管理会计案例分析

管理会计案例编者案:自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设得指导意见》以来，管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。

为引导我国管理会计得探索与发展，我们整理了２0１5年以来公开发表得管理会计案例索引，以便于查阅原文,从中借鉴。

一、全面预算ﻫ预算管理作为企业建立科学管理体系得核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大得管理会计方法，但在应用得深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小得差距.随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业得预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

ﻫ(一）神华集团１6年预算管理实施过程中得意义建构模式据《会计研究》20１5年第7期“集团企业预算管理实施中得意义建构：以神华集团为例"介绍，意义建构活动使企业与个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理得集体认知，并以此为指导,调整预算实施行为。

神华集团在１6年预算管理得实施模式：最小程度得意义建构、受限得意义建构、分散得意义建构与导向明确得意义建构。

ﻫ（二）大冶有色得“五特色”全面预算管理实践ﻫ据《新理财》之公司理财20１5年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体得国有特大型铜冶炼与企业，在管理会计得全面预算体系建设中取得了显著成效,近６年累计实现增收节支13、59亿元，各分、子公司２０14年成本同比下降４%-６％。

有色得预算管理取得如此成功得益于五大举措：一就是从公司与厂矿两个组织层面建立了公司预测与年度预算得双闭环预算管理体系.二就是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始得有效控制。

三就是实行定额管理，形成了涵盖１23５项得大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算与成本管控得基础。

四就是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。

五就是实行超利分成得预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩得直接挂钩.（三）上汽集团“人人成为经营者”得全面预算管理实践据《新会计》20１5年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践"介绍，上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标得合理制定与有效执行提供了坚实得数据基础。

全面预算管理作为上汽集团得得特色管理应用实践,有以下四个特点：一就是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署与下达预算工作。

二就是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”得管理模式，将每个员工或若干员工组成得基准单位,设定为独立核算得“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源与技术资源得最小利用单位。

三就是始终将预算跟踪与分析作为预算管控得重点,不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差得经营实质，为管理层决策提供支持。

四就是推行全面预算管理信息化。

(四）中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”得创新运用ﻫ据《财务与会计》2０１5年第1期“中铁大桥局得‘全面预算与财务业绩评价管理融合’得创新运用"介绍,如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果得闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决得问题。

2０13年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合,完善配套制度与动态管理，实施两年来，企业管理与财务绩效管理水平得到逐步提升。

具体做法如下：一就是健全组织机构与人员,通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。

二就是预算与对标指标结合,设立预算偏离度考评与功效系数法下得对标考评，凸显绩效考评得客观公正性。

三就是通过推行财务绩效考核指标前移与财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。

四就是推行分析与预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。

五就是通过一系列措施完善业绩评价办法,实施闭环管理。

（五）长江电工得全面预算“五步法"据《财务与会计》2015年第2期“长江电工得全面预算五步法"介绍，长江电工得全面预算管理体系就是建立在业务运营系统上得规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础,以薪酬预算与资本预算作为重要支撑，最终以财务预算得形式将特定周期得运营过程预先反映出来。

在开展全面预算管理实践过程中,长江电工探索出从易到难，循序渐进得“五步法”:第一步，从无到有，做实费用预算；ﻫ第二步，从有到全,夯实业务基础；ﻫ第三步，从全到深,细化成本预算;第四步，从深到准，打造预算平台；第五步，从准到先，落实战略牵引。

（六）时代地产基于项目全生命周期得跨周期全面预算据《建筑经济》2０15年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团得经验"介绍,时代地产为降低企业成本，实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算--月度滚动预算—-预算分析-—预算调整——预算考核”组成得闭环全面预算，并得到成功应用。

其主要经验有:一就是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型，分别编制战略预算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间得壁垒,使预算目标既体现总部得要求,又体现各责任中心得实际情况。

二就是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期得财务测算与分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算,以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算,并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控.三就是在“事前、事中控制为主,事后控制为辅”得模式下，加强项目全生命周期成本控制,着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段得成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付. 四就是在强化预算约束力得前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合得方式，不断丰富与完善预算考核机制。

二、成本管理管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色得成本管理工具方法并取得了较好成效。

金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效,借助信息技术加大了对成本管理得力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体得成本管理体系。

（一）京东集团基于价值链得全方位成本管理ﻫ据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链得全方位成本管理”介绍,京东就是我国知名得综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等１２大类数万个品牌百万种产品。

2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后得重要原因之一就就是其基于价值链得全方位成本管理。

京东基于价值链得全方位成本管理以先进得信息系统为基础,以即时库存管理为前提，以高效得物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率”与“降低价值链各个环节得成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链得各个环节,采取有针对性得措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本，实现企业战略目标。

ﻫ(二)美得集团供应链管控模式据《新理财》之公司理财2０１5年第2—3期合刊“美得新成本‘实验'"介绍,目前制造企业之间得竞争，已经不单单就是企业之间得竞争，已经延伸到产业链及价值链得竞争,相应地，与产品价值创造相关联得各个环节，均可能成为成本管理得控制点,为此，美得集团财务一直追求基于业务财务一体化得价值创造目标,以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。

美得集团主要通过拉通“四条业务线"进行供应链一体化得管控:一就是拉通外销从订单到收款。

二就是拉通内销从商机到收款，通过精准得成本分析与毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。

三就是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四就是拉通计划到执行,提升运营效率。

ﻫ（三)长江电工以“成本领先战略”为目标得标准化成本体系构建ﻫ据《财务与会计》2015年第3期“长江电工得标准化成本体系构建”介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称“长江电工”)就是国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。

作为机械加工制造类企业,成本领先战略就是长江电工持续发展得基础与必然选择。

在近几年得实践中，长江电工结合自身管理现实,探索总结了标准成本编制得“五因素法”，并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其她管理工作得有机对接，促进了技术、业务与财务得交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。

ﻫ“五因素法”分别就是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素与产能变动因素。

“两个原则”分别就是业务与财务、技术与经济综合平衡得原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本得合理性原则。

“五个切入点”分别就是确保标准价格体系得准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率与质量平衡、编制时注意划分成本性态。

ﻫ(四）长安汽车得作业成本法探索实践及成效据《财务与会计》2015年第3期“长安汽车得作业成本法试点探索"介绍，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车）以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具得同时，根据企业内部管理需求，改革创新,积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本,较大程度提高了产品利润。

长安汽车作业成本法得实施步骤分为七个部分：一就是培训动员。

二就是采集基础信息,如生产车间得组织架构、设备能耗参数等.三就是确认计量资源,如人工成本、燃动费、折旧费等.四就是为资源消耗选择动因,如人工成本得消耗动因就是“人工作业时间”,即:按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间.五就是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率＝某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之与。

六就是选择作业动因.七就是产品成本计算。

(五）重庆建设工业(集团）有限责任公司得工序标准成本管理应用ﻫ据《财务与会计》2015年第3期“推行工序标准成本管理，实现成本管理精细化”介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一得重庆建设工业（集团)有限责任公司（以下简称建设工业）按照兵装集团价值创造行动得推进要求，结合企业实际，推行工序标准成本管理，全面提升了成本管控水平,成本费用得到有效控制与降低,各项运营指标显著改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内得成本领先单位。

ﻫ工序标准成本就是产品制造过程中每一道加工工序应消耗（或付出)得成本代价.工序标准成本管理就就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应得成本标准，运用标准与实际成本得差异对比分析，揭示差异形成原因，并努力寻找改进措施，以使成本得到有效控制得一种细化得成本经营管理工具方法。