中国企业e-Learning实施攻略之四：从学习管理到人才管理
Elearning学习管理办法(经典)
E—learning实施管理办法第一章总则第一条适用范围：参加事业部ELN学习的所有员工,以基层员工为主。
第二条目的塑造组织学习氛围，提高组织学习能力,增强员工知识技能，打造系统的培训管理体系。
第三条管理机构及职责行政与人力资源中心：负责事业部ELN平台实施管理办法的制定；负责事业部ELN平台的系统维护和管理；负责事业部层面与ELN结合的重点培训工作的规划、推进和开展.各单位营运管理中心：负责本单位具体ELN实施办法的制定；负责本单位日常ELN系统的维护和管理;负责本单位学员ELN培训管理,包括培训需求调查、培训计划的制定、监控和考核等工作。
业务部门：根据业务需要与人力资源部门共同制定学习计划，选取学习课程；严格按照学习计划，进行课程学习；支持ELN各项培训管理工作。
第四条设立ELN管理委员会常委会：由事业部管委会成员组成,主要职责:把控学习的战略和方向，倡导和营造学习的氛围。
教务处：由教务主任和教务员组成，教务主任为各单位HR经理，教务员为各单位培训专员，主要职责:ELN日常培训管理，课程体系搭建、培训项目实施。
学务处：由各部门和模块经理组成,主要职责:确定本部门/模块基础必修课程，指导下属制定学习课程和目标,监督和评估下属的学习效果；重视本部门通过ELN学习的绩效，带动部门充分利用该系统，并有义务成为内部讲师。
第二章帐号管理第五条帐号分配结合ELN特点和培训目的,帐号分为固定帐号和流动帐号两种:1、固定帐号分配（1）权限:可不限时间任意学习所有的课程；（2）分配对象：管委会成员、内销总监。
2、流动帐号分配（1）权限：限定时间内学习规定的课程。
（2）激励性分配方式：与员工个人绩效挂钩，对于获高绩效的员工经教务处审批,可分配学习帐号。
(3)计划性分配方式：与具体培训项目或计划结合。
●由单位统一组织的培训(如关键人才训练营），参加学员分配帐号;●由员工个人提案,上级领导确认的个人培训计划，经教务处审批后分配帐号。
Elearning培训管理制度
Elearning培训管理制度一、总则Elearning培训管理制度是为了规范Elearning培训的管理活动，提高培训效果，保障培训质量，推动企业发展的一系列制度。
本制度适用于公司内所有Elearning培训活动。
二、培训规划1. 每年Elearning培训规划由人力资源部门负责编制，根据企业发展需要和员工需求确定培训目标、重点培训内容和培训方式，并将培训计划与公司年度计划相结合，提出培训预算。
2. 培训规划应根据各部门的实际需求，结合员工职业发展规划和企业战略目标确定企业培训目标，根据员工不同的岗位和职级制定相应的培训计划。
3. 员工培训需求调查由部门经理负责组织，人力资源部门负责分析，确定培训内容和形式。
4. 培训规划应充分考虑到员工的职业生涯规划和个人兴趣，提供多元化的培训课程。
三、培训组织1. 培训组织应由专门的培训管理团队负责，与内外部培训机构合作，根据培训计划组织培训活动。
2. 培训组织应提供完整的培训教材和工具，保障培训的质量和效果。
3. 培训组织应根据实际情况，灵活选择培训方式，包括线上培训、线下培训、面对面培训、远程培训等。
4. 培训组织应注重培训教师的选拔和培训，确保培训师具有专业的教学能力和丰富的实践经验。
四、培训评估1. 培训前评估应由培训管理团队负责，对培训计划进行评估，确定培训目标和内容的合理性，确保培训活动的有效性和可行性。
2. 培训中评估应由培训经理负责，对培训教师进行评估，检查培训教材和工具的使用情况，根据学员的学习情况和反馈对培训计划进行调整。
3. 培训后评估应由人力资源部门负责，对培训活动进行总结，分析培训活动的效果，确认培训活动的成效，并对培训方案、培训方式、培训机构和培训师进行评价，为下一年度培训提供参考。
