制程平衡率计算方法
精选标准工时与生产线平衡计算
生产线平衡的改善方法
1、分割作业
缩短瓶颈时间
2、缩短时间
3、增加人员
生产线平衡的改善方法
减少人员
3、减人
1、分割作业、省略工序
2、合并作业、省略工序
生产线平衡的改善事例
取消事例-小支架取消1pc拉钉
改善前: 小支架两端均以2PCS拉钉固定,过于密集.向设计建议减少拉钉,改善后: 将前板一侧2PCS拉钉改为1PC拉钉.
标准工时定义分解
标准工时的基准都是“一个”：一个作业人员、一道工序、一个组件、一个产品等。比如一道工序，是由3个人共同用10秒钟时间完成的，则这道工序的标准时间不是10秒钟，而是10秒×3 = 30秒钟。 标准工时是基于经过努力可以接近或完全达到的标准，不是取熟练程度最好的作业人员，也不是取熟练程度差的作业人员来作为测试的对象；而是取熟练程度中等以上的作业人员为对象来进行测试。 因为是“标准”，所以就不能考虑各种外在的因素。这个“标准”才会有意义。 保障生产条件完全正常，是工厂管理中最重要的工作。所以，针对实际与“标准”之间的差异，就是工厂要进行改善的重点。“标准”才可以发挥出它应有的“比较价值”。 正常生产条件包括：机器设备运行良好、物料供应顺畅、人员配合正常等因素。 作业员在操作中的动作是否顺利流畅，也是影响“标准工时”是否“标准”的关键。如果作业员因自身或外界因素影响，动作时断时续、时快时慢，这样测算出来的工时，就不能算作是“标准工时”。
The Do 應站著取時間 應站在你可以觀察到操作者進行操作的地方 一個總的原則是:與員工最好保持2米的距離
時間研究的步驟
秒表法制定标准工时
剔除異常值
美国机械工程协会（SAM）对异常值定义为：“某一单元的秒表读数，由于一些外来因素的影响而超出正常范围的数值”剔除异常值常用的方法——三倍标准差法。
制程平衡率计算方法
制程平衡率计算方法1.引言制程平衡率（Process Balance Rate，PBR）是指在一个生产制程中，不同工作站之间负载的均衡程度。
通过计算制程平衡率，企业可以了解制程中的瓶颈工作站，并基于此做出调整，以提高整体生产效率。
本文将介绍制程平衡率的计算方法。
2.制程平衡率的计算方法在进行制程平衡率的计算之前，我们首先需要了解以下几个概念：- CT（Cycle Time）：表示一个工作站完成一件产品所需的时间。
- TPT（Total Processing Time）：表示整个制程完成一件产品所需的时间，即各个工作站的CT之和。
- WIP（Work in Process）：表示在制品库存中的产品数量。
- TH（Throughput）：表示每单位时间内完成的产品数量。
PBR=TH×CT/WIP其中，TH可以通过每个工作站每单位时间所完成的产品数量之和得到，CT可以通过各工作站的TPT之和得到，WIP可以通过在制品库存中的产品数量得到。
3.实例说明为了更好地理解制程平衡率的计算方法，我们以一个汽车装配厂的生产制程为例进行说明。
假设该制程共有三个工作站，每个工作站的CT分别为5分钟、8分钟和6分钟。
在制品库存中的产品数量为100件，生产了200件产品，耗时总计120分钟。
首先，计算TH。
由于生产了200件产品，耗时总计120分钟，因此TH=200/120=1.67件/分钟。
然后，计算CT和TPT。
CT=5+8+6=19分钟，TPT=19×200=3800分钟。
最后，计算制程平衡率。
PBR=1.67×19/100=0.318，即31.8%。
4.制程平衡率的优化通过制程平衡率的计算，我们可以看出哪些工作站是制程中的瓶颈，从而采取相应的措施进行优化。
例如，如果一些工作站的CT远远大于其他工作站，那么这个工作站很可能是制程的瓶颈，应考虑增加资源以提高其生产效率，并达到平衡。
此外，制程平衡率还可以帮助企业进行工作站的调整和规划。
制程平衡率计算方法PPT学习教案
第6页/共17页
2010.04.21
（一）瓶颈的解决办法
5.不让瓶颈产生不良品
瓶颈产生一个不良品，它的生产效率就等于
零了，必须重新浪费一倍的时间再做出一
个产品。所以,要减少瓶颈产生不良品,所有
的质量改进措施都必须面向瓶颈，优先改
进瓶颈，以提高整条生产流水线的效率。
2010.04.21
（三）瓶颈的查找方法
3.IE的运用
IE又叫工业工程学，是关于怎样做工程分析、怎样做动作分析、
怎样做时间分析、怎样进行平衡率分析和怎样进行搬运分析的学
科。简单来说，就是如何把生产资源最合理地配置在一起。
如果通过5S还不能发现瓶颈，就只能通过IE进行纸上作业，计算
