组织结构的演变
行政组织结构
行政组织结构行政组织结构是指一个国家或地区的政府机构的组织架构和职能分工。
下面将从历史上的几个国家的行政组织结构入手，来介绍行政组织结构的演变和特点。
一、中国古代行政组织结构中国古代的行政组织结构可以追溯到商朝时期，商朝时期的行政组织结构主要是以宗族为单位的，由宗族长老来管理。
到了周朝时期，行政组织结构逐渐向中央集权的方向发展。
周朝时期的行政组织结构主要是以封建制度为基础的，国家被分为诸侯国，每个诸侯国由一位诸侯来管理。
到了春秋战国时期，行政组织结构进一步发展，国家被分为诸侯国和郡县两级，由官员来管理。
秦朝时期，行政组织结构发生了重大变革，实行郡县制，国家被分为36个郡和约400个县，每个郡县由一名官员来管理。
汉朝时期，行政组织结构进一步发展，设立了州和郡县两级，州的下面是郡，郡的下面是县。
唐朝时期，行政组织结构进一步完善，设立了道、府和州县三级，道的下面是府，府的下面是州县。
二、欧洲中世纪行政组织结构欧洲中世纪时期的行政组织结构主要是以封建制度为基础的。
欧洲中世纪时期，国家被分为领主领地和教会领地两种，领主领地由领主来管理，教会领地由教皇来管理。
到了12世纪，欧洲开始出现城市，城市逐渐成为行政管理中心。
城市的行政组织结构主要是由市长和市议会来管理。
三、美国行政组织结构美国的行政组织结构主要是由联邦政府和州政府两个层面组成。
联邦政府由总统、国会和最高法院三个部分组成，总统是联邦政府的最高领导人，国会是立法机构，最高法院是司法机构。
州政府由州长、州议会和州法院三个部分组成，州长是州政府的最高领导人，州议会是立法机构，州法院是司法机构。
四、日本行政组织结构日本的行政组织结构主要是由中央政府和地方政府两个层面组成。
中央政府由内阁、国会和最高法院三个部分组成，内阁是政府的最高领导机构，国会是立法机构，最高法院是司法机构。
地方政府由道、府、县、市四个层次组成，道是地方政府的最高领导机构，府、县、市是行政机构。
组织结构的定义和趋势
组织结构的定义和趋势
组织结构是指组织体系中的各个部门、职位以及它们之间的关系和分工方式。
它定义了一个组织中各个成员的角色、职责和权力分配，并且规定了不同成员之间的沟通渠道和决策流程。
随着时代的变迁和技术的不断发展，组织结构也在不断演变。
以下是一些目前的组织结构的趋势：
1. 扁平化结构：传统的组织结构通常是多层次的，扁平化结构则减少了层级，使得决策更加迅速和灵活。
扁平化结构能够鼓励员工的创新和主动性，并提高沟通效率。
2. 网络式结构：随着互联网和信息技术的快速发展，越来越多的组织开始采用网络式结构。
这种结构通过在线协作和远程工作来实现，不受地理位置的限制，能够吸引全球的人才，提高工作效率。
3. 虚拟结构：虚拟结构是一种基于项目或任务的组织形式。
在虚拟结构中，组织成员来自不同的部门，根据项目的需要组成临时团队，完成特定任务后再解散。
这种结构可以快速适应市场需求变化，并利用专业技能和资源来解决问题。
4. 自组织结构：自组织结构强调员工的自治和自主性。
在这种结构中，员工被赋予更多的自主权和决策权，可以自行安排工作和资源分配。
自组织结构能够激
发员工的创造力和动力，促进创新和发展。
总体而言，现代组织结构趋向于更加灵活、开放和自由。
组织倾向于打破传统的层级关系，鼓励员工的主动性和参与度，以适应快速变化的市场环境和技术进步。
企业组织结构形式的发展与变化分析
企业组织结构形式的发展与变化分析就企业进展问题探讨了企业的产生、进展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种要紧形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型与细微型方向进展。
1企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力进展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲,这些手工业作坊不能称之为企业。
由于那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产与消费要紧是以家庭为经济单位。
尽管有些作坊具有一定生产规模与一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。