五、培训记录1. 培训记录应由培训管理团队负责，对培训活动的各个环节进行记录，包括培训计划、培训课程、培训教材、学员信息、培训评估等。
2. 培训记录应完整和及时，对培训活动的各个环节进行跟踪和监控，以便对培训活动进行及时调整和改进。
企业e_learning知识
企业e-learning知识e-Learning由美国诞生，随着信息化时代的发展，已经在世界范围内得到广泛的应用。
在中国应用e-Learning的5000多家企业中主要有大型国有企业、外资企业以及一部分经济效益好、重视培训的民营企业。
通过10多年e-Learning运营服务商和企业共同的摸索和实施，企业e-Learning应用发展经历四大阶段：在线学习、学习管理、培训管理和知识管理。
企业e-Learning运用发展四大阶段的特征、状态、面临问题、机遇发展等观点将是此次所要讨论的问题。
在这四个递进阶段中每个阶段存在着叠加和融合，下一阶段的发展包含并传承上一阶段的内容。
如图所示：第一阶段：在线学习。
企业e-Learning运用发展的第一阶段是在线学习，主要资源是网络课程学习，呈现一种随时随地E-Course学习的模式。
企业学员不再受限于时间和地点，自由灵活度增加，使学习变得方便和顺畅。
在《2010中国企业E-leraning应用研究报告》这份调查报告中，对企业e-Learning的课程资源内容、类型、数量和开发形式进行了分析描述。
该报告反应企业e-Learning课程来源方向主要通过购买和开发的方式，而绝大多数企业的在线课程量在500门以内，而这些课程类型主要有三分屏视频、flash、PPT讲义、文本、电子杂志和游戏互动类，其中三分屏占有比率最高。
从企业e-Learning课程的内容来看，主要分为通用类和专业类课程两种，通用类在线课程包括管理技能、领导力、IT技术、英语教育、个人素质等课程类型；专业类在线课程包括适用于企业内部的专业领域课程，前者比后者的占有比率略高。
目前市场上对通用类课程的分类较多，制作标准不一，比如上海汇旌的产品系列有自我管理、工作管理、团队建设与管理、战略管理、人力资源管理、销售与市场、客户服务、精益生产、办公技能提升、个人技能提升、供应链以及投资与理财等十几个大类。
并且针对不同职级人员，推出相应的课程包，全面提升企业人员的知识技能水平，方便企业的相关采购负责人作出选择。
【案例】e-Learning案例解析
【案例】e-Learning案例解析字体: 小中大| 打印发布: 2006-7-04 16:17 作者: edu 来源: 查看: 580次本文呈现的就是国内某大型股份制公司导入ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ的全程纪录，希望借此为读者提供参考和借鉴。
企业现状考察及培训需求分析从企业发展战略层面看，随着ＷＴＯ在中国的登陆，中国企业面临着巨大的风险和挑战，如何争取在尽量短的时间内提高员工普遍素质，进而提高企业竞争力成为了企业发展的当务之急，也是企业上下一致关注的问题。
在人力资源管理方面，管理者需要将员工培训效果量化，并与绩效挂钩，以保证员工将所学内容及时有效地应用于实践；还要针对员工不同的岗位技能需求制定长期的个人发展培训计划，并作为企业激励机制的一部分；以及将培训管理与公司人力管理、绩效管理、战略管理等更有效地结合，使之在统一的系统内具有方便操作性。
在技术方面，该企业原有电脑软硬件及网络基础较好，可以平稳接入ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ系统。
该公司规模较大，员工分布较为分散，但对知识技能都十分重视。
以往，公司采用轮训方式，将各地员工分批调往总部进行脱产学习，或在各地相应组织培训班，轮流开课。
这样的培训受时空、规模等条件限制，不仅耗费较大的人力、物力，更有员工因为离岗培训而造成巨大的机会成本。
同时学员的个性化学习的需求难以满足。
