流程优化实施方案(参考)

日常优化工作流程

优化工作流程安联信通信技术有限公司网管优化部 [回到网络优化主页] [日常维护] 1.断站处理：断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换等都有重大的影响，虽然对断站的处理主要由维护部门完成，但我们也应该密切跟踪断站的情况。断站处理的方法可参看优化详细流程。 2.每天对所负责区域的重大告警进行观察和处理，处理原则是配合维护部门，及时解决网上出现的重大问题； 3.统计组每天取全网、BSC、BTS性能统计，如果全网或部分BSC性能出现明显恶化时要及时上报综合办公室，并进行力所能及的分析； 4.每天观察基站性能，对性能异常，如掉话、拥塞等突然上升，并有较大影响的基站要及时处理。规划优化人员在对问题进行深入分析的基础上，根据需要进行频率、邻区、覆盖、参数等的重新规划与调整，需要与其它部门合作的应通过合理的渠道及时进行沟通，协同解决问题； 5.及时处理用户投诉。针对所反应的问题，性能测试组首先对投诉进行分析和测试，对于需要深入分析的问题，可与优化组合作解决。对于用户投诉，应本着对用户负责的原则，在不影响全网性能的前提下，尽量解决或缓解用户所反应的问题。 6.对所负责区域内的测试工作做好安排，要做到测试目的明确、测试工具和路线合理、及时分析测试结果，尽量做到每次测试都有一定的结果； 7.根据新开站流程，规划优化人员应该对新开站的位置、所属MSC、BSC、开站条件等进行确认，拿到新站的详细资料，包括天线高度、周围环境、物业管理等信息，在此基础上进行频率和参数的规划，同时对临近基站的覆盖（天线、倾角）、邻区等进行必要的调整。数据录入人员应按规定时间录入新开基站的数据，并进行开站配合。优化人员应对新入网基站进行设备运行状况和性能的跟踪，并根据运行情况对规划数据做必要的调整； 8.天线调整人员根据规划和优化的需要，重新对天线型号、方位角、下倾角进行设计、调整，同时与规划优化人员一起对调整效果进行跟踪；日常维护工作是每个负有责任的工程师每天工作的最基本部分，是一切工作的基础，也是整个网络正常工作的前提。 [一周工作]

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部内部业务流程优化方案人力资源总部二OO一年九月二十八日

目录一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程（一）人力资源总部现有组织机构和管理模式人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。（1）、组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中心，共五个部门。其职责如下：综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。公司人力资源管理组织结构图（2）管理模式人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。（二）、人力资源总部管理流程按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化一、业务流程优化介绍（一）定义流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。（二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现（三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策（四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制（五）方法系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

流程优化及再造(BPR)方案

流程优化及再造（BPR）方案一、目的按流程再造原则：大道至简，结合SAP推进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BPR）方案。二、现状分析 1、制度多、内容重叠，标准不一现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下：由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠； WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制

管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。二、管理机构及职能分配 1管理机构设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长：副组长：组员： 2职能 2.1组长：负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长：负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等；负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制；根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程：业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

工作流程优化方案0522

工作流程优化方案版本信息

目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)

1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本，优化资源配置 4 缩短工作完成时间，提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制

2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程： 2.开发工作流程 3.测试工作流

4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张，系统新需求提交迅速，需要开发部门快速反应，以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富，难以对项目时间进行规划 3.临时任务多，影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成，难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱，难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性，导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档，细分到点 2.需求概述，需求细节描述，原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程，评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理

优化工作流程图

优化工作流程图 2.1.项目总体工作流程东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。

2.2.网络评估流程图整个OMC的分析思路：从面到点地进行咨询题定位和分析。 ?系统性自上而下，从整体到局部 ?整体性查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 ?相关性各种话务统计指标之间的联系指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、

较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情形, 包括都市地理情形, 基站分布情形, 基站配置情形, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 要紧KPI指标 2.3日常指标优化流程优秀值良好值较差值 TCH拥塞率<1% 1%-3% >3% 接入成功率>95% 90%-95% <90% 掉话率<1.2% 1.2%-1.5% >1.5% 切换成功率>95% 90%-95% <90%

2.4.硬件优化流程工作目的：要紧为解决网络的容量、覆盖、指标等咨询题，对通过参数调整无法解决的网络咨询题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决咨询题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程工作内容：依照话务统计或路测数据等判定天线的过覆盖或覆盖不足导致的咨询题(拥塞咨询题、切换咨询题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来操纵小区的覆盖，工作流程：