只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高与商品生产的进展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。
企业的初期形态，要紧是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产与交换而形成的。
由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（要紧是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品,满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的进展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐步成为社会的基本经济单位的。
2企业组织结构的演进随着企业的产生与进展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个进展变化的过程。
迄今,企业组织结构要紧的形式有：直线制，职能制，直线一职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。
2.1直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
企业经济学：企业组织结构及其演变
• 1．产品事业部（又称产品部门化）
• 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关 的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门， 进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的 职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结 构见图4—4。
• 产品部门化的优点是： ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术 和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中 心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③ 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部 门管理来得更有弹性； ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产 品部门化的缺点是： ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类 人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管 理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，例如人事、财务等， 产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
• 部门化的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一 区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区 域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善 、实际；③有利于地区内部协调； ④对区域内顾客比较了解，有利于服 务与沟通； ⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培 养通才管理人员大有好处。其缺点是： ①随着地区的增加，需要更多具 有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是 一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”， 总部难以控制； ③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济 服务工作。
• 传统组织结构模式虽然存在许多优点，但它们或多或少都带 有一定的集权主义倾向，在组织中的分权程度低。因此，随 着传统经济向知识型经济的转变，传统的组织结构模式也存 在变革以适应新形势下的经济的必要性。
组织结构的演变
1.组织结构的演变，按先后发展次序看看一些主要的结构形式：1．层次结构（Hierarchy）：这是一种历史悠久的组织形式，曾被早期的埃及人、罗马人和天主教会加以利用，因为它提供了最佳的基础结构：一个有不同层次的权力结构来对工人加以控制和管理，并将他们分成不同的组合，有从事研究的有进行生产的，有专搞销售的等等。
这种结构有一套完整的原则，确保自上而下的权威，形成了一套权威性的体制，在这套体制下，总是由"上级"控制下级。
2．矩阵结构（The Matrix）：矩阵权力结构出现于本世纪50和60年代，主要是为了促进横向的协作。
比如一家飞机制造公司要组建一个"项目班子"，一些专家被召在一起，为某个项目而共同工作，项目完成之后再回到各自的部门里去。
公司原来的职能班子加上这个项目班子就组成了矩阵层次结构，它创造了两种交叉的层次结构，可以从两个侧面来协调工作：职能性的一面和项目性的一面。
今天，多数大公司所采用的基本上就是这种矩阵管理结构的变种，因为他们必须从两个、三个甚至更多的侧面来组织他们的工作。
3．多部门形式（Multidivition Form）：有人将这种结构称之为"事业部制"，它提供了一种便于管理不同生产线的大组合形式。
在这种形式下，每个部门管理一种产品的生产，而在部门内部又有不同的职能小组，并可作为一个盈利的单位进行运转，因此每个部门也象一个单独的公司。
如此说来，一个多部门公司就好比是一家控股公司，它将那些管理不同生产线的半独立的部门组合成一个整体。
4．联邦组织（The Federal organization）：这种结构由于采取了比"多部门"形式更为松散的关系，因此各部门具有更大的独立性。
就像联邦政府将很多权力下放给半自治的州政府一样，联邦公司让下属的各部门能按自己最佳的方式来组织一切活动，因而创造出一种由很多半自治性质的业务单位组成的一种非中央控制的体制。
组织结构的演变
西南学术大讲堂-----名人讲座《组织结构的演变》讲座时间：2008年12月9日晚上7：00讲座地点：渝北校区图书馆学术报告厅主讲人：竺乾威教授主持人：宋玉波教授嘉宾：罗兴佐教授、淳于淼泠教授、冯春副教授主办单位 :科研处、政治与公共事务学院承办单位：政治与公共事务学院学生会整理人：学习部讲座内容：2008年12月9日晚上7：00，复旦大学竺乾威教授就《组织结构的演变》这一主题为我校师生开展了一场讲座。
竺乾威教授具体就五种组织结构为大家进行了详细的讲解和阐释。
竺乾威教授认为组织是公共管理研究的一个核心问题，而组织的结构在当今世界已经发生了很大的变化。
他对此进行了简要的介绍。
竺教授认为，我们对组织的权威了解主要是参照世界角度进行静态分析，主要涉及组织结构问题。
其次是从动态进行分析，主要包括组织的功能，如领导功能，决策功能等。
再者是从生态的角度进行分析。
组织是人构成的，因此就形成了一种组织心理，同时也可以看成是组织功能的一种延伸。
而组织生态涉及到组织与环境的问题，两者在实际中是相互影响的。
综合这些角度来看，可知组织的功能是基础，在此基础上形成组织的结构。
比如说改革开放以后，大量的农村人口进入城市，为了解决城市外来流动人口的问题，就需要建立一个新的结构。
反之，结构一旦形成，便会对组织的功能行使产生一定的影响和约束。
比如说1998年，我国宪法规定，在我国的政府系统当中实行首长负责制，这便是一种结构，它决定了在决策过程中功能的行使。
接下来，竺乾威教授为大家展示了五副图形，演示了当今世界范围内组织可能出现的变化。
第一个便是很典型的等级结构，在工业社会占统治地位的结构。
再者是矩形结构，这是在现实中已经存在的结构。
第三个是一个理论图形，是韦伯学者在上个世纪八十年代提出的结构。
第四个是在现实中存在的扁平结构，存在于大量的企业中。
第五个是网络结构，这五副图形向大家展现了结构的演变是一个纵向的结构向平行结构的趋势。