由于业务规模的不断扩大，需要更多员工在同一时间内尽快掌握新知识技能，如：新产品即将推出，如何能在最短时间让分布在全国各地的数万名销售代表及时掌握相关知识？这些问题都迫使企业寻求一种内容权威实用、形式可更新组合、方式灵活、操作简便的培训方式。
与e-learning提供商合作提出解决方案，选择e-learning应用平台及课程经过反复考察，该企业选择了国内较有实力的一家ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ提供商，制定了全面的解决方案。
针对该公司规模巨大、机构分散、对培训的宏观管理功能和跟踪推进功能的要求迫切的特点，他们选择了一套企业学习管理系统（ＬｅａｒｎｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ，简称ＬＭＳ）进行培训。
E―Learning在企业培训管理中的创新实践-9页精选文档
E―Learning在企业培训管理中的创新实践企业培训是企业人力资源开发和培养人才队伍的主要方式，随着国有工程企业“走出去”的战略实施，各级企业都加快了转型升级的步伐。
企业培训面对需要解决工学矛盾、降本增效和实施全员培训的问题。
员工需要即时的、个性化和便捷的学习方式。
培训管理者需要更有效率和更有效果的管理方式，E-Learning在中国企业中兴起给解决上述诸多问题提供了强大的工具，但成功实施存在诸多挑战。
如何应用好E-Learning成为教育培训管理工作亟待探索的问题。
近几年来，中国能源建设集团山西省电力勘测设计院有限公司（以下简称中国能建山西院）全面加强培训管理，将知识管理的理论，运营管理思维应用于E-Learning?W习平台的管理实践，将培训融合中心工作，助力员工成长。
在运用实施E-Learning的过程中，创新了整个培训管理工作，实现了公司管理水平、员工培训效果、员工素质的总体提高。
1 实践背景1.1 企业转型发展对培训管理提出新的需求1.1.1 解决工学矛盾的需求。
单一的集中面授培训是传统培训的主要方式，而随着企业管理机制改革不断深入、市场不断扩大，使得抽调职工集中参加集中学习受到了很大制约，这种日益凸显的工学矛盾成为企业培训管理需要考虑的首要问题。
1.1.2 降本增效的需求。
中国能建山西院在转型的过程中，要实施全面保增长，企业各项工作都在追求降本增效。
并且企业的培训工作正好处在知识更新速度极快的时代，员工刚刚培训所获得的知识可能就会过时。
企业需要一种能为培训管理提供诸多详尽、真实的基础数据，而且成本低、实施效率高的培训模式。
1.2 员工对培训提出了新的需求1.2.1 对个性化培训的需求增大。
中国能建山西院40岁以下青年职工占全院职工总数59%，绝大多数具有本科以上学历，他们作为企业发展的中坚力量，其独立思考的能力十分突出，对个性化有很大的需求。
1.2.2 对碎片化学习的需求。
随着该企业改革和转型的深入，在生产经营上总承包业务以及国际业务日渐增多，需要去工程现场的员工也越来越多，员工学习的时间更加碎片化，他们需求企业的培训系统能支持利用碎片化的时间学习。
汇思e-Learning 分享：中国企业e-Learning实施攻略之一：e-Learning
中国企业e-Learning实施攻略之一：e-Learning为何花开不艳编者按：基于新技术和互联网的发展，传统的企业培训方式正面临着各种冲击和挑战——当然，这也是机遇和革命。
从全球来看，企业培训借助新技术正表现出丰富多彩的形式，e-Learning即是最绚烂和耀眼的一个。
从登陆中国到逐渐被企业认可——逐渐实践——反思——再实践，e-Learning的发展虽已有时日，但总体而言，它在中国还是处于从“青铜时代”向“黑铁时代”过渡的阶段。
e-Learning是什么？能做什么？如何应用？说真的，对大多数企业还是一门崭新学科。
需要说明的是，我们这里所说的e-Learning都是按照ASTD（美国培训与管理协会）给出的狭义的定义而言的网络电子学习方式。
