人力资源环境分析
人力资源战略环境分析
• 企业制定人力资源战略、进行人力资源规划 的基础。
• 人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企 业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企 业的发展提供人力资源保障。
• 企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的 生存与发展，所以，人力资源环境分析作为 企业的一项基础性工作，对处于变化迅速的 动态环境中的企业非常重要。
• 环境的简单与复杂程度指那些与企业经营有关的外 部因素的多少。
• 环境的稳定和不稳定程度是指外部环境变化的速度 。
• 四、波特的五力竞争模型
第三节 人力资源外部环境分析
一、外部宏观环境 1、政治法律环境 • 政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度
、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因 素。 • 例子两税合一，加入WTO,<<劳动合同法的制定>>
从市场范 围的角度
用人单位内部市场 部门行业性市场
地区性市场
国际性市场 全国性市场
从社会认 定的角度
从市场环 境的角度
从市场供 求的角度
有组织的市场 无组织的市场
合法市场
非法市场
自由市场 垄断市场 政府干预性市场 均衡性市场
非均衡性市场
•(5)劳动力市场的功能和作用 ➢在实现劳动者和生产资料的结合中起纽带作用； ➢在协调劳动力供求关系中起调节作用； ➢在劳动者职业的转换中起媒介作用； ➢对劳动者就业竞争起到激励作用； ➢对企业管理水平和提高起鞭策和推动作用； ➢在开发利用人力资源中起导向作用； ➢为政府了解社会劳动分配状况起到“窗口”作用。
• 二、人力资源环境分析的内容和步骤
（一）人力资源环境分析的内容
• 企业外部环境分析可以分为两个层次：宏观 环境，包括政治、经济、社会文化和技术等 几个方面；
人力资源环境分析
第三节 人力资源外部环境分析
（三）劳动力市场
企业旳一种外部人员贮备，人力资源管理必须考虑旳外部原因。
这个企业人力资源外部“贮备”旳构造（年龄、性别等）、质量决定 企业能否寻找满足企业人力资源战略旳合适人选。
（2）潜在竞争对手研究
规模经济旳存在、技术和专业诀窍旳获取能力、学习和经验曲线 效应、品牌偏好与顾客旳忠诚度、资源要求、分销渠道旳建立等原因 决定了潜在竞争对手将面临旳进入壁垒。
进入该行业旳可能性主要取决于该行业旳前景怎样，行业增长率 高表白将来旳获利性强，而眼前旳高利润也颇具诱惑力。
对潜在竞争对手研究，还必须研究其退出障碍。一般而言，其影 响原因有固定资产专业化程度、退出成本过高、协同关系亲密程度、 感情障碍以及政府和社会旳限制。
法律原因涉及各国国内法以及国际公约旳有关要求等。（英国旳劳公法：企业 必须雇佣得到工作许可旳人，有关工会和就业旳法律，平等就业旳政策等）
因为存在差别，企业开展国际业务时，人力资源专业人员应首先对改正旳政治 法律环境进行全方面考察。
第三节 人力资源外部环境分析
（二）经济环境
主要指企业经营过程中面临旳多种外部经济条件。主要涉及一国或地域旳：
三、对环境不拟定性旳分析与处理
环境旳不拟定性按两种特征可组合四种情况：
简朴
复杂
稳 定
不拟定程度低：分析 过去环境对现状旳影
不拟定有所增长：在环境 分析中要考虑众多原因，
响有一定实际意义 但因为稳定，故可预测
不 稳
定
不拟定性进一步增长， 影响原因不多，但极 难预测
不拟定性最高。企业面对 原因众多且变化频繁。当 原因同步变化时，环境会 发生剧烈动荡
2023年人力资源行业市场环境分析
2023年人力资源行业市场环境分析人力资源行业是指为企业提供人力资源服务的机构，包括人力资源招聘、培训、管理、薪资福利等方面的服务。
作为现代企业组织结构的重要组成部分，人力资源行业在我国的地位和作用越来越突出，同时也面临着严峻的市场竞争和市场环境变化。
本文将对人力资源行业的市场环境进行分析。
一、政策环境人力资源行业在我国的发展得到了良好的政策支持。
2013年，“人力资源服务业十三五”规划纲要对人力资源行业未来发展进行了规划，并提出了一系列政策措施，包括加强人力资源服务监管、促进行业自律、扶持中小型企业等。
此外，近年来，国家不断出台一系列支持中小微企业发展的政策，为人力资源行业的发展提供了更为有利的政策环境。
二、产业链环境人力资源行业的产业链包括了人才招聘、培训、管理、薪资福利等各个环节。
与此同时，人力资源行业与其他相关行业（如教育、金融、信息技术等）的合作和互动也日益紧密。
这些环节和行业之间形成了各种纵向、横向的关系，产业链的完整性和协作性对于人力资源行业的良性发展至关重要。
三、市场竞争环境人力资源行业市场竞争激烈，招聘机构、人才代理机构、培训机构等众多竞争者争夺市场份额。
在互联网高速发展的背景下，各种新模式、新业态层出不穷，整个行业都在不断创新和发展。
同时，人力资源行业也存在一些不良现象，如虚假招聘、乱收费等，这些行为对整个行业声誉和市场生态造成不良影响。
四、人口结构环境人口结构的变化对于人力资源行业的发展有着直接的影响。
随着人口老龄化趋势加剧，退休人员占据越来越大的比例，减少了人力资源行业招聘和管理的对象，同时也增加了薪资福利等方面的需求。
与此同时，年轻一代的求职者对于工作环境、薪资待遇等方面的要求也逐渐升高，这对人力资源行业提出了更高的要求。
五、技术创新环境随着科技的发展，互联网、人工智能、大数据等技术的应用不断加强，在人力资源行业中也有了广泛的应用。
