高管激励机制与具体问题
高管激励制度的优化与完善
高管激励制度的优化与完善随着市场竞争的加剧，企业的高管激励制度也变得越来越重要。
优秀的激励制度可以吸引、留住优秀的高管，提高企业的绩效和发展速度。
但是，如何优化和完善高管激励制度，成为了很多企业领导者面临的问题。
一、制度设计方面在制度设计方面，需要考虑的因素很多。
下面讨论几个关键点。
1.目标与指标激励制度的核心是目标。
制定目标时需要考虑到公司的战略目标，以及高管的目标和个人需求。
目标应该明确、具有可行性和可衡量性，以帮助高管能够全力以赴地为公司服务。
指标的设定也很重要。
应该采用有助于达成目标的指标，如市场占有率、销售额等。
2.激励方式和规则设计激励方式可以包括薪酬、股权和其他形式的激励。
与激励方式一样重要的是激励规则的设计。
规则应该公正透明，并能够激励高管付出更多的努力。
例如，可以设置阶段性目标和奖励，以及相应的惩罚措施。
3.时间周期制定激励制度时，需要考虑到时间周期。
长期目标是鼓励高管长期投入，更专注于公司的发展。
因此，建议设定长期目标，设定较长的激励周期，约3-5年。
二、执行中的考虑即使优秀的制度制定完成，也需要适当的执行和监督，以保证制度的有效实施。
1.激励与风险平衡高管激励制度应该与风险平衡相关。
应对高管的工作环境和市场环境进行评估，以了解公司可能遇到的风险，建立相应的激励制度。
同时，建立合理的激励和惩罚制度，可以鼓励高管承担风险和责任。
2.数据分析和评估应该建立有效的数据分析和评估制度，以监督激励制度的实施效果。
这种评估需要注意定期更新，回顾激励方案的有效性，并根据实际情况进行调整。
3.沟通和透明度对高管和员工来说，沟通和透明度非常重要。
开放性会增加投入感，加深理解和信任，定期与高管和员工沟通，包括制度变化和监管的结果和更新，以加强员工的信心，并建立一种协作的企业文化。
高管激励制度是企业稳定发展的重要基础。
优化和完善高管激励制度，可以吸引更多人才参与公司，增加公司的核心竞争力。
制定和实施高管激励制度需要适合具体情况的可行性方案，采取科学、公正的方式和透明度来实现目标。
高层管理者的激励机制
高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
公司治理之高管人员激励机制设计
公司治理之高管人员激励机制设计公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题，激励一定程度上可以解决代理问题。
针对高管人员的特点，建立主要由薪酬、剩余经营权与支配权、声誉与荣誉、聘任与解聘组成的高管人员激励机制，为我国公司治理提供一定的借鉴。
一、问题的提出公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题,而解决代理问题最直接的办法就是所有者对代理人进行监督。
如果监督是完全有效的,那么监督就可以解决代理问题。
事实上，监督不可能完全有效。
一方面是监督人积极性的因素，另一方面由于信息不对称，监督的对象是人，监督需要付出高昂的交易成本。
人力资本的产权特征在于人力资本天然归属个人，只有人力资本的所有者控制着其人力资本的供给；人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存，所以对人力资本的利用，非激励不能充分调动其积极性。
二、高管人员激励机制设计（一）薪酬在高管激励工具的选择上，中国企业常用的工具仅有2、3种。
相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。
中国的法律也限制了诸如股票、股票期权等激励工具的广泛应用。
事实上，根据中国证监会的评估，中国上市公司在建立有效的高管薪酬激励机制方面只及成熟资本市场的30%，是公司治理中最薄弱的环节之一。
高级管理层的薪酬可分为五个部份：基本薪酬、剩余索取、津贴、短期激励及长期激励。
基本薪酬要具有外部竞争性，随着产业不同，其薪酬水平也应有所差异，基本薪酬的订定主要来自公司内部薪酬委员会决定，要以内部的经理人职务分析与外部的薪酬调查报告作为考虑的依据，基本薪酬的决定是发生在实际的绩效表现之前，实证研究发现，大多数的薪酬委员会会以主要的竞争者为参照对象，并且将薪酬订在这些公司里最高与最低薪之间。
绩效导向的激励性薪酬在高级管理层的薪酬设计中十分常见，其具有影响经理人行为的作用。
公司高管激励机制
公司高管激励机制介绍如下：
公司高管激励机制是指为了激励公司高管的工作积极性和提高他们的工作业绩而设立的一种奖励制度。
下面是公司高管激励机制的介绍：
1.股票期权激励：这是一种常见的公司高管激励方式，公司授予高管一定数量的股票
期权，以期在未来股票价格上涨时，高管能赚取更多的收益，从而激发其工作积极性。
此外，股票期权还有利于公司留住优秀的高管，增强公司的稳定性和核心竞争力。