我们也希望读者诸君热情参与，提出批评和建议，与我们一道，促进中国企业e-Learning 发展。
互联网已经并正在全面地改变着我们的生活。
在互联网发展的短短十几年间，人们在不经意间已经改变了原来的工作、生活方式，通过网络接受方便快捷、成本低廉的产品与服务。
学习与培训，作为人们生存、成长的手段，也最有理由成为互联网应用中除交流、游戏、应用工具之外最有价值的网络应用方式之一。
正如思科CEO约翰•钱伯斯在2000年曾说的“互联网应用的第三次浪潮是e-Learning”一样，许多中国的业内人士也期待着网络学习的浪潮能够给应用者带来更多价值，同时也给这个产业带来更多的收益。
尽管e-Learning 几乎在登陆美国的同时就来到中国，但是从这几年来的应用情况来看却很难找到成功案例。
e-Learning始终是不温不火地徘徊于起步阶段，与国外的应用水平相比差距仍十分巨大。
那么在国外风光无限的e-Learning到中国为何却花开不艳？实践应用：中外企业两重天在美国企业培训市场，风风火火的e-Learning企业也曾经历过一段跌宕起伏。
1997年，由于对其前景的无限乐观，e-Learning获得许多风投的支持，得以高速发展。
一种新兴的人员培训方式——浅析E-learning在人力资源管理中的效能
中图分 类号 ： ２ ３ Ｆ４ 文献标识码： Ａ 收稿 日期 ：２ １－４１ ０ １ ．５ ０ 作 者简 介：李 华 （９ ０ ），女 ，河北故城人，教育干事。 １８一
文章编号： ０ ８４ ２ ２ １）４０ １ －４ １０ ．７Ｘ（０ １０ －１３０ －
在 科技 进 步和 社 会 发展 的今天 ，科技 和 文 化 的交流 目益广 泛 ，信 息 技术 的发展 和 互联 网的普 及 为信息交 流提供 了 良好 的环境 。 人们 获取知识 的 时 空观 念也在发 生着深刻 的变化 ，－ ｅ ｒ ｉ ｇ的学 Ｅ Ｌａｎ ｎ
对 面培训 方 式 因其 耗 费资源 、需受 训对象 集 中或
示 ），是指 在 由通 讯技 术 、微 电脑 技术 、计算 机 技术 、人 工智 能 、网络 技术 和 多媒体 技术 等所 构 成 的电子环境 中进行 的学 习，是基于技 术 的学 习 。 企业 的 Ｅ ｅ ｒ ｉ ｇ是通 过深 入到企业 内部 的互 —Ｌ ａ ｎ ｎ 联 网络为 企业 员工提 供个 性 化 、没有 时 间与地 域
１ 网络 化的知识 体系 ．
二 、ＥＬ ａ ｎ ｎ － ｅ ｒ ｇ的优 势和 劣 势 ｉ
学 习不再 是仅 限于书本这 一种形式 ，也不 再
在 当今 快节 奏 的文化 氛 围中 ，各种 机构 都 能够 利
用 Ｅ Ｌ ａ ｎ ｎ 让工 作 团队把 这些变 化转变 为竞 争 － ｅｒ ｉｇ
越 多的企业所 接受 。
日前 ，企业领 导人 的观 念 问题 ，是这 一新型
机 构的 时间而进行 ，无论 是在办 公室 、家里 或 出
差路上 ，时间都可 以被利用起 来 ，成为学 习的关
键 因素 。
培训模 式最大 的 “ 路虎 ”。资金紧 张 ，人 员培 拦
公司E-Learning系统规划方案
公司E-Learning系统规划方案为了适应公司快速发展的需要，以结果为导向提升组织绩效，根据公司各层级的培训需求，在原有知识管理系统的基础上，优化公司的E-Learning 系统，实现知识管理和学习培训的有机结合，提升管理人员和员工的综合素质以及公司的整体竞争力。
一、构建E-Learning系统的步骤1.制定公司发展战略与发展规划。
2.确定培训需求，根据需求设计系统架构。
3.设计、开发或引进系统与课程内容。
4.在公司推广E-Learning 学习模式。
5.选择试点项目进行 E-Learning实践。
6.全面开展 E-Learning。
7.评估 E-Learning 实施成效。
二、E-Learning系统组成和功能模块(一)知识管理系统(内容)功能上基于任职资格体系和能力素质模型进行开发设计。