通过技术的支持，人力资源行业可以更加高效地进行招聘、管理、培训等工作，同时可以更好地了解市场趋势和人才需求，为企业提供更智能化的人力资源服务。
人力资源角度的外部环境分析
人力资源角度的外部环境分析外部环境对于企业的发展起着至关重要的作用。
作为人力资源管理者，了解和分析外部环境对于制定和实施有效的人力资源战略至关重要。
本文将从人力资源角度探讨外部环境分析的重要性，并介绍了常用的外部环境分析工具和方法。
一、外部环境分析的重要性外部环境分析是指对企业周边的经济、政治、社会、文化等方面的环境进行全面的调查和研究。
在人力资源管理中，外部环境分析具有以下重要性：1. 环境的变化对人力资源管理产生重大影响。
外部环境的变化会直接影响到企业的经营环境和市场需求，从而对企业的人力资源需求和配置产生影响。
通过对外部环境的深入分析，人力资源管理者可以及时调整和优化人力资源策略，以适应变化的市场需求。
2. 外部环境分析为人力资源规划提供依据。
人力资源规划是确定组织所需人力资源的数量和质量，并制定相应人才引进和开发计划的过程。
外部环境分析可以帮助人力资源管理者了解市场、行业和竞争对手的发展状况，从而合理预测人力资源需求的变化趋势，为组织的人力资源规划提供科学依据。
3. 外部环境分析有助于提高人才竞争力。
在全球化和信息化的背景下，人才的流动性大幅增加，竞争激烈。
通过对外部环境的深入分析，可以了解到其他企业的招聘、培训和激励政策，从而更好地制定人力资源管理策略，提高企业的吸引力和竞争力，留住优秀人才。
二、外部环境分析的工具和方法为了准确细致地分析外部环境，人力资源管理者可以使用一些常见的工具和方法。
下面列举了几种常用的方法：1. PEST分析：PEST分析是一种常用的宏观环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）和技术（Technological）四个方面。
通过对这四个方面的分析，可以了解到宏观环境对企业的影响和机遇。
2. 五力模型分析：五力模型分析是麦肯锡咨询公司的创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具。
该模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的威胁和新进入者的威胁。
人力资源环境分析
人力资源环境分析人力资源环境分析，又称为人力资源环境扫描，是管理者为了更好地了解企业的外部环境而进行的一种方法。
此方法的目的是帮助企业识别出存在于其周边环境中的机会和威胁，以帮助企业制定更加全面的人力资源规划和决策。
人力资源环境包括了各种外部因素，例如社会、技术、经济和政治等。
在这方面，我们需要了解企业所在地区和所处行业，以确定哪些因素可能对企业的人力资源管理产生重大影响。
在社会方面，我们需要考虑诸如人口、文化、价值观等，这些因素可能会影响到员工的生活方式和需要。
例如，在一个充满活力和多元化的社区中，企业可以更好地吸引到有才华的人才来为其工作。
在文化方面，我们需要了解文化差异对企业的人力资源政策的影响。
例如，在不同的国家和地区，劳动法律和规定可能大不相同，这对企业的人力资源策略产生重大影响。
在技术方面，企业需要关注全球变化和不断发展的科技。
新技术的增长可能导致岗位创新，也可能导致一些工作职责的过时淘汰。
因此，企业需要关注新技术对公司的职业发展和岗位专业化的影响，以制定更加科学和现代的人力资源管理策略。
在经济方面，公司需要关注各个市场和地区的经济发展情况，并与企业的人力资源策略相匹配。
例如，在一个充满机会和经济增长的地区，企业需要发挥更多的资源来吸引和保留人才，以更好地扩大市场份额。
在政治方面，企业必须了解各国政策的变化和法规的要求，这些因素将对企业的人力资源政策产生重大影响。
由于人力资源环境分析的好处多多，企业需要将其纳入到其规划和策略中。
这种方法可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
企业将更具有应变能力和灵活性，而且业务流程将变得更加透明，这将对企业提高其整体绩效指数产生积极影响。
总之，人力资源环境分析是有助于帮助企业了解其环境中机会和威胁的一种方法，可以让企业充分发挥其优势并为未来做出更好地准备。
通过结合多个领域的外部因素，企业可以制定创新的人力资源策略，从而实现更高的绩效和成功的创造。
人力资源环境分析
例：PEST宏观环境分析法
可能产生影响的因素包括：
➢ 社会方面：我们的某些商业活动是否会削弱我们对公 众的吸引力？我们现有的市场会不会受到威胁？或者 我们有没有新的发展机会？是否会有大规模的人口统 计活动？如果我们不是处在商品消费链的末端，那么 我们是否知道谁是哪些最终消费者？影响他们的因素 都有哪些？
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例：PEST宏观环境分析法
可能产生影响的因素包括：
➢ 经济方面：汇率是否会影响我们的进出口？公司的税 额是否会改变？利率会对我们的投资产生什么样的影 响？利率，税率等是否会影响我们的客户的消费习惯？ 我们与客户和供应商之间的财务关系是否安全？我们 的股东期望达到什么样的目标？我们是否有必要引进 外部资金来加强我们的战略？
和发展。即要重视未来可能影响企业人力资源状况的各方 面情况。
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第二节 人力资源环境分析的基本方法
人力资源环境分析方法主要有：
➢ PEST宏观环境分析法 ➢ SWOT分析法 ➢ 对环境不确定性的分析和处理 ➢ 五因素分析法