每一道工序的作业时间，依据理论时间的测算，来估计瓶颈可能
不让瓶颈存在丝毫的动作浪费和加工浪费不让瓶颈存在丝毫的动作浪费和加工浪费瓶颈处可能隐藏着技术部门带来的一些加工浪费需要通过流程效瓶颈处可能隐藏着技术部门带来的一些加工浪费需要通过流程效率的改善寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费活动等待活动无率的改善寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费活动等待活动无用寻找活动并加以排除
第7页/共17页
2010.04.21
（一）瓶颈的解决办法
6.减少瓶颈后道工序的不良或报废，以减少瓶颈再追加生产的机会
瓶颈后道工序假如产生不良品或报废，意味着瓶颈工序做出来的半
成品就白做了，这叫产生不良或报废的损失。整个质量管理的第
二优先顺序，是管理瓶颈工序的后 面几道工序。要想尽办法让它
们不要产生报废品、更不能返工返修。因为只要一报废，就意味
着瓶颈工位的效率损失会对整个生产效率产生影响。
生产线平衡
IE项目组：郭 忠 课 时：60分钟
GWM-PPT V2012.2
课程大纲
一、题目产生背景
二、生产线平衡方法论 三、改善组织建立
四、预计收益
GWM-PPT V2012.2
一、题目产生背景
1、生产线平衡的产生
从福特生产方式开始，多数生产采用流水连续作业方式。
生产线进行了细化分工，简化了作业难度，使作业熟练度容易 提高，从而提高了作业效率. 作业细分化后，各工序（工站）作业时间实际上不能完全 相同，这种工序间不均衡，就会导致作业等待与在制品堆积。
操作分析
[人机操作/联合操作/双手操作]
动作分析
[动素分析/动作经济原则]
第二步：消除生产的浪费
八大浪费消除
不良修 正浪费 制造过 动作浪费 多(过早) 浪费 八大浪费 加工过 等待浪费 剩浪费 在库量过 搬运 多浪费 浪费 管理 浪费
制作浪费改善前/后比较图
GWM-PPT V2012.2
第三步：利用方法研究进行改善
流程分析
[四大原则/五大内容/六大步骤]
瓶颈时间
产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈 工时，它决定产线的产出速度。
7
GWM-PPT V2012.2
二、方法论--常用术语- 单件标准时间
一个作业员独自完成一个产品所有加工作 业所需的时间. (单位:小时) 时间 T1
瓶颈时间
T2
T3 T4 T5
S1
GWM-PPT V2012.2
S2
S3
备注： 工站4共有两台设备，两人均为独立作业，作业内容相同，单 机工时12S；即此工站12S产出两件产品，两种计算方式如下： L/B1=(8+9+10+6+8+9)/(10*6)=50/60=83.3% L/B2=(8+9+10+12+8+9)/(10*7)=56/70=80%
平衡率——精选推荐
平衡率如何计算?不知你问的平衡率是关于哪方面的?我给说说生产线平衡的定义计算及改善方法一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。
换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。
节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。
如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。
在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。
流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。
更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。
例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。
正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。
瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。
因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。