这方面的内容可以参照公司原有的知识库，并进行分类整理，可分为如下几方面。
(1)基础知识，包括知识库中的公司知识、行业知识和产品知识。
(2)能力素质和技能类知识，包括知识库中的岗位知识、营销知识，培训知识中各项实操方面的培训内容，以及待开发的各类职业素养方面的培训知识等。
(3)管理类知识，包括知识库中的管理类知识，以及待开发的涉及提升管理人员技能方面的内容等。
(二)学习管理系统(培训)功能上基于实现对学习与培训的管理，包括需求调查、学习计划、过程管理、在线学习及分析评估的支持工作等。
开发设计时可以充分考虑对学习者的激励和督促功能。
(1)在学习内容要求上，把培训内容分为必修课和选修课，必修课包括公司知识、产品知识，以及不同岗位要求的知识和课程;选修课包括行业知识、非自身岗位要求的其他知识和课程。
(2)在学员要求上，必修课是从新员工到每一个在职员工都必须学习的;针对不同岗位的员工设定的不同课程是必修课;管理人员设定相应的管理知识和技能必修课程，需和升职、升级、奖励相关。
(3)在进程管理上，根据员工入职时间的不同设定不同的要求，由易到难，由浅及深，不同阶段的标准可促进员工的学习和成长，并让他们感受到自己的进步。
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中国企业e-Learning实施攻略之四:从学习管理到人才管理e-Learning实施应用成熟度模型解析文/ 秦宇来源：培训杂志美国权威培训调查机构Bersin & Associates于2007年7月发表了一份关于e-Learning趋势的研究报告，报告预测2008年美国学习管理系统（LMS）市场将进一步与其它人力资源系统结合，从而构成了以解决企业人才发展为核心目的的完整的人才管理系统，从学习管理到人才管理是2008年e-Learning市场的一个重要变化趋势。
事实也正是如此，在美国已经很难再找到独立存在的e-Learning技术服务提供商，绝大多数e-Learning技术服务商通过并购、被收购或转型成为提供人才管理系统的服务商。
市场变化的本质来自于用户需求的变化。
近年来，在国际领先的企业中，人力资源管理的重点发生了很大变化，以往企业中的绩效管理、职业发展、培训管理、招聘管理、薪酬福利管理等都是相互分开的，随着人力资源信息化管理手段的不断完善以及企业对人才发展的重视，这些独立分开的系统开始整合。
与之相应，企业需要一套以提升人的能力为核心的高效率的综合人才发展与管理系统。
在这个大的趋势下，企业培训职能也开始向围绕员工学习与发展的角色转变，e-Learning与绩效管理、职业发展以及达成商业目标更为紧密地结合在一起，成为人才管理系统中不可分割的一个重要组织组成部分。
回顾国内e-Learning市场，企业的e-Learning应用还处在“独立”的时期。
这种独立体现在e-Learning方式还仅仅作为传统的培训方式的补充而存在，与绩效和商业目标的关联程度还很低，与国外企业成熟应用相比还处于相对低级阶段。
那么，目前国内企业的e-Learning应用成熟度究竟如何？未来趋势是什么？企业在现有的环境和条件下应该采取何种e-Learning 应用策略？在线教育资讯（）通过对国内e-Learning企业应用领域长达7年的跟踪研究，日前发布了“e-Learning企业应用成熟度模型”，该模型将e-Learning企业应用从初级到高级依次划分为五个阶段（见图表1）。
美化图表1图表1 e-Learning成熟度模型e-Learning成熟度模型的意义在于可以清晰描述e-Learning阶段性框架和发展方向，企业可以根据自己的实际环境选择适合的e-Learning应用策略，从而避免e-Learning项目的失败。
下面就e-Learning成熟度模型的每个阶段进行逐一描述。
第一阶段：电化培训应用阶段e-Learning成熟度模型的第一阶段是电化培训阶段。
