《非项目经理的项目管理精华》
项目管理精华(精编课件).ppt
（乐观时间+ 4 X 最可能时 间 + 悲观时间）/ 6
项目规划：关键路线与里程碑
项目规划
精品课件
关键路线 里程碑
按照规划，所有最长完成时间的工作连 线路径；
关键路径的时间长度决定了项目完成所 需的时间；
里程碑能提醒项目经理项目已经进入到 一个关键的决策点；
所有关键路线上工作任务完成的标志性 结果就构成项目的里程碑；
指导思想
信任让别人高效
率地参与其中。
执行项目
信任
信任是分配任务 取得绩效的前提
责任
责任是获得信任 完成任务的动力
精品课件
执行项目：责任的区分
管理者的责任
项目责任
精品课件
团队的责任 个人的责任
给项目提供明确的目标和清晰的范围； 知人善任，将合适的人配置在合适的岗位；
给项目团队提供充足有效的资源； 使团队目标成为全体成员的共识和动力； 做出自己个人的最大努力以达成团队的目标；
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰； 2、能够给利益相关方创造更多的价值； 3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案
1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值； 2、使项目目标变得不清晰； 3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现； 4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
及时召集项目进展里 程碑成果评审会议
防止项目范围扩大
当项目需求变化时， 提交项目需求变化评
审
范围变化的目的是什么？ 变化的影响是什么？如
何实现改变？
项目范围的变化应该得 到利益相关方的一致认
可
项目范围的变化应该具 备变化的条件和有应对
《非项目经理的项目管理精华》
非项目经理的项目管理精华——不懂项目管理，还敢拼职场1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书
项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书●第一章：项目管理需要正确的思维方式、技能和工具●项目：为了创造某一特殊的产品、提供某个特殊的服务或实现某个特殊的目标而产生的临时任务，其特点是有开始，也有结束。
●本书与众不同的2个理念●1. 项目管理是21世纪独有的工作，在这个新的时代，每个人都是一个项目经理；●2. 项目管理不仅仅限于管理一个流程、一件事，最重要的是带领团队——而且是21世纪的团队。
●项目成功的3个指标●1. 达到或超出预期●2. 优化资源●3. 为后续的项目建立团队信心和士气●项目管理的5个步骤●1. 发起●2. 规划●3. 执行●4. 监管与控制●5. 结束●第二章：最有效的项目管理：人+流程= 成功●管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。
要激励和调动每个人的积极性，鼓励成员们去遵守流程。
●培养项目领导者非正式权力的4个基本行为准则●1. 展现尊重●2. 先聆听（换位思考）●3. 明确期望●如何激励团队共同实现一个大的目标：让团队成员了解项目的所有进展，并明确每个人在整个项目中所扮演的角色，因为即使是最小的一个环节也可能会决定项目最终的成败，而让每个人有一个清晰的“宏观”视角是让团队成员不断努力的保障。
●4. 承担责任●流程管理：5大流程组●1. 发起●使项目得到正式授权●确保每个人都清楚项目成功的标准●2. 规划●定义和修正目标●根据目标设计预算、时间规划和项目进度●3. 执行●协调人员和资源来执行规划●4. 监管与控制●确保流程中每件事正常运转●向所有相关人员传达项目进展●保证目标能够实现●5. 结束●比对取得的结果与最初的预期是否吻合●总结流程和人员管理上的收获●让大家认可项目的成果●第三章：发起项目：将预期量化，让团队成员达成共识●如何得到一个清晰的预期，请准确回答4个问题●这个项目会对谁产生影响？●谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？●项目的限制是什么？●你怎样让大家对项目结果达成共识？●回答以上问题的操作步骤●1. 确定所有利益相关方。
《项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书》读书笔记z240126
尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以直言不讳，让 每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。 事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时， 直言不讳就是一种尊重。尊重是相互的，如果你能够 坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果 如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人 也会报之以尊重，这必然会带来好的结果。
赞誉之辞
在本书中，富兰克林柯维公司让每一位管理者能够掌握项目管理
01
在本书中，科丽、叙泽特和詹姆士为“非职业”项目经理们描绘了一
幅终极蓝图，短短七章的阅读就能让你从一个外行变成业内老手。
——杰伊·威尔金森， Firespring创始人及首席执行官
的精髓，通过实用、直接的方法教会你如何打造团队共同的价值
第 13 页
第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功
流程管理
发起：在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准，这绝非易事，为
01
了阐释预期，你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息，
以确保所有人都站在统一战线上。
02 规划：该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间 规划和项目进度。
从成功中学习
VS
◎ 达到或超出预期-在时间节点内完成 并且不超出预算 ◎ 优化资源——实现了经营目标，达到 了质量要求 ◎ 为后续的项目建立团队信心和士气— —鼓舞团队士气，拥有一个摩拳擦掌、 迫不及待想要开始下一个项目的团队
第8页
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具
根据PMI的理论，项目管理分为五大体系，简单地将其视为5个步骤或阶段：
结束：在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流
05
非人力资源经理的人力资源管理总结
非人力资源经理的人力资源管理总结在当今商业环境中，非人力资源经理在人力资源管理中扮演着越来越重要的角色。
他们不仅是业务领域的专家，更是团队的领导者和人力资源管理的实践者。
本文将结合《非人力资源经理的人力资源管理》的学习内容和我自身的经验，对非人力资源经理在人力资源管理中的关键职责和实践进行深入分析和总结。
一、人力资源管理的核心地位人力资源管理是组织成功的关键。
正如彼得·德鲁克所指出的：“没有其他资源能够比人力资源更有生产力。
” 非人力资源经理必须认识到，他们的管理决策和行为对员工的绩效、满意度和忠诚度有着直接的影响。
二、招聘与选拔的艺术招聘是人力资源管理的第一步，也是构建高效团队的基石。
非人力资源经理需要掌握工作分析、人才吸引和面试技巧等关键技能。
这不仅涉及到明确岗位要求和职责，还包括设计吸引人的职位描述和公司文化介绍，以及通过行为面试法等技术评估候选人的能力和潜力。
三、培训与发展的重要性员工的持续发展是提升团队绩效的关键。
非人力资源经理应该通过识别培训需求、设计培训计划和实施发展活动，确保员工的技能和知识与组织的需求保持一致。
这要求经理们具备前瞻性，能够预见未来的趋势和挑战，并为员工提供相应的发展机会。
四、绩效管理的挑战绩效管理是确保员工目标与组织目标一致的过程。
非人力资源经理应该与员工一起设定SMART目标，并通过定期评估和激励与奖励机制，提高员工的绩效。
这要求经理们具备良好的沟通技巧和公正性，能够提供建设性的反馈，并根据绩效结果实施激励措施。
五、员工关系的维护良好的员工关系是高员工满意度和低离职率的关键。
非人力资源经理应该通过建立开放和诚实的沟通渠道、掌握有效的冲突解决技巧和遵守劳动法和公司政策，维护和谐的工作环境。
这要求经理们具备高度的情商和人际理解能力，能够理解和满足员工的需求和期望。
六、薪酬与福利的战略性薪酬和福利是员工满意度的重要因素。
非人力资源经理需要通过市场调研、确保内部公平和设计符合员工需求的福利计划，确保薪酬体系的竞争力和公平性。
非项目驱动型企业中项目经理角色论文
非项目驱动型企业中项目经理的角色摘要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。
从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发，把项目经理定义为项目整合者及控制者，并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理中图分类号：f272 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2013）05-0154-02引言项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。