当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。
制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。
然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。
除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。
为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
标准工时
标准工时、瓶颈工时
在IE中，有几个关于产品的工时需要了解并掌握，特整理如下：
1、循环工时（Cycle Time）--C/T
单个站位周期作业时间、不包含作业放宽的工时，一个产品的Cycle Time，即为该产品所有站位的Cycle Time总和。
2、标准工时（Standand Time）--S/T
在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。
其构成为：
计算方式为：
标准工时=正常时间+放宽时间
=正常时间×（1+放宽率）
=平均操作时间×评比系数+放宽时间
=平均操作时间×（1+评比系数+放宽率）其中：平均时间是指观察后：（∑产品C/T/观测周期数）
3、瓶颈工时（Bottleneck Time）--B/T
在流水线作业下，产品产能可透过B/T进行计算，如下：
日平均产能=日工作时间/Bottlenect Time×生产效率
4、实际作业时间（Actual Tact Time）--T/T
与客户需求量相关，取决于客户需求，其计算过程为：
T/T=日工作时间/日客户需求量
其中，又以T/T来变更产品的C/T,当C/T接近于T/T时为最佳管理要求。
C/T>T/T时，
说明产线有改善空间，而C/T<T/T时，又会造成多生产，增加库存。
5、总制造时间
即一个产品所有站位的C/T总和。
6、总制程时间
包含平衡损失的工时通常为：
B/T*站位数
7、平衡率
即编程效率，计算过程为：
总制造时间/总制程时间。
IE基础知识培训-平衡率分析
3/38
生产线平衡的优点
1. 平均分配各作業員的工作負荷 2. 找出瓶頸作業項目 3. 建立裝配線的標準速度 4. 決定工位的數目 5. 決定裝配以及包裝的人工成本 6. 決定每項作業項目佔總工作量的百分比 7. 幫助工廠佈置的工作 8. 降低生產成本
分解動作時間量測,一般每個動作測量5次為 宜; ❖ 量測人員應站在作業員斜后面1米以外,以能 看清楚全部操作動作為准則; 測試中不能打擾作業員的正常操作,和引起 作業員的緊張;
工时测量
時間測量流程
數據與信息記錄
16/38
作業內容
測試中判斷作業員的速度水平,並作如實 記錄,不可修改量測數據;
❖ 若有其他特殊情況,也應加以實錄;
❖
若T≥CT:將CT設為上限,重排
時 間
平均時間T
CT
還有什么方法
S1 S2 S3 S4 S5 工
站
若T略小於CT:將CT設為上限,消除瓶頸
時間
CT 工站
30/38
平衡的步驟
若T嚴重小於CT: 將CT設為上限,重排 錯誤的做法是:消除瓶頸
28/38
平衡的步驟
Step 3: 方法研究改善 程序分析 [四大原則/五大內容/六大步驟] ❖ 操作分析 [人機操作/聯合操作/雙手操作] 動作分析 [動素分析/動作經濟原則]
29/38
平衡的步驟
Step 4: 山積表平衡
算出需求產出周期時間[CT=可供時間*OPE/需求量]增加可供時
間
生产公式
工厂一般常用的计算公式小单元生产：Cell production）1：生产设备的平衡率：生产能力（拼劲工序的产能）/潜在能力（所有工序产能之和/工序数）×100%:2：TACK TIME（流水线节拍：（每天运行的时间×95%时间利用率）/（日计划产量X良品率）3：线速1:每小时有效作业时间（3600秒/96%）/每小时目标产量线速2：皮带长/节拍4：人均產能：實際產量/投入時間/人數5：生產效能：實際產量/可生產數量6：LOSS RATE平衡损失率：1-平衡率7：S.T是標准時間(Standard Time)：標準時間=正常時間*（1+寬放率5%-10%）=（觀測時間*評比係數）*（1+寬放率5%-10%）8：寬放率（%）：寬放時間/正常時間) X100%9：流水线平衡率公式：LB （line balance）公式A：【(各工序时间之和) / （瓶颈工序时间×工序数）】×100% 公式B：【(各工序时间平均数) / 瓶颈工序时间×100%10：流水线人员工程改善公式=（1-平衡率）×工序人数11：CYCLE TIME流水线单个生产周期：标准工时×工序数12：工序计算公式：每小时产能/标准工时13：公式1：标准产能：3600秒/标准工时公式2：[工作时间／产品整体工序时间］*流水线人数品质计算公式：1:Ppm=不良数/投入数×10的6次方稼动率：实际作业时间 / 总投入时间*100%2: 依据公式：Ca=(X-U)/(T/2) ，计算出制程准确度：Ca值 (X为所有取样数据的平均值)3:. 