接着竺教授对五个结构进行了具体分析。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程华为组织结构的变化历程可以大致分为以下几个阶段：1. 初创时期（1987年-1996年）：华为成立之初是一个小型的技术咨询公司，没有明确的组织结构。
创始人任正非亲自管理和决策。
2. 集团化管理（1997年-2003年）：华为逐渐发展壮大，进入了第一个快速发展阶段。
公司开始采用分公司管理模式，设立多个分公司负责不同的业务板块，如网络、终端、IT解决方案等。
每个分公司拥有相对独立的业务管理和决策权。
3. 大区域管理（2004年-2010年）：为了更好地拓展海外市场，华为采取了大区域管理模式。
公司将全球分成多个大区域，每个大区域设立一个区域总部，负责管理和决策该区域内的业务。
实施上下级授权，加强了本地市场开发的灵活性和反应速度。
4. 业务群管理（2011年-至今）：华为进一步调整了组织结构，采用业务群管理模式。
公司将各个业务板块划分为不同的业务群，如运营商业务群、企业业务群、消费者业务群等。
每个业务群设立一个总裁，负责该业务群的整体管理和决策。
同时，华为设立了战略委员会，由公司高层领导组成，负责制定和协调公司的全球战略。
华为组织结构的变化历程可以总结为由创始人个人管理逐渐向集团化管理、大区域管理和业务群管理等多级和分权的方式转变。
这一系列的调整旨在适应公司快速发展和扩大国际业务的需要，并提高市场竞争力和管理效率。
华为组织结构的变化历程还可以细分为以下几个阶段：1. 初期创业阶段（1987年-1992年）：在这个阶段，华为的组织结构相对简单，公司规模较小。
创始人任正非以及少数高层管理人员负责公司的运营和决策。
2. 建立基本组织结构（1993年-1997年）：随着业务规模的扩大，华为开始建立起相对完整的组织结构。
公司分为技术、销售、行政等不同部门，并引进中层管理人员来负责各个部门的管理工作。
3. 业务板块分化（1998年-2005年）：在这个阶段，为了更好地应对市场竞争和扩大业务领域，华为将业务板块细分为网络、终端、IT解决方案等若干部门，并设立相应的负责人，实行分业务负责人管理的模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
西南学术大讲堂-----名人讲座《组织结构的演变》讲座时间：2008年12月9日晚上7：00讲座地点：渝北校区图书馆学术报告厅主讲人：竺乾威教授主持人：宋玉波教授嘉宾：罗兴佐教授、淳于淼泠教授、冯春副教授主办单位 :科研处、政治与公共事务学院承办单位：政治与公共事务学院学生会整理人：学习部讲座内容：2008年12月9日晚上7：00，复旦大学竺乾威教授就《组织结构的演变》这一主题为我校师生开展了一场讲座。
竺乾威教授具体就五种组织结构为大家进行了详细的讲解和阐释。
竺乾威教授认为组织是公共管理研究的一个核心问题，而组织的结构在当今世界已经发生了很大的变化。
他对此进行了简要的介绍。
竺教授认为，我们对组织的权威了解主要是参照世界角度进行静态分析，主要涉及组织结构问题。
其次是从动态进行分析，主要包括组织的功能，如领导功能，决策功能等。
再者是从生态的角度进行分析。
组织是人构成的，因此就形成了一种组织心理，同时也可以看成是组织功能的一种延伸。
而组织生态涉及到组织与环境的问题，两者在实际中是相互影响的。
综合这些角度来看，可知组织的功能是基础，在此基础上形成组织的结构。
比如说改革开放以后，大量的农村人口进入城市，为了解决城市外来流动人口的问题，就需要建立一个新的结构。
反之，结构一旦形成，便会对组织的功能行使产生一定的影响和约束。
比如说1998年，我国宪法规定，在我国的政府系统当中实行首长负责制，这便是一种结构，它决定了在决策过程中功能的行使。
接下来，竺乾威教授为大家展示了五副图形，演示了当今世界范围内组织可能出现的变化。
第一个便是很典型的等级结构，在工业社会占统治地位的结构。
再者是矩形结构，这是在现实中已经存在的结构。
第三个是一个理论图形，是韦伯学者在上个世纪八十年代提出的结构。
第四个是在现实中存在的扁平结构，存在于大量的企业中。
第五个是网络结构，这五副图形向大家展现了结构的演变是一个纵向的结构向平行结构的趋势。
接着竺教授对五个结构进行了具体分析。