许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。
利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。
当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。
而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。
在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的ceo，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。
”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。
他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。
从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。
当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理（一）项目概念pmbook对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。
”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。
非专业项目管理
第 ５期
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ ＯＧ Ｆ Ｒ Ｔ Ｏ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ ＯＬ ＹＩ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｎ
Ｏ高校讲坛 。
科技信息
非专业项 目管理
（ 北 电力大 学 华
郭 燕 河北 保定
０ １０ ） ７ ０ ３
【 摘 要】 本文结合 作者 自身的工作经验 ， 论述 了项 目经理在 不具备 系统的项 目管理知识 的件 下， 仍然可 以从项 目的取舍 、 分析 、 行、 执 控 制、 备忘五个方面入手 ， 利用一般 管理原理 ， 对一些简单的项 目工作进行有效管理。 【 关键词】 目； 项 战略 ； 资源
在 中小 型企业 的 日常工 作中 ， 经常会有 各种各 样的项 目， 比如展 会、 活动 、 品研发等等。这些项 目通常规模不大 ， 新 而且很 多时候 负责 决策 或执行这些项 目工作的经理并不具备 系统 的项 目管 理的知识 ． 那 么在这种情况下 ． 如何 利用一般管理 的思想 ． 更有效 的开展项 目管理 工作 呢？
源的大致情况 ． 把项 目按基本结构分解为单项 任务 每一个单项任务 有固定时限 ． 并且落实到人 ． 要大致符合项 目团队成员 的工作能力 。 最后是准备 资源和组件项 目团队 要依据项 目 对公 司的可能贡献 和优先类型向公 司争取资源 、 抽调人手。项 目团队成员 的工作安排要 依据任务情况和成员 能力情况进行分派 ． 中要坚持一个 原则 ． 其 即最 有能力 的员工一定要放在最能创造价值的任务上 ． 而不是放在最 困难 １ 项 目的取舍 的任务上 这有这样 ． 公司的人力资源 才能充分利用 ， 发挥应有 的价 拿到项 目工作 ． 该首先对项 目 应 进行 取舍 ． 即要确定 哪些项 目是 值 不可 以做的。 ３ 项 目执 行 对项 目进行取舍最重要 的是要看项 目是否符合公司 的战略 ． 这就 要求项 目评估人员必须熟 知公 司的竞争 战略 公司的竞争战略主要包 如果项 目分析做的好的话 ． 就大大简化 了项 目执行 工作 做好项 括两方面内容 ： 一是公 司的通行 战略 即成本领先战略 、 差异化战略 、 聚 目执行工作 ． 有以下三点需要注意 焦战略 ： 二是公司的定位 ． 就是公 司的竞争优势是定位在哪里？ 是在产 第一 ． 同上级领导的沟通工作 。 作为项 目经理 ， 一定要 以适合的方 品上 、 顾客需求上 、 还是在顾客接 触的途径上 。 公司的战略就是衡量项 式 ． 及时的与 自己的主管领导 进行沟通 ． 最终 目的是要保证 主管领导 目的尺子 ． 只有符合公 司战 略的项 目才应考虑进 一步评估 ： 而那些 不 对项 目工作 的在态度上和资源上的全程支持 沟通方式要依据主管领 导的个人情况确定 ， 可能有人喜欢面谈 ， 有人喜欢 书面材料 。 沟通 内容 符合公 司战略 的项 目． 即使看上去前 景很好也应该坚决放弃 。 通过 战略的标 准对项 目 进行 取舍其原 因有 以下 三点 ： 首先 ． 任何 要明确项 目 对于公司发展和主管领导的重要性 ． 