依据公式：Cp =T/6σ，计算出制程精密度：Cp值4: 依据公式：Cpk=Cp(1-|Ca|) ，计算出制程能力指数：Cpk值5: Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策）A++级 Cpk≥2.0 特优可考虑成本的降低A+ 级 2.0 ＞ Cpk ≥ 1.67 优应当保持之A 级 1.67 ＞ Cpk ≥ 1.33 良能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A＋级B 级 1.33 ＞ Cpk ≥ 1.0 一般状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级C 级 1.0 ＞ Cpk ≥ 0.67 差制程不良较多，必须提升其能力D 级 0.67 ＞ Cpk 不可接受其能力太差，应考虑重新整改设计制程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（三）瓶颈的查找方法
3.IE的运用 IE又叫工业工程学，是关于怎样做工程分析、怎样 做动作分析、怎样做时间分析、怎样进行平衡率分 析和怎样进行搬运分析的学科。简单来说，就是如 何把生产资源最合理地配置在一起。 如果通过5S还不能发现瓶颈，就只能通过IE进行纸 上作业，计算每一道工序的作业时间，依据理论时 间的测算，来估计瓶颈可能是哪个工位。 挖掘瓶颈的关键是，不管是制造流程，还是管理流 程，都让它们透明化、可视化、标准化、安定化， 只有这样才好管理。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（一）瓶颈的解决办法
1.充分利用瓶颈中的所有时间 瓶颈的效率决定着整个生产流程的效率，所 以要想方设法利用瓶颈的每一分钟，不让瓶 颈因午休等因素停产。 2.不让瓶颈有任何待料而产生停工损失 在瓶颈工序的前面，可以多准备一些缓冲的 安全库存，预防瓶颈工序断料，因为瓶颈工 序的停工意味着整个生产必然损失效率。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
谢谢参与，下次继续！
2010.04.21
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（四）几个解决平衡率问题的方法
1.让流水线透明化以创造易于发现和解决平
衡问题的条件 流水线透明化，就是让流水线在管理者眼睛 的可视范围之内不再分割。流水线透明化之 后，企业就可以创造出一个很容易发现问题、 解决问题的途径。但这个问题解决的前提在 于创造出一条可视化的流水线，而这个流水 线创造的前提，来自于IE的知识。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（二）瓶颈位置的转移
������ 瓶颈转移的方向 瓶颈可能是由一台设备向另一台设备转移；也可能从一个工 位向另一个工位转移；还可能会从一个部门向另一个部门转 移。在生产部门能够高效生产后，瓶颈就会转移到业务部门， 生产部门需要更多的订单，才能满足生产的高效率。 ������ 瓶颈的具体形态 瓶颈的形态，可能是物理性的，也可能是流程性的，还有可 能是政策性的。物理性和流程性的瓶颈好理解，政策性的瓶 颈是指企业的政策可能造成整个效率难以达到最高，比如不 正确的绩效考核制度可能成为企业运营的瓶颈。
漳浦桂宏工业有限公司
（一）瓶颈的解决办法
6.减少瓶颈后道工序的不良或报废，以减少瓶颈再 追加生产的机会 瓶颈后道工序假如产生不良品或报废，意味着瓶颈 工序做出来的半成品就白做了，这叫产生不良或报 废的损失。整个质量管理的第二优先顺序，是管理 瓶颈工序的后 面几道工序。要想尽办法让它们不要 产生报废品、更不能返工返修。因为只要一报废， 就意味着瓶颈工位的效率损失会对整个生产效率产 生影响。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（一）瓶颈的解决办法