2.班车车位激励：有些公司也会为高管提供班车和车位，以提高高管的工作积极性。
例如，为稳定高管的工作,公司可以购买专门的班车接送他们之间产生相互的信任,以达到激励的目的。
3.优秀员工推荐激励：公司也可以设立鼓励高管推荐员工的机制，高管推荐的员工获
得公司的认可后，高管就可以获得一定的奖励。
通过这种方式，高管可以充分发挥自己的组织能力，挖掘公司的人才潜力。
4.年终奖激励：为了激励高管的工作热情和努力程度，一些公司还会设立年终奖金制
度。
公司将高管的工作表现作为奖励的参考依据，向高管发放相应的激励奖金。
这种方式也有利于增强公司高管的团队合作意识和目标感。
5.福利待遇激励：公司还可以为高管设置各种福利待遇，如健康保险、休闲娱乐、子
女教育等。
这些福利待遇能够让高管感受到公司对他们的关爱和尊重，从而增强高管的工作积极性和忠诚度。
总之，公司高管激励机制是一种有效提高公司高管工作积极性和业绩的手段。
一旦设立，一定要及时跟进，不断调整和完善激励措施，以适应不同时期的变化和高管的不同需求。
这样才能让公司的高管激励机制更加有效地发挥其作用。
国有企业高管人员激励机制研究
国有企业高管人员激励机制研究国有企业高管人员激励机制研究一、引言近年来，国有企业在我国经济发展中起着至关重要的作用。
然而，由于其独特的所有制性质和组织结构，国有企业在管理和经营层面面临着许多挑战。
为了提高国有企业的经营绩效和竞争力，激励高管人员成为一项迫切需要研究和改进的问题。
本文旨在探讨国有企业高管人员激励机制的现状、问题以及可能的解决方案。
二、国有企业高管人员激励机制的现状国有企业高管人员激励机制的现状可以概括为以下几点。
首先，由于国有企业具有一定的垄断地位，高管人员在改革开放初期往往缺乏改革的动力。
其次，国有企业中部分高管人员的激励方式过于单一，主要以政绩考核为主，导致他们缺乏对企业财务绩效和市场竞争的关注。
再次，由于国有企业具有特殊的社会责任，高管人员往往要承担诸多非经济因素的影响，如就业稳定和社会安全等，这使得他们难以全身心投入到企业的发展中去。
三、国有企业高管人员激励机制存在的问题国有企业高管人员激励机制存在一系列问题。
首先，传统的绩效考核方式过于简单粗暴，往往只看重企业的经济财务指标，无法全面评价高管人员的能力和贡献。
其次，在激励方式上缺乏多样性和灵活性，无法满足不同高管人员的个体差异和潜力发展。
再次，国有企业激励机制中存在政府干预过多的问题，导致高管人员缺乏自主决策权和创新精神。
最后，由于部分国有企业缺乏完善的薪酬体系和激励机制，高管人员晋升渠道不畅、激励激励缺失，导致人才流失和风险加大。
四、国有企业高管人员激励机制的改进方向为了改进国有企业高管人员激励机制，可从以下几个方面进行探索和改进。
首先，建立全面的绩效评估体系，不仅包括经济财务指标，还应考虑到市场竞争力、企业发展潜力以及高管人员的领导能力和团队协作能力等因素。
其次，在激励方式上要多样性和灵活性，并根据不同高管人员的需求量身定制激励方案，如薪酬激励、股权激励、职业发展等。
再次，减少政府的过度干预，鼓励企业高管人员自主决策和创新，提高企业的运营效率和竞争力。
高管股权激励政策
高管股权激励政策
高管股权激励政策是一种激励机制，旨在通过给予公司高管一定的股权，激发其积极性和创造力，促进公司的长期发展。
具体来说，高管股权激励政策包括以下几个方面：
1.股票期权：公司给予高管一定数量的股票期权，使其可以在未来某一时
间以特定价格购买公司股票。
这种激励方式可以使高管更加关注公司的长期发展，提高公司的业绩和市场价值。
2.限制性股票：公司给予高管一定数量的限制性股票，这些股票在持有期
间不能自由买卖，但可以在公司达到特定业绩目标后获得相应的收益。
这种激励方式可以促使高管更加关注公司的业绩和利润增长。
3.虚拟股票：公司给予高管一定数量的虚拟股票，这些股票可以享受公司
分红和股价上涨带来的收益，但并没有真正的所有权。
这种激励方式可以避免高管过度关注短期利益，提高公司的长期价值。
4.业绩股票：公司根据高管的业绩表现，给予一定数量的股票作为奖励。
这种激励方式可以促使高管更加努力地工作，提高公司的业绩和市场价值。
需要注意的是，高管股权激励政策并不是万能的，它需要与其他激励机制和治理机制相结合，才能发挥最大的作用。
同时，在实施高管股权激励政策时，需要遵循相关法律法规和监管要求，确保其合法合规。
企业高管激励金奖励方案
企业高管激励金奖励方案一、背景分析企业高管是企业发展的决策者和执行者，他们的业绩和表现直接影响着企业的发展和盈利能力。
因此，为了激励和激发高管的工作激情和积极性，提高企业绩效和竞争力，制定和执行合理的激励金奖励方案十分必要。
二、激励金奖励方案的目标1.提高高管的积极性和工作激情，激发其创新和主动性；2.建立健全的绩效评估机制，引导高管注重长期目标与企业战略；3.加强高管之间的团队协作和合作，提升企业整体绩效；4.激励高管在企业利益和个人利益之间取得平衡。