目进展情况及项 目 项 公 司的资源都是有限 的． 公司只有把项 目 资源用在 自己的竞 争优 势上 难 点 对 进展 的影 响 才能创 造更多的价值 ： 其次 ． 不符合公 司战略的项 目很可能对公 司运 第二 ． 资源 。项 目 协调 开展过程中可能会 需要其他并行部 门的支 营造 成负面影 响： 第三 ， 机会成本 ， 不符合公 司战略的项 目会 占用其他 持 ． 目经理要通 过主管领导和并行部 门领导做好协 调工作 项 可能的优质项 目的资源 ． ．下面举个例子来对上面三点进行简单说明 第三 ． 人员激 励。 目开展时 间一长 ， 项 有可能会出现团队成员 士气 项 某区域调 味品公 司． 其竞争优势在于成本领先 的低价酱油醋产品 低落的情况 ． 目经理要注意对项 目团队的激励工作 。项 目经理首先 上． 由于存 在价格优势 ． 司产品在 当地销售还不错 现在公 司有两个 自身要注意保持高 昂的士气 ． 公 特别是 在团队成员 面前 。 经理 的一言一 可选项 目． 一是开发 一款低端面酱来 完善 现有产 品线 ： 是开发一款 行直接影响到成员 另外 ． 二 要把重点工作放在整个 团队的士气上来 而 高端礼品酱产品 ． 以期获得更高利润 如果只是简单 的从盈利能力来 不是放在个别人身上 ． 舞士气 的工作要 以团队的形式来开展 鼓 第三 ． 看 ． 目二似乎是更好 的选择 ， 项 但我们还要用战略的尺子来量一量 。 首 团队成 员比较多的话 ． 有可能会 出现非正式小 团体 ． 对这种小 团体一 先公 司的优势在于生产低成本 的低价产 品， 开发高端礼品类产品是和 定要善加利用或引导 还有其 他一些小细节项 目经理要在平时就进行 比如请 大家吃饭 自 掏腰包 和公司报销 ． 到的激励效果是 完全 起 公司竞争优势相悖 的 ． 这必然导致生产该产品的相对成本会较高 ． 积累 ． 即 使开发 出来放 到市 场上也会缺乏 竞争优势 ： 其次 ． 司的运营系统是 不 同 的 公 配合公司既有战略的 ．高端产品的导入势必会给公 司运 营带来混乱 ． ４ 控 制工 作 降低现有系统的运营效率进而降低原有产 品的市场竞争 优势 ：最后 ． 开发项 目二会错过项 目一这个符合公司战略的项 目． 其机会 成本 是很 在管理 的过程 中， 控制的重要性不言而喻。 论多 么优秀 的人才 ， 无 高 的。 如果在他 的工作 中缺乏控制 ， 最终他 的工作 一定会变得很糟 。在项 目 综上所述 ． 我们拿到项 目要首先进行取舍 ． 而取舍的标准就是公 管理 中， 控制的基调应该 落在项 目的优先类 型上 ： 控制 时限还是控制 司竞争 战略 。 资源。
非项目管理人士的深度PMP备考方法
非项目管理人士的深度PMP®备考方法时光如水，岁月如梭，转眼距离PMP®考试已经过去2个月了。
蓦然回想，好像PMP®考试才刚刚结束，又好像PMP®考试已经结束了好久，久到都有点记不起来了。
最开始接触PMP®，实际是在一位关系很好的同事的介绍下才知道的。
那会他在朋友圈中恰好分享了PMP®考试通过后的证书，一时让根本不知道PMP®为何物的我大为惊奇，才发现世上原来还有很多稀奇古怪的证书。
处于好奇，就在一次聊天时偶然问起了他。
经过他的介绍才知道原来PMP®是项目管理中的一个证书，用来证明项目管理的能力。
随着在工作中配合的增多以及逐渐运用了同事传授的一些方法，自己对项目管理的理解也越来越加深，开始发现项目管理的思路和方法其实对自己的工作十分有帮助，简单说，自己的日常很多工作的其实质就可以当做进行一个个小项目管理的过程。
虽然自己本身从事的工作属于日常运营管理中的一部分，而且从来没做过项目，跟项目管理基本不搭边。
那时候，其实自己心里已经动了是不是也进行项目管理考试的心思。
我记得那会我还详细的问过同事整体的一系列流程以及细节等，包括还向他问了像我这种从来没做过项目的人，是否能考过的问题。
当时我的同事只是很随意的回答了我，PMP®考试简单，对于你来说想通过很容易的。
当时工作比较忙，虽然动过心思但没有特别的往心里去，就那么耽搁了一段时间。
恰逢去年工作调动，我刚好能有大概半年不太忙（周末可以不加班的时间）的时间，也是在那时就自然的定了要学PMP®并考试的决定和计划。
因为我的同事当时考试时报的是光环的班，我自然也就在他的推荐下成为了光环的一名远程班学员。
现在再回想其实也挺骄傲的，因为毕竟我一个非项目出身的、工作也不是做项目管理的人员能考出5A的好成绩吗。
我认为，之所以能有如此成绩，现在总结下来，有这么几点：一、目标清晰且坚定。
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非项目经理的项目管理精华
——不懂项目管理，还敢拼职场
课程背景：
项目管理引领未来：
有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。