该阶段中e-Learning应用方式是利用电视录像、VCD/DVD光盘、网络视频等。
缓解培训压力、降低培训成本是该阶段e-Learning 应用的直接驱动力。
同时，e-Learning课程多为从传统培训或讲座转换的视频课件，一般没有培训评估也没有专门的学习或培训管理平台。
同步教学系统或虚拟教室实时传输的e-Learning方式也属于该阶段，是一种粗放式的e-Learning应用阶段。
第一阶段e-Learning 应用主要由培训部门主导，大型企业通常由电化教育中心负责推广实施，而中小型企业通常由培训专员兼职负责(见图表2)。
美化图片2国内早期实施e-Learning的企业都属于第一阶段。
例如：一些大型国有企业的电化教育中心等。
近年来，需要面对大量一线业务人员培训的企业也开始采用第一阶段的e-Learning 方式，例如：保险公司或直销公司一线的业务营销人员培训、面向经销商、代理商的新产品培训等。
第一阶段e-Learning模式操作简单、成本低、效率高，适合短时间内大用户量的培训，课程内容上更适合认知、记忆层面的课程。
满足该阶段的技术服务商主要提供包括视频点播、虚拟教室、课件开发工具等产品和服务的厂商。
这些技术可以快速制作和转换满足该阶段应用的课程。
内容服务商主要是提供各种VCD/DVD等视频课程的培训或出版机构。
在该阶段中也有部分厂商提供金融技术与内容为一体的ASP服务，即企业勿需采购平台和课件，以租用的方式体验和实施e-Learning。
第二阶段：网络培训应用阶段当以电子化辅助培训为主的第一阶段应用成熟后，培训部门开始考虑如何通过e-Learning更好地提升培训效果，这时就已经开始进入e-Learning成熟度模型的第二阶段——网络培训应用阶段。
强化e-Learning的功能、提升学习效果是该阶段e-Learning应用的直接驱动力。
该阶段中企业开始实施真正的e-Learning平台，并开始购置和开发符合AICC 或SCORM1.2标准的课件，课件的表现形式从简单的视频发展为表现形式更为丰富的网络多媒体形式。
该阶段企业通常采购专业的e-Learning公司提供的平台产品，能够实现学习跟踪、在线考试、培训流程管理等功能。
企业员工已经广泛接受e-Learning学习模式，部分培训内容以e-Learning方式固化下来，e-Learning已经不是一种辅助手段，而成为培训体系中不可缺少的部分。
第二阶段e-Learning推动和应用仍然由培训部门主导，部分企业在培训部门中开始设置全职的e-Learning专员，负责e-Learning应用和推广工作（见图表3）。
美化图表3e-Learning成熟度模型的第二阶段是当前国内企业e-Learning应用的主流阶段，特别在入职培训、合规性培训等方面发挥积极作用。
但值得注意的是，在该阶段中，企业往往对e-Learning的期望值过高，结果导致实际效果与期望结果差距很大。
造成这种差距的原因与e-Learning自身并没有直接关系，而与企业培训职能的定位有着直接关系。
培训部门如果以培训为主要业务，那么e-Learning就只能作为一种新的培训方式而存在。
而事实上，e-Learning 真正效果在于对学习的改变上，不能简单将培训与学习混为一谈。
“e-Learning”一词的缔造者Jay Cross博士特别强调，培训作为一种正式学习方式，对于组织和个人绩效的提升所起的作用不足20%，而80%取决于非正式的学习手段。
未来培训部门转型的重点就是“Training to Learning ”，即从关注培训转向关注学习与发展。
很多跨国机构的培训部门已经完成了这种转型。
培训部门的职能转型将为e-Learning释放更大的潜能提供必要的条件。
目前市场上，绝大多数的e-Learning技术服务商可满足该阶段的用户需求。
内容方面，也有很多符合标准的通用管理技能课程、IT技能课程、英语课程可以选择。
第三阶段：学习管理系统应用阶段进入第三阶段的标志是基于能力模型的学习开始代替基于内容的培训。