谈到组织的定义时，竺教授沿用了江总书记的说法：组织是两个或两个以上的人为了达到一个共同目标而形成的一个结构系统。
人类为什么有组织？因为组织可以完成凭个人力量都做不到的事情，从这个意义上来讲，组织是人类最伟大的创意。
今天的社会就是一个非常组织化的社会。
组织有一个最低限，至少是两个人，而一个人不能构成组织；同时组织没有上限，一百个人，成千上万个人，中国13亿人都可以是一个组织。
如何使如此多的人协调起来去完成一个目标？首先是通过一条线，并且是一条直线，起着分割等级的作用。
信息通过等级结构的方式往下传递，直到最底层。
例如我们通过建立一个政府，国务院，中央政府，省政府，县政府，乡镇政府，形成一条直线，从而达到管理中国偌大的人口和土地。
这样一个直线结构存在着一定的缺陷：即反馈与回馈的问题。
当遇到综合问题时，需要信息发出者做出指示。
工业革命带来结果其中之一便是劳动的专业化，但是环境需要的是却是一个全才。
在碰到任何问题时，都应由专业人员作指示、下命令，由此而易产生矛盾。
弥补的方式便是设置一个横线结构，这个横线结构被称为参谋结构抑或智能结构，这些智能结构就是一个一个的专家结构。
把这些智能结构合成起来，为领导人提供他所需要的帮助。
第一种组织结构是等级结构。
那么一个等级结构的构成要素主要是什么？第一个要素是职位，职位可以说是细胞，也就是说这个金字塔结构是建立在职位的基础上的。
作为企业至少有两个作用，第一起规范作用，一个人进入到组织，职位的规范会告诉他，他应该有怎样的行为，每个人都能按照这个职位的行为去表现，组织才能有效，这是职位的第一方面的意义。
第二个方面就涉及到周围的设置问题。
如何设置职位需考虑以下几点：第一是因人而设，第二是因事而设，即根据需要完成的任务来设置职位。
第二个要素是地位，地位即职称，这是等级结构天然的，与生具有的。
地位具有两方面的意义，一方面是象征，象征组织内部权力重组的关系，在组织中谁服从谁。
这些象征关系我们甚至可以从人的外表上看得出，是一种显性表现。
如中国人比较熟悉的军衔。
但这种象征只有在一定范围内才成立。
第二个方面是地位会同人联系在一起，人会进入到地位里，会同地位产生一种关系。
这种比较准确的关系是，通俗的讲即人必须符合地位的要求，而不是地位符合人的要求。
如尼克松被认为是美国最糟糕的总统。
同样是总统，有的带来的是光彩的东西，而有的带来的却是负面影响。
这其中存在一个原则，便是你不仅要符合地位的要求，而且要求通过其优秀的表现来为这个地位增光。
第三因素是角色。
所谓角色是指个人根据组织的规范适当的实施行为。
比如你是头，你就应该发号施令。
只有当组织中的每个人扮演好各人的角色，这个组织才能发展好。
当然，这其中也有很多复杂的情况：你在扮演一个组织角色的同时还扮演着其他的角色，比如说家庭角色。
这些角色之间往往存在着摩擦，比如说作为一家子长的父亲同时又是一个单位的群众一方面是授命于他人，而另一方面却又听命于他人，这其中的心理冲突是相当大的，产生了极大的不平衡。
第四个即规范。
没有规矩不成方圆，也就是说等级结构的生命线便是规范。
那么组织是通过什么手段使得等级结构得以遵守？主要有两种手段，即奖励和惩罚。
贡献越多，奖励越多；反之，破坏组织则将遭到惩罚。
这便是组织四个方面的要素构成。
接下来，我们从整体上对组织结构进行了了解。
主要表现为以下几个方面的特点。
首先是分工。
组织的劳动是分工的，尤其它的政治结构就是一个分工的结构。
分工的有点在于效率。
其次，上下有一个指挥链，从而形成指挥统一。
再者便是法治。
所谓法治，便是指组织是建立在规章制度之上的，依照规章制度来运行的。
最后，需要强调的是组织的非人格化，又称非个人化。
这实际上是一个缺陷。
所谓非人格化就是指按照规章制度办事，不考虑个人的因素和发展。
接下来着重讲了非人格化。
众所周知，非人格化的一个前提便是法治。
没有法治，便是人治。
而一旦实行法治也就否定了人治，从而使组织成为一个机器，而人便是这台机器的没有生命力的螺丝钉。
一旦这些人有了生命力，开始依照自己的欲望乱动，组织机器将会无法运行。
所以非人格化是等级结构的一个重要特征，前提是法治，而规章制度是其前提性的一个表现。
这是这个结构的一个明显的优点，这个优点使得等级结构在工业社会占据着支配统治地位。
但是这个优点同时也是一种缺陷，带来了两个很明显的问题。
首先分工。