三、激励金奖励方案的内容1.实行绩效考核评估机制根据高管的职责和业绩，制定相应的绩效指标和评估体系，定期对高管进行评估，评估结果作为奖励的重要依据。
评估内容包括高管的领导能力、团队协作能力、业务成果、创新能力等方面。
2.设立激励金奖励计划设立激励金奖励计划，根据高管的绩效评估结果和职位权重，设定不同层次和不同金额的激励金奖励，以激励高管在工作中取得优异的成绩。
激励金可以以现金形式发放，也可以通过股权激励等其他形式实施。
3.提供广阔的晋升空间和职业发展机会为了激励高管进一步提升自己的能力和能够承担更多的责任，企业应当提供广阔的晋升空间和职业发展机会。
高管在提高自身能力的同时，也是为企业的长期发展做出贡献，因此，企业应当给予他们适当的晋升机会和薪资调整。
4.引入股权激励为了让高管更好地与企业利益捆绑在一起，提高他们对企业的归属感和责任感，可以考虑引入股权激励计划。
通过购买企业股票、赠予股票期权等方式，让高管分享企业的成果和回报。
5.建立团队合作激励机制高管之间的团队合作对于企业的绩效至关重要，因此，可以设立团队合作激励机制。
设立团队绩效考核指标，根据团队的共同协作表现进行评估，并根据评估结果给予相应的激励金奖励。
四、激励金奖励方案的执行1.充分说明激励金奖励方案的目标和内容，确保高管对激励金奖励方案的理解和认同；2.建立完善的绩效考核评估体系，确保绩效评估的客观和公正性；3.设定合理的激励金奖励金额，确保和企业业绩的增长和高管的贡献相对应；4.制定明确的奖励发放规则和程序，确保公开透明，避免产生不必要的纠纷和争议；5.定期对激励金奖励方案进行评估和调整，确保其与企业发展和高管绩效的一致性。
高管激励机制范文
高管激励机制范文
一、引言
高管是企业运营质量和效率的关键，它直接关系到企业的长期发展和
财富积累。
因此，企业激励高管成为企业领导群体的一项重要工作。
高管
激励机制的构建和完善，可以提升高管的积极性、主动性、开拓性，从而
促进企业的发展。
二、高管激励机制的分类
1、经济激励：企业通过设立奖金、增加工资和提高职级，以经济支
持的方式对高管进行激励。
2、非经济激励：企业通过赠送物品、发放荣誉奖章、提高职位级别
或赋予称号，以非经济的方式对高管进行激励。
三、高管激励机制的构建
1、组建一个独立的激励审查小组：企业应该组建一个独立的激励审
查小组，由董事会成员、董事会主席和董事长组成，来研究高管激励措施，提出解决的建议，确保激励措施的合理性。
2、组织定期的激励讨论会议：企业应定期召开激励讨论会议，特别
是在制定新激励计划时，要听取高管的意见，发挥他们的积极性，为企业
创造更多价值。
3、建立可衡量的激励评估体系：激励高管要根据个人绩效进行评估，从而为高管报酬提供参考和保障，采取较为客观的方式来衡量高管绩效。
四、总结。
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企业品牌形象？
退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出
未来竞争力？
研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目
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从“EVA”到”BSC”
人们总是围着指挥棒转
某大学系主任
在任三年，自己发了不少论文 从副教授升为教授 没有引进一个人才 还流失了两位 你如何看待他的业绩？
11
三、如何激励CEO？
固定工资（基本工资）
23
办法无非是三种：
第一，经营者按比例分享公司利润（即奖 金或分红） 第二，给经营者股份 第三，给经营者发股票期权
这三种机制都从某种程度上将经营者的 利益与股东的利益捆在一起，都可以达 到一定的效果，但其利弊各自不同。
24
五、管理层股票期权
国际上通行的操作要点：
(一) 自发行日起，管理层股票期权的有效期一 般为10年。
28
(五) 许多公司授予管理层（特别是CEO）有 条件的股票期权，这些条件通常是将股票期 权计划与公司业绩挂钩。
高管激励: 高管激励 机制与具体问题
1
一、激励与监督:公司治理的一种机制？
公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？
Phil Jackson：NBA王牌教练 在带领芝加哥公牛队6次获得NBA 冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”； 1999年又执教湖人队 Jerry Buss：1979年20m买下湖人队； 2003年值403m Rodman 为什么“轻伤不下火线”？
