格兰仕的成本管理(PPT 79页)
格兰仕成本管理
格兰仕成本管理格兰仕成本管理买不来、带不⾛的格兰仕成本管理格兰仕企业(集团)有限公司是以1996年微波炉价格战⼀举成名，此后⼜发动了⼀系列连续、⼤幅度的降价⾏动，为⾃⼰赢得了约70%的市场份额。
⼤⼒度价格战依靠的是⼤幅度的成本下降。
格兰仕的成本管理已经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能⼒的结合体，并且与企业的总成本领先战略和“物美价廉”核⼼价值观有⾼度的内在⼀致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不⾛，溜不掉”的核⼼竞争⼒。
格兰仕成本管理的核⼼有3条。
⼀、战略：超越规模经济的秘密不少⼈认为，格兰仕通过扩⼤⽣产规模获得成本优势，利⽤这种成本优势率先发动价格战，赢得更⼤市场份额，进⼀步提⾼⽣产规模，获得更⼤的成本优势，如此良性往复。
这已经是格兰仕公开的秘密。
但是这种分析显然经不起细致的推敲。
第⼀，有专家对微波炉⾏业的规模经济问题做了分析，认为在1万到100万台之间，规模引起成本降低的效果还算明显，⽽到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。
这也是美的集团等后来者继续⼤举投资微波炉的理由。
第⼆，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对⼿完全可以采取战略性的先发制⼈⾏动，超越格兰仕。
也就是说，在规模尚未达到格兰仕的⽔平之前，把价格降到⽐格兰仕还低的⽔平，推动市场份额上升，再提⾼规模，获取规模经济。
不管靠股民的钱，国家投⼊的钱，银⾏的贷款，还是国外来的⼯业资本，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资本有限的最⼤对⼿应该不是难事。
这两种情况依靠⼀般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济⼀定有什么更深的秘密，抑或它根本就已经超越了规模经济。
其实，格兰仕是通过“固定成本最⼩化、变动成本固定化”，⼤⼤超越了⼀般⼈所认识到的规模经济。
这⾥的⼀个经典故事就是梁庆德说服欧洲公司把变压器⽣产线搬到格兰仕。
1997年前后，在⾦融危机的压⼒下微波炉价格被⽇韩压得很低，以变压器这个零件为例。
欧洲当时⽣产的单位成本为25美元，⽇本⼈出⼝单价只要11美元，欧洲公司⽆法承受。
运营管理案例：格兰仕的运作战略ppt课件
4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility):
对产品需求的种类及数量的改变的反应能力。
重要性：对产品种类及数量能够迅速反应，有助于企业根 据市场情况及消费者需求及时灵活的作出调整，赢得更多 市场机会。
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5.创新(Innovation):
推出新的产品或使用新的工艺流程。以新产品在总销 售量中所占的百分比、 新产品推出的频率、已推出的 新产品的成功率、 在研究和开发中的花费占总销售的 百分比、 在工艺流程中采用新技术的频率等为衡量标 准。
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
为优质的象征。
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此公司与众不同的能力是什么? 这些能 力如何帮助公司提高竞争优势？
此公司与众不同的能力有： 1. 通过OEM协议转移生产线； 2. 通过价格战来扩大市场份额
重要性：创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新可 以提高生产效率，降低生产成本，为企业带来更大的 效益。
6. 服务(Service):
重要性：好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产
品，好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
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■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
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（三）、从产品领域：
1、微波炉应放弃80%市场占有率的目标，但应保持50% 以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利 润和定价的主动权；
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内 在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是 可能的，宜更加重视，重点培育；
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
格兰仕的成本控制精编版课件
技术创新与降本增效