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第二节 人力资源环境分析的基本方法
一、PEST宏观环境分析法
主要包括影响企业的四大类外部环境因素： 1. 政治的/法律的（Political）：国家政策，法律法规 2. 经济的（Economic）：经济周期、消费、投资、失业、
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第二节 人力资源环境分析的基本方法
二、SWOT分析法
➢ 是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法。 ➢ 将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起
来，把企业内外环境所形成的优势(Strengths)、劣势 (Weaknesses) 、机会(Opportunities)、威胁 (Threats) 四个方面的情况结合起来进行分析，以寻 找制定适应本企业实际情况的战略的方法。
人力资源管理的内外部环境分析
人力资源管理的内外部环境分析人力资源管理是组织内部重要的管理职能之一，在日益竞争激烈的商业环境下，了解和分析人力资源管理的内外部环境对于企业取得竞争优势至关重要。
本文将从内部和外部两个层面来进行人力资源管理的环境分析。
一、内部环境分析内部环境是指组织内部对人力资源管理产生影响的因素。
它包括组织文化、组织结构、人力资源策略、员工技能与能力等方面。
1. 组织文化：组织文化对人力资源的管理产生巨大影响。
组织文化决定了员工的价值观、行为准则和工作态度。
若组织文化积极向上、鼓励创新和员工发展，将有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
2. 组织结构：组织结构反映了企业内部的权力关系、责任分配以及决策层次。
人力资源管理需要与组织结构相协调，才能更好地支持战略目标的实现。
例如，扁平化的组织结构有利于员工的沟通和参与，而层级过多的组织结构则容易导致决策滞后和信息传递不畅。
3. 人力资源策略：人力资源策略是企业管理的重要组成部分，它涉及到员工招聘、培训、激励、福利等多个方面。
人力资源管理需根据组织战略目标，制定相应的人力资源策略，以确保员工的能力和素质与企业需求相匹配。
4. 员工技能与能力：员工的技能与能力是组织内部重要的资源。
人力资源管理应关注员工的培训和发展，提升员工专业技能、领导能力和创新能力，以适应快速变化的商业环境。
二、外部环境分析外部环境是指组织所处的社会、经济、法律和技术等方面的因素，对人力资源管理产生着深远的影响。
1. 社会因素：社会因素涉及到人口结构、价值观念、劳动力市场等方面的变化。
例如，随着老龄化社会的到来，企业需要面对员工年龄结构的改变，并采取相应的人事政策来保证员工的工作质量和效率。
2. 经济因素：经济因素包括经济增长、就业市场、薪资水平等方面的变化。
企业需要关注宏观经济形势，合理制定招聘政策、薪酬福利体系，以吸引和留住优秀的人才。
3. 法律因素：法律因素对人力资源管理起到规范和保障的作用。
人力资源管理的环境分析
三、人力资源管理的内部环境分析（续）
在分析具体人力资源管理活动所面临的组 织内部环境时，通常涉及以下几个要素：
组织工作的性质； 组织工作的群体； 组织的领导者； 组织的员工； 组织的人事政策； 组织文化。
践所形成的、并为全体成员所共同遵守的价值观、 道德规范和行为准则。 由于每个国家、每个地区、以至每个组织的文化不 完全相同，导致其成员的行为也不完全一样。 组织在进行人力资源开发与管理时，必须注意其所 处文化的背景。
5. 政治环生的，因此，政治环境必 然会对组织的人力资源管理活动产生影响。
因人力资源管理同劳动力市场有着极其密切的关 系，故在分析其外部环境时，还要分析劳动力市 场情况。
劳动力市场 经济发展水平和经济发展态势 科学技术 社会文化 政治法律
1. 劳动力市场
劳动力市场是组织的一个外部人员储备，是组织 获取人力资源的源泉。为了尽可能准确地估计和 预测组织所需人员的方向和可能性，组织应尽可 能多地了解和掌握劳动力市场的信息。
从整体上看，人力资源管理应与组织战略和组织结构 相符合、相匹配。
人力资源管理之所以要与组织的战略相符合，是因为 人力资源管理属于组织的职能管理，其目的在于：有 助于组织目标的实现；
人力资源管理之所以要与组织结构相匹配，是因为人 力资源管理活动不仅仅是组织中人力资源管理部门的 专职，它还广泛地涉及到其它层次和部门。
不但要了解其数量信息，还要了解其质量信息。 不但要了解其静态的信息，还要了解其动态的信
息。 还要了解获取信息的渠道。
2. 经济环境
一个国家的经济发展水平和经济发展态势对人力资源 管理的影响较大。
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第一章人力资源规划环境分析1.1战略环境分析一、战略环境分析的目的（一）战略环境分析的定义战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。
战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。
战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
（二）环境分析的目的1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。