分工的程度越高，是劳动力之间的差距也越大；助长了地方主义，专业至上，从而丧失整体考虑和整体利益。
再者是领导中心丧失自我。
这已成为当今批判等级结构的一个重要批判点。
每一个等级结构都需要一个中心，一旦领导中心丧失自我，便会导致异化，例如在工作中，工作人员往往不得不做一些自己不愿意做的事情等。
更是有人批判等级结构是对人性的最大伤害。
可以看到在组织的三角形结构中只有一个中心，但是在网络结构中，每一个交叉点都是一个中心，从而使得人性得以解放和发展。
而至于规章制度是我们需要的一种东西。
，但是不能过分恪守规章制度而导致僵化。
规章制度具有天然的压抑创造性的作用。
正是因为这样一种状况和结构，所以在工业化社会中被认为是最理想的一种结构，是一个占支配地位的结构。
但是从西方的角度来看，他们已经进入后工业社会。
这其中标志性的事件便是白领超过蓝领的人口。
对西方来说，这个在工业社会运作良好的结构也具有缺陷，但整体上还不错。
但是在后工业社会这种结构已经过时了，它说具有的缺陷是后工业社会所不能容忍的。
彼特曾在他的书中讲到美国社会发展的大趋势时认为第一个趋势是从占支配地位的等级结构向一种未知的平行结构演变。
那么这个等级结构对中国的意义又是什么呢？中国的情况和西方是大不一样的，事实上中国还是一个刚刚进入工业社会的国家，规章制度不够，缺乏理性。
这个结构不仅没有过时，反而正处于一个成长成熟的过程之中。
有人认为在中国这种结构还会继续存在一段时间。
对我们来说当今的任务是如何利用这种结构的有点。
接下来竺乾威教授为我们简单地阐述了一下第二种结构。
它是对等级结构在某种程度上的改进，即矩形结构。
有人对这种结构的评价是如果在外部条件比较稳定的情况下这会是一种不错的结构。
但是当前我国的社会正处于快速变化阶段。
这种结构保留了等级结构的部分特点，我们称之为部门结构。
部门的特点就在于边界。
每个部门都有它的边界。
再者还存在一种项目结构，即为完成某些事而成立存在的结构。
它体现了这样的优势，我们完成一个项目需要部门间的合作，从而需要打破部门间的边界。
项目结构的优势便在于把各部门间的资源进行充分的利用。
矩形结构与等级结构的最大不同点就在于，它存在着两个等级，并且这两者之间并不是简单的命令关系，而是磋商的关系，这在一定程度上改变了等级结构的上下关系。
同时这种结构是非常灵活的一个结构，但同时也易导致冲突。
第三种结构是一种理论结构，它有两大优势，分为团体和雇员，如一个公司的总经理和董事会的关系。
管理者可能成为被管理者，而被管理者也可能成为管理者。
这两点给我们一个启发，在中国这样一个等级结构中，国有企业的一些领导人员同时也是政府的领导人员，从而导致了大面积的犯罪腐化。
再者通常一个比较标准的等级结构包括七个等级，从最底层到最高层通常要几十年。
因此这种等级结构模式提出了工作能力、经历以及时间的关系，能力是一个渐进的过程，而恰恰这三者是紧密相关的相互影响的。
时间意味着经历，经历意味着年龄，而年龄在中国政府官员任命中是一个很重要的考核因素，这和中国的官员结构有关。
接下来是第四个结构：扁平结构。
它和等级结构最大的不一样就在于指挥的距离，前者要短，后者较长。
指挥者能更快的接触第一线，并做出反映。
这也是西方企业热衷于扁平结构的原因。
这种结构的变化反映的正是当今激烈的竞争环境。
简单地讲，它对一个企业来说，扁平结构的几个特点，展示了政府的未来。
政府也会沿着这个方向发展。
第一，扁平结构改变了等级结构围绕目标来的运作方式，它围绕程序。
为什么会这样？这是与企业的运作方式有关的，企业有两个选择：1、眼睛盯着对手，对手有什么要跟上去。
但这还不够，所以，2、企业还需要发展有自己知识产权的东西，这是致胜的法宝。
第二个特点围绕程序和项目的是一个团队。
所以有时也把扁平结构就叫做team。
做成一个扁平结构的材料，团队结构是少不了的，团队结构是一个核心材料。
团队是一个自主性很强的结构。
在团队中，重要的不是谁正确的问题，因为大家都坐在同一条船上。
船沉了对谁都没有好处，所以重要的是正确的意见。
这就在相当程度上改变了等级结构的运作方式。
第三个特点是文化转向。
比如说利润至上的一个转向，用售后服务取代经营之上。
如果在美国买贵重的东西不要到小店去买，要到大商店。
买完之后把发票收藏好，因为凭发票可以退货。
第四个特点是在管理上的变化，一个是报酬结构的变化，它不再根据个人的表现，而是根据团队的表现。