不断推进技术创新和工艺改进，提高生产效率和产品质量。
资本运作与成本控制
合理配置资金
根据企业战略和发展需要，合理配置资金资源，降低 资金成本。
投资决策与成本控制
在投资决策过程中，综合考虑投资回报与风险，优化 投资组合，实现成本控制。
财务风险管理
建立健全财务风险预警机制，加强风险管理，确保企 业稳健发展。
用，降低浪费和成本。
03
能源成本
优化能源使用，采用节能技术和 设备，降低能源消耗和成本。
02
劳动力成本
提高生产效率，减少生产过程中 的无效时间和浪费。实施精益生
产，降低人工成本。
04
制造费用
优化制造流程，提高设备利用率 ，降低制造费用。
格兰仕的生产流程与效率提升
01
流程优化
对生产流程进行全面梳理和优化， 消除生产过程中的瓶颈和浪费。
持续优化
继续优化生产流程、降低成本、提高效率， 保持成本领先优势。
技术创新
加大技术创新投入，提高产品质量和生产效 率，降低成本。
绿色发展
积极推广绿色发展理念，引入环保技术，降 低生产过程中的环境污染。
THANKS。
精益生产
实施精益生产理念和方法，消除浪 费，提高生产效率。
03
02
自动化
采用自动化设备和工艺，提高生产 效率和产品质量。
持续改进
建立持续改进机制，不断优化生产 流程和管理。
04
质量与成本的关系及控制
质量与成本的关系 质量成本控制 预防成本
质量检测与反馈
质量与成本之间存在密切关系。提高产品质量会降低售后维修 和重修的成本，但同时也需要投入更多的资源和费用。
格兰仕生产成本控制方法
06 结论与建议
对格兰仕生产成本控制的总结
格兰仕采用了一系列有效的生产成本 控制方法，包括目标成本法、作业成 本法和标准成本法等，成功地降低了 生产成本并提高了竞争力。
格兰仕建立了严格的采购管理制度， 通过集中采购、比价采购和战略合作 等方式，降低原材料和零部件的成本。
格兰仕注重技术创新和工艺改进，不 断优化产品设计、生产流程和制造工 艺，从而降低制造成本和浪费。
1978年
公司成立，以羽绒加工业起家。
1993年
成立微波炉电器公司，成为中 国最大的微波炉制造商。
2010年
开始转型为综合性白色家电集 团，产品线涵盖微波炉、烤箱、 冰箱、洗衣机等。
公司现状与地位
中国最大的微波炉制 造商，全球市场份额 排名前列。
在中国家电市场上占 有重要地位，是消费 者信赖的品牌之一。
格兰仕实施了全面质量管理，强调预 防和持续改进，有效减少了生产过程 中的不良品和返工成本。
对其他企业的借鉴意义
其他企业可以学习格兰仕的生产成本控制理念和方法， 从产品设计、生产流程、采购管理、质量管理等方面
入手，全面降低生产成本。
输标02入题
企业应注重技术创新和工艺改进，提高生产效率和产 品提升
定期为员工提供培训和技能提升课程，提高生产 效率。
标准化作业
推行标准化作业，减少生产过程中的浪费和错误。
3
激励制度
建立有效的激励制度，鼓励员工积极参与成本控 制。
制造费用控制
设备维护与更新
定期对设备进行维护和更新，确保设备的稳定运行。
能源管理
优化能源使用，降低能源消耗。
持续的技术创新
新技术研发
不断投入研发资源，探索新的生产技术和工艺， 以提高生产效率和降低成本。
格兰仕的成本控制精编版PPT课件
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）
如何达到最低价格原则 价格=采购成本（比对手低10% -50%） +运营成本(8.5%，对手约12%~13%) +利润(<3%)
靠战略方法做到
战术方法只能比对手低5%以内
排名
姓名
1 比尔·盖茨 2 沃伦·巴非特 3 阿尔布雷希特 4 保罗·艾伦 5 埃里森
国家
美国 美国 德国 美国 美国
亿美元
580 350 256 252 235
行业 微软公司 投资家 百货公司 微软公司 甲骨文
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）
低成本的秘密——坚持两个战略原则 o 集中化原则（有限商品原则）：
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）
电器企业如何持续盈利
——格兰仕低成本经验分享
陈光
1
2016年艰难的处境下仍然盈利！
科 知识产权 技
竞争者
对手战略 性亏损
政府政策 取消出 口退税
供应商 涨价
分销商 压价
顾客
宏观经பைடு நூலகம்环境 融资环境不利
社会力量
劳动力涨价
2
内容
微利时代低成本企业大行其道 企业成本管理的障碍 格兰仕低成本的来源 格兰仕的“苦行僧”文化 战略和模式的低成本 格兰仕八大成本管理法 从采购看格兰仕成本管理的执行
案例：对格兰仕高级研修班学员的调查
45 40 35 30 25 20 15 10
成本控制案例格兰仕-成本管理