高级竞价员日常的工作时间安排流程

高级竞价员日常的工作时间安排流程生活中、学校里、职场上，总有那么一些人优秀得让人无法忽视。同样是竞价员，自己混了2-3年，还是一名普通员工，而那些人，只用了不到一年的时间就明白了竞价的内在逻辑，坐上了主管之位。为什么他们能脱颖而出？难道因为他们天资聪颖吗？其实不然。即使你的天赋再高，没有正确的学习方法，终归会像伤仲永般沦为平庸。我曾采访过很多工作2-3年还没有当上主管的竞价员：你是如何看待竞价的？答案无一例外。在他们的眼里，认为竞价不过就是调调价格、看看网址，聊会QQ，顺便调戏下竞争对手的妹子。对于一名竞价员而言，最需要掌握的能力不过两种：时间管理和专业能力。时间管理，指自身对日常工作内容的一个掌控。专业能力，指自身工作能力，像数据分析、账户优化等。在这，兔子向大家分享一套竞价员日常工作流程，让你自身工作更高效！ 9:00~9:30统计数据统计数据是每天首要、必要的工作。只有将数据统计完善，才能跟昨天的账户效果做对比，确定今天账户的优化方向。通常，可通过营销流程表对展现、点击、点击率、平均点击价格、对话等进行统计，并结合《搜索词报告》、《关键词报告》等一些数据表进行数据分析。比如下图，是一个营销流程表的模板，我们可以利用excel上的功能对数据更好地进行分析。 9:30~10:30——分析数据统计完数据后，就需要对数据进行分析。通常可利用Excel中的数据透视功能对各个指标进行对比。

通过分析，将账户中存在的问题进行罗列。比如：点击率低、展现数据出现波动、抵达率变低、访问时长变短等等。只要有异常的数据，全部进行筛选，并根据问题的轻重缓急、见效程度进行分类，这样在解决问题时，便不会一头雾水，可优先解决那些比较重要、见效比较快的问题。 10:30~12:00——解决问题这个时间段是解决问题的时间。根据上述罗列的问题，确定其优化方案，包括但不限于：关键词优化、创意优化、页面布局、客服话术等等。比如展现量低，可通过更改某类关键词的匹配方式或拓展关键词解决；若成交量低，那就需要和客服进行沟通，确定是否需要进行优化话术等。建议这段时间先对那些较为重要的进行优化，并做好效果监控。比如提升关键词价格后，我们就需要对排名进行监控，确保它是一项行之有效的操作手法。 13:00~13:30——学习交流上午的优化工作，可以让你清晰的明白自己对账户操作的掌握程度有多少。如果自身能力有比较薄弱的地方，可以趁这段时间和同事或者主管一起沟通探讨一下，补充自己的不足之处。就拿创意举例，如果实在写不出符合访客需求的创意，找同事一起来讨论访客需求，如何针对访客需求来进行创意的撰写，做到最好。这样既增加了自己对账户的优化能力，又拉近了同事之间的关系。两全其美。 13：30~14：00——效果检测刚开始上班，脑子可能处于不清醒的状态，可先对上午的操作进行检测，确定其每项操作正在向一个积极的方向发展。注意：检测经过调整后的账户，有任何变化，都要写在修改问题里。比如在进行创意优化后，效果并没有改观，那你就需要思考是文案不够戳心还是需要进行其

人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。一、人力资源优化整合的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。

——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。三、人力资源优化整合的基本原则１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。四、人力资源优化整合的主要目标根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人

业务流程优化运作方案

驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计运作思路一．背景介绍云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。二．方案需要解决的关键问题业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下：（一）取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。（二）合并必要的工作 ?如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作，分工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的，就需要对这些工作进行合并，以达到提高效率，简化工作步骤的目的。（三）程序的合理重排 ?取消和合并流程后，还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化摘要：随着中国经济进入“新常态”，国际货运代理市场竞争日趋激烈，国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例，对其核心业务操作流程进行梳理，找出问题所在，并提出了流程优化对策，希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。关键词：国际货运代理；业务流程；梳理；优化 1 引言企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率，进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业，为了在激烈的竞争中获得更多的订单，攫取更多的利润，对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。 2 文献综述作为企业三大流程（即管理流程、辅助流程和业务流程）之一的业务流程是指企业经营运作流程，该流程对企业尤为重要，是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，需要对流程进行不断地改进，以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理