2.通过环境分析，结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。
3.随着电子产业日新月异的变化，企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存与发展，在原有的基础上扩展自身的发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。
二、战略环境分析的内容一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。
也就是说随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性（一）企业的战略目标长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定：2013年力争实现销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元，2015年计划整体收入突破1500亿元。
公司内部已经展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，明确以价值发展和规模发展作为突破方向；此次千亿企业的目标，不是只强调规模的成长，而是将价值增长放在核心地位，力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标（二）影响战略环境的因素1.外部环境因素企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。
由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。
2.内部环境因素企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分2.1人力资源外部环境分析一、外部宏观环境（一）政治法律环境企业经营离不开国家特定的政治制度、方针政策和法律环境的影响。
企业制定和实施任何人力资源战略，都必须符合国家和地方政府主管部门发布的各种劳动法律、法令和法规，这是企业能够正常、永续经营的重要保证。
目前，我国已经实施的《劳动法》《工会法》《妇女法》等法规对人力资源管理实践有重要的影响。
目前，我国正处于经济腾飞期间，根据“十二.五”国家发展规划，在此期间的重要目标包括发展5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团，培育3～5个国际知名品牌，龙头企业自主品牌出口比例达到本企业出口量的50%以上。
”目前，在我国家电行业中已经取得规模优势的企业包括海尔、海信(科龙)、美的、格力、志高、格兰仕、长虹、康佳、创维、TCL等企业。
在这10家企业中，已经成功跨越千亿元门槛的企业有海尔、和美的。
这也意味着要成为5家企业之一，家电企业首先需要跨越规模关。
（二）经济环境经济环境是影响人力资源管理的主要外部环境因素、国家经济发展状况直接影响着社会的劳动力供需，从而对企业人力资源战略产生重要影响。
经济发展强劲必然拉动各行业的发展，使劳动力需求增加，劳动力价格上升，企业人力资源成本也势必提高。
相反，如果经济发展缓慢，则劳动力需求降低，价格下降，企业劳动力成本将会大大降低。
放眼国内近两年的家电市场，尽管受到国际金融危机的影响，但是在家电下乡、家电以旧换新、出口退税等政策的拉动下，国内的家电市场迎来了新的繁荣期。
来自中怡康的监测数据显示，2010年，家电国内市场规模首破万亿元大关，全年国内家电销售增速超18%，创下过去10年之最。
消费者对家电的消费需求越来越高，并且消费能力越来越强。
（三）劳动力市场劳动力市场是企业外部的人员储备，从这个市场中可以找到企业所需要的各种员工，因此劳动力市场的变化也影响到企业的劳动力的变化。
在劳动力市场中劳动力参与率、人口平均寿命、特定岗位的素质和技能要求、经济发展水平与产业结构等都会影响市场中劳动力的变化。
企业制定人力资源战略，必须确定一定时期内劳动力需求的种类和数量，必须了解社会劳动力的供给、构成以及对特定人力资源的市场需求，才能有的放矢，掌握主动。
长虹集团要在未来3年实现战略目标，意味着需要大量的人才。
其中包括中高层管理人员，企业要扩大规模发展，提高管理绩效重要；尖端技术人员，开发和更新产品，以满足顾客不断变化的需求；销售人员，将产品推出市场，打开消费者渠道。
我国目前的劳动力市场有大量的中层技术人员和销售人员，但缺乏高端的管理技术人才。
（四）自然环境自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。
所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会。
目前我们面临的自然环境相当稳定。
（五）科学技术环境企业经营中的技术变革对企业经营产生了深刻的影响，随着技术与产品更新周期越来越短，导致现有岗位不断发生着变化，不断出现的新岗位要求更多掌握着新知识、新技术、新技能的员工来胜任。
因此企业要密切关注科技发展动向，预测本企业业务及岗位对工作技能需求的变化，制定和实施有效的人力资源开发计划。
目前，电器行业的技术水平不断提高，我们未来的产品也将定位在智能产品。
虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系：建立了统一的多元化开放式智能操作系统，实现人机交互；建立了内容服务和软件服务运营商店，通过软硬件的系统升级，实现差异化的增值服务；通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。