成本控制案例格兰仕-成本管理(总37页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--成本控制案例：格兰仕-成本管理-精品资料网管理讲座企业学院文件包行业管理文库标准制度网站导航加入收藏设为首页首页企业管理财务管理市场营销生产管理品质管理人力资源合同样本信息化行业分类制度表格热门：财务制度生产制度绩效考核薪酬管理岗位职责招聘面试经营合同劳动合同企划方案管理制度销售制度财务报表人事制度目标管理物流管理企划方案管理制度运作管理危机管理策划方案企业诊断管理知识企业变革企业文化商务谈判战略管理竞争策略团队建设流程管理经营管理决策管理成本管理行业报告发展战略年度计划企业上市组织设计企管MBA 项目管理产品管理采购管理品牌管理招标投标企业咨询商务礼仪工作总结年度报告招商策划并购重组企业形象行业分析时间管理风险管理应急预案研发管理运营管理内部管理商业模式连锁经营公司治理工厂管理创新管理家族企业效率管理名企案例企业理念价值管理特许经营瓶颈管理调查问卷领导力执行力职业经理人商业计划书董事与股东供应商管理可行性报告企业管理表格企业管理工具企业管理手册领导管理技能财务报表财务会计预算编制税务规划财务报告财务分析内部控制审计资料资产管理资金管理信用管理投资管理财务经理公司理财财务战略财务知识财务表格股票证券企业融资现金管理报销管理风险控制利润管理股权管理盘点管理财务管控收益管理资本管理企业盈利财务出纳收款付款赊销管理报关单证财务培训负债外汇与汇率财务管理案例财务管理制度现金流量分析促销管理电话营销市场分析销售管理营销案例营销策划营销策略广告传媒营销战略营销培训定价策略客户管理营销计划营销方案营销技巧营销知识渠道管理网络营销营销手册整合营销销售考核终端营销营销报告市场推广公关策划国际贸易业务管理公共关系销售经理营销模式店铺管理推销管理直销管理分销管理市场调查经销商管理消费者行为售后及服务营销人员管理营销制度表格生产运作清洁生产看板管理仓库管理物料管理丰田管理生产经理生产进度生产工序工艺流程库存管理精益生产安全生产设备管理生产计划生产培训工艺技术现场管理5s 6s管理jit管理PPAPTOC管理TQM全面质量 IE工业工程生产管理知识生产制度表格TPM生产维护技术规范标准班组长管理绩效考核薪酬管理岗位职责劳资关系企业培训员工管理招聘面试行政总务工作计划员工手册档案管理考勤管理消防知识职业规划环境管理公文写作人事管理工作分析工作手册奖罚制度财富人生创业指南绩效工资人才管理个人发展入职指引人事变动人员配置岗位分析办公文秘会议管理EQ情商新员工管理激励与沟通平衡计分卡 KPI绩效指标人力资源开发人力资源案例人事制度表格人力资源战略人力资源知识人力资源规划绩效管理表格绩效管理方案求职简历模板员工福利待遇质量方针质量审查质量控制质量认证质量成本品质培训质量手册品质知识抽样检验8D方法APQPFMEAMinitabMSAspc统计QFD质量QCC品管圈qc七大手法六西格玛管理品质制度表格质量检验员合同样本贸易合同金融合同经营合同产权技术合同工程合同新劳动合同运输合同委托代理合同租赁合同加工承揽合同合同制定方法法律法规供应合同担保合同转让合同合同知识借款合同网站策划信息技术电子政务电子商务ERP MRPOracleOA自动化EIP信息门户 CRM客户关系 sap实施BPM流程管理信息化方案scm供应链管理产品数据管理产品生命周期 KM知识管理数据仓集成化产品开发信息化知识商务智能协同商务CPC集成制造系统 EAM资产管理房地产房地产策划方案房地产制度表格房地产规划房地产经营管理房地产培训资料地产调研和广告市场分析报告房地产投资招商房地产项目管理项目研究报告房地产营销推广房地产综合资料各城市房地产万科物业管理工程电气工程给排水工程工程安全工程标准法规工程监理工程考试工程设计工程制度与表格工程质量工艺标准建筑工程结构工程暖通工程水利工程园林工程建筑材料医疗资料疾病及医疗医疗保健医疗法规医疗课件医疗行业报告医疗行业管理医疗药品医疗营销医疗知识医疗质量及标准医疗培训资料饮食酒类保健食品酒类资料生活饮食饮食安全质量饮食生产技术饮食行业报告饮食行业培训酒店管理饮料乳制品服装行业服装店铺管理服装加盟管理服装企业管理服装销售管理服装人事管理服装生产管理服装质量管理服装品牌管理电子行业电子行业企业管理电子行业人事管理电子行业财务管理电子行业品质管理电子行业生产管理家电行业家电企业管理家电人事管理家电财务管理家电营销管理通信行业通信企业管理通信人事管理通信财务管理通信营销管理旅游行业零售行业能源化工日化行业机械行业包装印刷造纸城市规划IT行业交通运输冶金行业家具行业烟草行业纺织行业汽车行业电力行业珠宝行业文体教育塑料与橡胶生物科技PCB SMT技术资料 PLD技术资料SMT 技术资料PCB 技术资料模具数控模具资料数控资料农业畜牧金融保险管理制度工作制度考勤制度奖惩制度薪资制度绩效制度行政制度制度建设门卫制度消防安全制度经营管理制度档案管理制度卫生管理制度仓库管理制度员工管理制度宿舍管理制度安全制度培训制度财务制度生产制度营销制度质量制度人事制度企业规章制度酒店制度采购制度安全表格办公行政表格采购表格仓库表格辞职报告工厂表格工程建筑表格工资表格管理流程图会计表格绩效表格技术表格酒店表格培训表格统计报表验收表格员工表格通知财务表格质量表格企业管理表格人事表格生产表格销售表格热门：管理制度商业计划书执行力绩效考核财务制度您现在的位置：精品资料网 >> 企管文库 >> 企业管理 >> 成本管理 >> 正文成本控制案例：格兰仕【全部企业学院】【课程免费体验】【高清课程目录】员工管理学院中层经理人学院销售经理学院中小企业管理学院工厂生产管理人事管理学院总裁、老板学院销售人员培训总经理、高层学院国学智慧学院最新高清视频课程、配套管理资料；免查找免下载；移动硬盘寄给您规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。
案例格兰仕的成本领先战略PPT课件