与优化，现有文献主要采用以下四种方法：（1）源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法；（2）日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法；（3）基于绩效指标KPI的流程绩效评价法；（4）以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是，针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例，对该公司核心业务流程进行梳理，从而找出可改善的问题，提出相应对策。 3 国际货运代理企业典型业务流程分析 A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理，因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理，A国际货运代理公司空运业务操作流程如下：销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。流程梳理简述：（1）订单处理环节：包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后，会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单，首先要对订单内容进行初步的核对，并且要根据公司SOP

优化的日常工作

1：竞争研究(网站优化工作内容之首) 1.1：研究关键词 1.1.1：预估关键词流量通过百度指数，谷歌趋势，百度推广等工具得到评估流量。 1.1.2：扩展相关词依据目标关键词扩展相关词，使用百度推广，相关搜索，下拉提示，第三方工具得到相关词。 1.1.3：组合关键词形式：同义词，相关词，简写，错字，地名，品牌，限定和形容词，结合组成新的关键词。 1.1.4：降低优化难度将所有关键词整体出来，分析搜索量大，竞争程度小的词进行优化。判断一个词的竞争程度，通过以下几点： 1：搜索结果数。此项页面中包含目标关键词也会计算。 2：intitle结果数。此项只有title中包含目标关键词才会计算。 3：竞价结果数。 4：竞争对手情况。 5：内页排名数量。 1.1.5：扩展长尾词利用百度推广，第三方工具扩展长尾词，备用优化。 2：关键词布局（网站优化工作之核心） 1.2：金字塔形结构 1.2.1：关键词分组将研究好的关键词进行分组，竞争程度高的放在首页，程度中的放在栏目页，长尾关键词是根据栏目页扩展得到的，栏目页关键词是根据首页关键词扩展得到的，将长尾关键词植入到文章中，在对应的栏目进行发布，当前栏目和首页显示的新闻相关性都非常高。 1.2.2：关键词布局（1）每个页面只针对两三个关键词，不能过多，这样才能在写作时有针对性，使页面主题突出。（2）每个页面的关键词不要重复出现，避免内部竞争，权重及锚文字的分散。

3：网站结构优化（网站优化工作的骨架） 1.3：搜索引擎友好的网站设计 1.3.1：避免蜘蛛陷阱（1）Flash （2）SeeionID （3）各种跳转（4）框架结构（5）动态URL （6）JAVAScript链接（7）要求登录（8）强制使用cookies 1.3.2：物理结构（1）扁平结构：适合小型网站，即将栏目页和新闻页也放到根目录下，缺点不易于维护。（2）树形结构：适合大型网站，将各个栏目页和新闻页保存在指定文件夹下，易于维护。 1.3.3：链接结构（1）首页链接向所有分类首页（2）首页一般不直接链接向产品页，除了几个需要特殊推广的产品。（3）所有分类首页连向其他分类首页，一般以网站导航形式体现。（4）分类首页都链接回网站首页。（5）分类首页链接向本分类下的产品页。（6）分类首页一般不链接向其他分类的产品页。（7）产品页都链接向网站首页，一般以网站导航形式体现。（8）产品页链接向所有分类首页，一般以网站导航形式体现。（9）产品页可以链接向同一个分类的其他产品页。（10）产品页一般不链接向其他分类的产品页。（11）在某些情况下，产品页可以用适当的关键词链接向其他分类的产品页。 1.3.4：清晰导航（1）文字导航：尽量使用文字导航，不要使用图片，javascript，flash。Css设计也可以设计出漂亮的导航，包括隐藏的下拉菜单。（2）点击距离及扁平化：导航的目的之一是使所有页面点击距离越近越好，权重普通的网站，内页离首页不要超过4～5次点击。要做到这一点，通常应该在链接结构