3.不要让瓶颈产生短暂停机，或者生产速度降低 这个问题的解决办法和第二点相同。 4.不让瓶颈存在丝毫的动作浪费和加工浪费 瓶颈处可能隐藏着技术部门带来的一些加工浪费， 需要通过流程效率的改善，寻找整个瓶颈过程中隐 藏的浪费活动、等待活动、无用寻找活动，并加以 排除。瓶颈中每找回、排除一分钟的无价值活动， 企业的流水线就会多解放出来一分钟的产能。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（三）瓶颈的查找方法
1.观察法 即管理者查看车间里每一道工序和每一台设备，看 哪一套工序或设备的前面堆积着很多待加工的半成 品，很可能这道工序或设备就是瓶颈。 2.先做5S 观察法很简单，但很多企业做不到。因为很多企业 的半成品堆积在中转仓库，根本看不出来哪里是瓶 颈。 在这种情况下，企业可以先做5S,让现场井然有序， 即现场出现的东西，尽可能地定量限制，借助这种 方法比较容易发现瓶颈。
漳浦桂宏工业有限公司
制程平衡率损失
工程部IE 黄荣林
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
生产企业的生产效率损失，可能与企业本身 的生产不平衡有关。从理论上说，只有达到 平衡，各种资源的利用率和效率才最高。流 量平衡化产生效率最佳化，是所有生产系统 追求的终极目标。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（二）瓶颈位置的转移
什么是瓶颈转移
企业原来的瓶颈改善后，它可能转移到原来
第二名的位置。因原来瓶颈的效率提升，导 致新瓶颈会向第二名的位置转移，所以，必 须持续进行瓶颈的攻坚战，不断地想办法， 找出新瓶颈在哪里，不断解决瓶颈，整条流 水线的产量才会提高。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（一）瓶颈的解决办法
5.不让瓶颈产生不良品 瓶颈产生一个不良品，它的生产效率就等于 零了，必须重新浪费一倍的时间再做出一个 产品。所以,要减少瓶颈产生不良品,所有的质 量改进措施都必须面向瓶颈，优先改进瓶颈， 以提高整条生产流水线的效率。
2010.04.21
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（四）几个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决平衡率问题的方法
2.把高峰的工作移到低谷去做 把工作进行恰当的分配，把高峰的工作移到低谷去做，就能 解决某一段时间工作集中，某一段时间却无事可做的效率损 失。 3.低谷的人员支持高峰的人员，缓解高峰岗位的工作量 用低谷的人员，即作业时间、周期比较短的人去支持高峰的 人员，以缓解高峰岗位的工作量，可以解决瓶颈问题，但这 需要以多能工作为前提。 吊挂工件的问题 4.釜底抽薪：平准化 平准化就是想办法把数量和品种平均化。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
流水线平衡率和瓶颈的概念
1.流水线平衡率
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
生产系统内部流量不平衡的改善策略
平衡率改善的关键是打破瓶颈，在生产系统 内部改善整个流量的不平衡。发现瓶颈，并 想办法释放和提高瓶颈的效率，是提高企业 其他资源利用率的一个根本对策。
生产企业中几个平衡的概念
1.季节的波动 工作量在淡季与旺季不同，所以企业需要通过重新排列组合 取得设备、人力及所有生产资源的平衡。 2.节奏同步进行 即前后工序能否同步进行的一种平衡。 3.流水线的平衡 在一条被组建的流水线里，经常会出现某一个工位或某一道 工序被分配到的工作标准时间长短不一，从而直接导致它们 的产量不一。各工位的工作量和所需的工作时间一致，才能 将资源的利用率达到最高。
2010.04.21
漳浦桂宏工业有限公司
（一）瓶颈的解决办法
7.由瓶颈向前道工序传递需求信息 提前告诉前道工序瓶颈工序要做什么，以此 保证瓶颈不会停工待料。 8.添加设备 如果在不添置机器的情况下，用尽了一切办 法，瓶颈还是瓶颈，这时，企业为了提高生 产效率，就只好再添置设备，以排除瓶颈对 整个生产效率的影响。