很多美国公司丑闻的发生，与这种奖励指标不无关系
14
期权：最近几年我国炙热的话题；
期权：将高管的利益与市场小投资者的利益联系 起来 让高管从小股民利益角度来经营、管理企业
期权的变种
限制性股票 虚拟期权 其他
期权在中国：为什么做起来那么难？
15
30个道琼斯公司CEO现金和激励薪酬水平：2003年 （转自：《公司治理》Colley等）
27
(四) 为确保任何经理不会在拿到期权后就 “逃跑”，在期权发行之后一般有一段逐 步生效期。
比如在与公司签约时，A经理可能得到总共 100万股期权，其中有20万股期权立即生 效（可立即行权），有20万股期权在任职 一年后才生效（一年后才可行权），20万 股期权在任职二年后生效，等等。 当然，如果A经理在一年后离职，一方面还 没生效的期权立即废弃，另一方面，即使 是已生效的期权一般也限定在离任3个月内 必须行权，否则过期作废。
对小规模企业，这是个问题 对大规模企业，这从来就不是个问题
Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元 在美国，年薪1美元的例子并不少见
有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”
福利与津贴；
与职位相联系 最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等 毁了Welch清名的东西
12
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道拥 有一个价值1 800万美元的“临时”住宅。Kozlowski本人也 因为这套住宅而身败名裂； GE在纽约市为其公司高管购买了四套高管住宅，包括为现 任首席执行官伊梅尔特（Jeff Immelt）购买的价值1 180万 美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套 住宅卖掉，但保留了另外三套； Vivendi的前任首席执行官 Jean-Marie Messier在纽约市公园 大道拥有一套价值1 750万美元的住宅，包括佣人间、门僮 服务、酒吧间等； Global Crossing的前任首席执行官Robert Annunziata拥有奔 驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总 部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人（包括母亲） 每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说， 没有人不乐意当这种人的家属； 丰田公司美国分部的首席执行官 Toshiaki Taguchi在纽约公 园大道拥有一个价值680万美元的住宅，包括4个卧室、4个 卫生间和一个独立的酒吧间。 《财富》2002年7月22日刊的一篇文章介绍说，据谣传， RJR-Nabisco公司的首席执行官 Ross Johnson曾专门用公 司的喷气飞机将他的狗送回家；
利益激励：根本的源泉
2
管理层激励：最大的难题！
相对比较的难题：与贡献比较
红塔 与 褚时健： 与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第 一大烟厂，18年累计上缴利税991亿 你奖励他多少？
相对比较的难题：同行业攀比 高与低的难题 激励方式的难题
3
激励的成本效益比越来越差
想想“人心不足蛇吞象”！
监督：同样Байду номын сангаас要成本
我国国有企业经理人：业绩评价与激励难题 国企经理人制度：非市场化
非市场化取得经理人职位，为什么期望市场化 的报酬？
国企领导人的不败处境 业绩不好，不用承担责任 业绩好了，争取市场化待遇 得陇望蜀：人性无法改变的特征
国有资产流失：国企领导人的“紧箍咒” 国有资产侵占：国企领导人的“高压线”
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国企经理人业绩评价：纸上谈兵
按照Powers Report的调查结果，Fastow通过SPE，自 己又捞了超过30m。
已经违法了
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四、CEO：评价与考核
董事会：经常根据高管层的表现来“见机行事” 地评价
网络泡沫破灭后，各大公司纷纷调低期权行权价 格
如实且客观地评价：董事会有这个权力吗？
一个独立且健全董事会的重要性 看看HP：
26
(三) 由于期权的行权价按当天的市价锁 定，由此发行的期权似乎是“无价值”的 证券（因为当天谁都不需期权即可用该价 格买到股票），在会计处理上不应把发行 期权看成是一种给公司带来当期成本的行 为。