确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题：
●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办；
●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊；
●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作；
●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作；
●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟；
●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，…
本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。
课程心得：
●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。
●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。
●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。
除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。
●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。
安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。
●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。
多表扬相当于给团队多打气。
课程收益：
●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维
●如何管理工作团队：团队建设与激励、领导力、沟通技巧等；
●项目管理工具与模板：11张项目管理经典模板，迅速了解WBS工作分解、RAM责任矩阵、风险管理等。
课程对象：
1. 企业中等企业中高层人员及项目执行层员工；
2. 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；
课程方法：
课程时间：1-2天（6小时/天）
课程特色：
课程结构：
课程大纲第一讲：认识项目管理
一、工作中的重重困惑
二、项目管理的六大优势
1、关注结果胜于关注过程；
2、结构化流程胜于经验化工作；
3、时刻不忘风险；
4、理性大于感性；
5、中西互补式思维；
6、数字化而非模拟化；
三、一道难题：项目是否成功
四、如何控制客户期望值
工具：满意度=满足程度/期望值；
案例演练：项目管理，为什么让问题越来越多？第二讲：启动项目
一、项目是否值得做：可行性研究
二、如何召开项目启动会议
案例：X创新项目的疑惑
破冰游戏：埃菲尔铁塔
第三讲：创建项目的WBS
一、创建WBS的三大原则
1. 原则一：工作禁止交叉混乱
2. 原则二：范围切勿扩大缩小
3. 原则三：一项工作只有一人负责
二、WBS要分解到什么程度
演练：创建WBS工作分解结构
第四讲：管理项目团队
一、团队角色Q12；
二、项目经理权力运用的主要要点；
三、如何突破瓶颈，打造优秀团队
四、三大问题（超级员工，精神离职、小群体）
五、激励的方式与排序
测评：团队角色测评与分类
视频：卡特教练的激励术
案例：阿牛的困惑
团队游戏：迷失丛林
第五讲：项目沟通谈判与变更控制
一、沟通困境
互动游戏：商店打烊时
二、高效沟通技巧
互动游戏：测试你的表达能力
1. 技巧一：三明治沟通法
2. 技巧二：一句话沟通法
3. 技巧三：FABE说服法
视频：倒鸭子
案例分析：史上最牛女秘书
说服游戏：荒岛逃生
三、采购谈判
互动游戏：统一行动
视频：禄大人买画
四、变更控制流程
案例研讨：一个变更失效的案例
第六讲：团队绩效面谈与辅导
一、绩效面谈的步骤
1. 面谈前的准备
2. 开场：营造融洽氛围
3. 员工自评
4. 上级评价
5. 讨论绩效表现
6. 制定改进计划
7. 重申下阶段考评内容和目标
8. 讨论需要的支持和资源
9. 评估结果及谈论记录签字确认
二、绩效面谈典型案例
案例一：积极正向型
案例二：消极反抗型
案例三：据理力争型
案例三：默默离开型
三、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式角色扮演：令狐冲与任盈盈的绩效沟通
第七讲：分析并解决问题
一、什么是问题
二、解决问题的思维误区
三、分析与解决问题的六步法
1. 鉴别和选择问题
2. 鉴别根本原因
3. 发展多种解决方案
4. 筛选方案，制订行动计划
5. 执行解决方案。