在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间，以终端+服务为突破口，打造智能终端生态产业链，并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。
这是长虹基于当前产业环境、时代背景下对“智能战略”的思考。
（六）社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。
社会文化是经过于百年逐渐形成的，它影响和制约着人们的观念和思维，影响着人们的行为。
社会文化的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。
随着社会的进步，社会文化向多元化发展，逐渐更加开放，重视“人“的理念，而长虹集团责坚持以人为本的发展理念。
二、外部微观环境产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。
在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。
迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。
按照迈克尔·波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：1.潜在的进入者;长虹集是为电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。
壁垒低：对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低；需求量大：中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。
随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者；外来品牌:随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。
新进入的外国公司将对长虹市场份额和行业地位产生影响。
2.供应商的议价能力;供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
价格：家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量；垄断：对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断；质量：如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供应商的行为而降低。
3.购买者的议价能力;买方议价能力是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。
为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣；客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价；企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准。
4.替代品;如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。
电器产品的替代品较少。
装饰化方向：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品；智能化方向：随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化；环保化方向：随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准，能环保家电产品逐渐成为市场趋势。
5.现有竞争者之间的竞争在一直竞争激烈，热闹非凡的“家电江湖”中，群雄争霸的故事从未停止。
在我国家电行业中已经取得规模优势的企业包括海尔、海信(科龙)、美的、格力、志高、格兰仕、长虹、康佳、创维、TCL等企业。
在这10家企业中，已经成功跨越千亿元门槛的企业有海尔、和美的。
1.3人力资源内部环境分析一、财务资源资产负债率：一般认为，资产负债率应保持在50%左右，这说明企业有较好的偿债能力，又充分利用了负债经营能力。
资产负债率=（负债总额/资产总额）×100%连续三年的资产负债率分别为13.9% 10.67% 25.33%。
长虹集团的连续三年的资产负债率都在26%以下，说明本企业的自有资金比较充裕，没有较好的利用财务杠杆。
二、组织资源长虹实行直线职能制。
随着长虹销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。
从1994年开始，长虹开始采用事业部制的组织结构。
然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。
长虹再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。
集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。
在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。