2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，电每焊天工三的班工制资，：24小时 连续开工，整个格兰仕就象美一国个—巨—大14的美蜂元房/天。员工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成
规 技术壁垒是不现实的。
模
进
入
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 障 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 碍
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 成
低成本，再降价。久而第久6页之/共1，2页构成了成本壁垒。 本
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
第2页/共12页
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件
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营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
属于决策层面 管理的外向性 属于工商管理、MBA 学生要学会作企业 经营（作企业）
属于执行层面 管理的内向性 属于工业工程（IE ） 学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产 品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？ 全球最佳的 公司怎么说？ 公司怎么说
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
生产时的合格率是多少？？？？
克劳斯比：制造公司的不符合要求的 代价占营运成本的20％－25％，而服 务公司的则占营运成本的30％－40％。 其实，要获得质量只要花费几个百分 点的预防和教育费用。
绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精 心构思（商业模式） 心构思（商业模式） 菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何 应对？ 20％的降价如何实现？
戴尔电脑 人民捷运 EASYGROUP 美国电影院以卖爆 米花为主要盈利来 源！
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服 务、低成本的航空公司。
“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？
最难是抛弃固定成本
——IBM电子商务的一则广告 电子商务的一则广告 摇摇欲坠的热气 球。 如何才能阻止热 气球坠落？ 所有的东西都被 固定住了！ 可怜的PHIL…… •广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
别人需要昂贵的代价才能得到的设 格兰仕只要很少的资金； 备，格兰仕只要很少的资金； 别的企业几个人做一个人的事， 别的企业几个人做一个人的事，而 格兰仕体制的优势下， 格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的事。 个人的事。 这就是格兰仕的规模经济
格兰仕的成本管理
高层管理者的任务—— 高层管理者的任务
战略管理的今天和昨天
昨天 率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。 •牧草、奶酪 •不穿鞋的“市 场”！ 今天 结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
评论： 评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本 总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本） 几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业） • 基台，每个200－1000万美元
两个跳跃：
质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。
工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手 相比，成本低6－8%。其中：
质量成本占3－4％； 劳动力和机器的生产率较高。
质量管理水平的克劳斯比检验
特征
我们的服务和产品经常出 现废弃、偏差以及其他不 符合要求的现象 我们有以“修补”为导向 的售后服务和经销组织 我们的员工并不清楚在质 量管理方面管理者向他们 要求些什么 管理者不了解质量不符合 要求的真正代价 管理者深信质量出问题另 有原因，而不是管理不当 所致
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
消耗品、间接原材 料、服务的采购和 使用 •企业的薄弱环节
供应商辅导