假如期权的行权价低于当天的市价，情况 就不同了，那等于公司在给管理层“送 钱”，公司就必须把“送的钱”（即低行 权价的管理层期权）算入当期成本。
在特定的环境下，监督成本甚至会高过激 励
你如何监督一个厂长、经理？
激励与监督：难以平衡的艺术
4
如何在激励与监督之间权衡：关于知识 的讨论
关于知识的分类
通用知识：可传递、易监督
典型的通用知识：操作手册
专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监 督
比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的 销售人员的销售网络 高级技术研发人员
用什么来评价？
国有资产保值增值率？ 其他标准？
你如何评价张恩照的业绩？
按照《财经》的报道，张恩照在上海担任一把手期间， 曾发生了支行行长携7000万出逃且破坏了电脑系统
国企经理人的考核与奖惩：口惠而实不至
谁来评价？
有独立的董事会吗？
能兑现吗？
奖励的兑现 处罚的兑现
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由于信息不对称，所有者（股东)有时无法掌 握经营者所掌握的信息，他们怎么也不能确 信经营者是在为其利益最大化而运作，不能 确信经营者在作决策时总能把股东利益放在 第一位。 既然业绩评估如此困难，那么应该想办法设 计一套针对经营者的激励机制，以致于无论 所有者是否在场，经营者“自然”会把股东 利益放在第一位。
7
对经理人的激励
金钱的：给经理人足够的激励
工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”
高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？
奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢
非金钱的
经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：
剥下国企领导人风光的外衣 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷
现金薪酬 (000) $19 941 $6 788 $634
长期薪酬 (000) $108 131 $20 363 $0
年度总薪 酬(000)
最高 平均 最低
$127 443 $27 151 $634
16
商业周刊2002年4月15日的数据
管理者 Lawrence Ellison Jozef Straus Howard Solomon Richard Fairbank Louis Gerstner Charles Wang Rucgard Fuld Jr. James McDonald Steve Jobs Timonthy Koogle Tony White David Rickey John Gifford Paul Folino Douglas Daft Geoffrey Bible 公司名称 ORACLE JDS Uniphase Forest Laboratories Capital One Financial IBM Computer Associates INTL Lehman Brothers Scientific-Allanta Apple Computer Yahoo Applied Biosystems Group Applied Micro Circuits Maxim Integrated Products Emulex Coca-Cola Philip Morris 工资加奖金 $0 0.5 1.2 0 10.1 1.0 4.8 2.1 43.5 0.2 1.7 0.9 0.3 0.9 5.1 5.6 长期激励 $706.1 150.3 147.3 142.2 117.3 118.1 100.4 84.7 40.5 64.4 60.2 58.6 57.7 58.6 49.9 44.3 报酬总额 $706.1 150.8 148.5 142.2 127.4 119.1 105.2 86.8 84.0 64.6 61.9 59.5 58.0 59.5
8
对经理人的约束
信息不对称与监督
为什么要监督 如何监督
内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制 外部监督 法律环境、有效且透明的市场等
9
二、如何评价高管？
企业规模越大，管理者层级越高，评价难度 越大
经营业绩？
成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！
市场表现？