该阶段中，LMS （学习管理系统）开始广泛应用。
LMS最早是指e-Learning平台而言，发展到这个阶段后，其功能和管理所覆盖范围更大，不仅仅是e-Learning，它还管理着包含传统面授在内的各种学习方式。
该阶段中LMS的成熟终于使学习与基于能力模型的绩效提升开始关联起来。
这种关联是通过灵活、有效的在线评估方式而实现的，平衡计分卡、360°评估等绩效管理方式均可通过LMS与学习相连接。
LMS是否有能力模型管理模块，以及是否能够与匹配的学习资源相连接是评估其是否进入该阶段的一个重要标志。
在第三阶段，有效支持能力提升的学习方式中，正规培训所占比例大幅度下降，开始更多采用更为有效的混合式学习模式。
在该阶段中，培训部门以整体管理和通用性学习资源建设为主，学习的实施、甚至课程的开发更多是由业务部门来主导完成。
在第三阶段学习管理系统推动和应用虽然仍然是培训部门，但不能缺少人力资源部以及业务部门的参与。
达到这一应用阶段的主要是一些国际全球化的大型企业，国内企业由于环境成熟度不够，很少有企业能够达到这个阶段（见图表4）。
美化图表4基于能力模型的培训体系一直是个“老生常谈”的话题，但由于能力模型的实施和应用难度很大，几乎没有成功的范例，这使得企业人力资源部门在谈及“能力模型”时甚至都会感到厌烦。
然而无论是人员招聘、绩效考核、职业发展规划还是教育培训，绝大多数人力资源管理领域都是无法绕过“能力模型”这道门槛。
虽然国内企业很少达到e-Learning成熟度第三阶段，但已有相当多外企开始进入这个阶段。
根据Bersin & Associates2007年最新调查统计显示，有35%的企业开始在绩效管理中应用能力模型。
从国外的应用经验来看，LMS无疑将推动“能力模型”在培训中的快速应用。
提供基于能力模型的LMS厂商主要是国外产品，例如：SumTotal、Saba、Plateau等，国内产品也只有上海电信培训中心提供的corp.e-campus，产品基于此有初步的研究。
由于多数企业尚未建立基于能力模型的培训和学习体系，多数国外LMS厂商并没有关注中国市场，但随着国内企业逐渐从e-Learning成熟度第二阶段走向第三阶段，基于能力模型的LMS市场需求会进一步增大。
未来，国内e-Learning平台厂商必须考虑引入能力模型管理，否则将无法满足e-Learning成熟度第三阶段用户的需求。
第四阶段：人才管理系统应用阶段图表5 高效人才管理架构报告当基于能力模型的学习管理系统得到成熟应用后，学习管理系统开始进入与其它人力资源相关系统的整合，形成以人的管理为核心的综合管理系统。
这标志着e-Learning成熟度开始进入第四个阶段，即人才管理系统阶段。
促进人才发展或职业生涯规划是该阶段e-Learning 应用的驱动力。
2007年5月，Bersin & Associates发布了一份高效人才管理架构的报告（High Impact Talent Management Framework）（见图表5）。
该报告从更高的角度进一步明晰了人力资源管理的未来发展方向。
从图表5中我们可以看到企业中的传统培训，包括e-Learning已经完全融入到人才管理架构中的学习与发展部分，学习通过中间的“能力管理”实现促进企业人才发展的各个环节运转。
在第四阶段中，混合式学习得到更为广泛和深入的应用，企业建立了学习资源库，能够有效管理组织中的非正式学习。
在该阶段中企业已经形成良好的学习文化氛围，学习成为组织和个人和谐发展的重要驱动力，培训部门已经完全转变为学习与发展部门，与第三阶段相比学习不仅与能力模型相关联，而且与员工职业发展的关联更为紧密（见图表6）。
美化图表6目前，很多全球化500强企业e-Learning应用开始进入人才管理系统应用阶段。
例如：GE、埃森哲、微软、沃达丰等行业领头企业都已经开始进入这一阶段。
根据权威机构的预测，未来几年内将有更多的国际化企业进入这个阶段。