•小供应商的质量水平往往 与主机厂有较大的差距： •企业在规模成长过程 中，经营理念还停留 在老的阶段。 •借调管理人员 •供应商人员培训
供应商会议
•供应商信息共享 •供应商业绩汇报 •供应商奖励会议
采购战略规划和管理
合作伙伴非常重要
格兰仕的模式
“拿来主义”模式 “超OEM”模式 “湿OEM”模式 格兰仕“拿来主义” 模式抛弃了三大风 险。 ——盛洪 跨国公司的设备、 市场与研发 格兰仕的管 理能力 中国的劳动 力成本优势
格兰仕抛弃固定成本妙计
通常认为的固定成本被非固定化
设备
通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。
管理人员
我们一向如此 部分符合事实 我们不是这样
5分
3分
1分
统计得分 诊断结果 建议
21－25 16－20 11－15 6－10 5 危险 当心 须休养 痊愈中 健全 应立即进行急救 应预备好急救系统 应当想办法治疗，细加看护 应当做定期检查 尚须咨询辅导
质量与成本的关系
中国市场上主要消费品的平均合格率只有70％。 （国家质检总局抽查结果）
战略 管理 市场环境 •别人已经进 入怎么办？
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果 美国波士顿大学 年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
这已经成为 （营销管理）（人力资源管理） （生产及财务管理 （质量管理 世 界 企 业 共 同追求的经 ） ） 营理念和价 经营管理 生产管理 值观 偏于管理 偏于工程
降低成本的不同思路
业内某些企业 格兰仕的做法
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
员工保持本地区中上 的收入水平 与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满 意 全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值： 格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环 规模、 规模
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。 产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
企业怎样提高盈利能力？ 企业怎样提高盈利能力？
设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工……）、营销、 物流、服务，人力资源、行政管理。
两大来源： 第一，对企业的价值链组成进行精心设计； 第二，提高价值链上每个环节的效率。
传统与创新的结合
传统： •企业人员非常 精简，全公司 13000多人只有 160名管理人员。 •（后面进一步 分析） 创新： •超越OEM的模 式，低成本整合 跨国公司竞争对 手昂贵的一流生 产设备，节约大 量设备投资。
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万台— 10万台之间规模经济最为明显，单 台成本可以降低20%以上，从10万台 到50万台单台生产成本可以降低15% 左右，从50—100万台，单台生产成 本可以降低10%左右，规模达到100 万台之后，规模经济就不太明显 了。”
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
质量不只是产品质量
麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：
约40％取决于食品本身， 20％取决于食品的清洁程度， 约15％取决于员工的本身服务态度。 三者构成“质量整体”的要素。
以质量为基础的成本竞争
“如果质量不比别人高，价格就得低一点；” 高质量也可以低成本
四个质量管理等级
一级“检验”
通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5％，返工率超过3％ 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节
企业的发展实际上 是企业生态系统的 发展，而最直接的 就是供应商等合作 伙伴！
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（二）QCD协调的运营系统 协调的运营系统
建立了高水准运营管理系统
类似JIT
严格按订单生产、采购 持续改进
QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成 本。
创新产品、差异化产品、高科技
质量管理等级提高对利润的回报
质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）
销售利润率
第一级 质量检查 第二级 质量保证 第三级 预防次品 第四级 完美无缺
销售增长率 5.4 7.1 8.2 16.0 8.0
0.6 4.6 6.7 9.1 4.0
平均
高质量、低成本、 高质量、低成本、高利润
二级“保证”
废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与