加强章程制度建设优化管理方案计划经过流程

加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在

制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的

工作流程优化实施激励方案

工作流程优化实施激励方案 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 文件编号工作流程优化实施工作流程优化实施文件名称激励办法激励办法生效日期 2011-5-12 持有人页码第一页共一页一、目的为激发各生产部门工作热情,提高工作效率,实现工作流程优化成效、加快实施步伐,特制定本激励办法。二、适用范围, 本办法适用于裁断车间、针车车间、成型车间。三、内容, 1、工作流程实施情况检查小组, 组长,行政王副总副组长,生产周副经理组员,部门主任、课长、生产副理监督,鼎通老师 2、检查时间, 每个班不定时最少检查1次。 3、检查方式, 为体现公平公正及公开,实行互相监督检查机制,由检查小组牵头,各部门主任、课长/生产副理协助检查,检查完毕后由检查小组对检查分数进行汇总后公布。 4、检查内容, 参见鼎通顾问组制定的各部门管理资实汇编。 5、奖励, 在本次工作流程优化过程中,全体管理干部积极、主动的学习并贯彻实施,在6月30日前保质完成的

5-1针车车间前三名组别,给予组长各奖励300元, 5-2成型车间前一名生产线,给予线长、段长各奖励300元, 5-3针车车间前一名生产课,给予该课全体管理人员奖励800元, 5-4成型前一名生产部,给予该生产部全体管理人员奖励800元, 5-5车间,部门,前一名车间,部门,,给予该车间,部门,全体管理人员奖励1000元。 6、预算资金, 共人民币4400元。附则本激励办法由鼎通顾问组制定、解释、补充,呈总经理核准后公布施行,修正时亦同。规章沿革第一次,V 1.00, 制定日期,2011年5月12日生效日期,2011年5月12日----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 批准审核编制鼎通企管咨询机构版本第一版版次 A01 浙江风行控股集团页码 2

业务流程与组织结构优化

ERP业务流程优化实施过程分析

ERP业务流程优化实施过程分析一．企业基本情况分析公司在正式实施ERP项目之前，除了进行了全公司范围的动员和培训之外，首先进行的是BPI，即业务流程优化。业务流程优化的作用一方面是通过业务流程优化解决现存的管理问题，提升公司的基础管理，另一方面力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配，以降低ERP实施的风险。这里强调所进行的是BPI而不是BPR，因为用循序渐进的业务流程优化（BPI）代替业务流程重组（BPR）的“彻底的革命”，可以防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法，也更符合公司的实际。公司前期请专业咨询公司对企业的现状流程进行了疏理和诊断，形成了业务流程优化的方案及配套的优化措施，而后到ERP系统上线之前所要进行的工作就是进行流程优化方案的实施，这也是我所在的ERP 实施工作组的主要工作内容。公司具有鲜明的企业特点，所生产的产品技术复杂度高，系统集成性强，生产复杂，涉及环节多，施工周期长且施工条件复杂。其客户分布除了电力系统之外还有工矿企业等多种类型，客户需求难以管理，而电力系统的客户属于强势客户。在管理方面具有国有企业的特点，仍处于传统工厂式向高科技企业转变的阶段。二．业务流程优化实施过程分析（一）ERP业务流程优化成员组织结构

流程优化实施工作的实质是推行管理变革，需要上至公司领导下至普通员工的参与；优化工作具有整体系统性和逻辑关联性，需要有人深入的理解和整体的把握。参与优化实施的人员包括：决策者：对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；推动者：使用权威，通过行政手段和奖惩措施推动实施工作；策划者：理解掌握方案并结合实际情况进行研究分析，提出工作方法和行动计划；监控者：管理协调实施过程，了解计划执行情况和工作质量，及时发现、汇报和解决问题；执行者：接受分配的工作任务，制定行动计划，完成工作任务，保证工作进度和质量。公司实施流程优化方案的组织有三个层次，即:领导小组、实施工作组、实施小组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责。 1.领导小组。领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题。如对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；保证优化实施的方向、目标、资源投入；保证工作的落实和推动，保证公司优化目标的实现；把握优化实施的关键环节和整体工作协调；指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题(包括业务流程实施和各种激励机制)和对ERP项目的成败负责等。实施工作组的负责人是领导小组的成员。领导小组的成员是同ERP系统所涉及业务有关的高层经理。如果领导小组成员太多，会导致组织机构臃肿，效率低下。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，往往会造成“议而不决，决而不行”的情况，对工作极其不利。如果在工作中涉及不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定非是领导小组成员不可。 2.实施工作组。实施工作组主要职责是保证实施工作分工和总体进度计划的正确性和可行性，保证优化方案的落实和整体实施效果，保证实施工作的整体进

加强制度建设优化管理流程

加强制度建设优化管理流程电话会议材料加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基

加强制度建设优化管理流程电话会议材料础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一