惠普战略规划十步法
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惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
HP战略管理企业规划十步法85页PPT
• 管理团队氛围、促进建设性冲突
流程推进专家通常来自人力资源 、营销、财务或质量部的部门级 经理。他/她必须具有以下专业知 识/技能：
•业务知识；
•团队推进技能；
•企业计划十步法知识。
Step1企业宗旨/战略方向分析 Step2三/五年业务发展目标 Step3客户及市场需求分析 Step4竞争环境分析 Step5关键成功要素分析 Step6制定策略实施计划 Step7财务分析 Step8潜在问题和风险分析 Step9实施计划中的相互依存关系 Step10制定第一年计划
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
C. Ten Step Planning workshop D. Quota Setting
Pre-SCALE Final SCALE E. AP CSSG Hoshin Plan F. CSSC Hoshin Planning G. Next Level Planning H. Plan Distribution I. Communication inside EC J. Monthly Review
59个城市 员工总数：83,200人
2000年全球最受赞赏的前十家IT公司
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
公司
Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUN
流程推进专家通常来自人力资源 、营销、财务或质量部的部门级 经理。他/她必须具有以下专业知 识/技能：
•业务知识；
•团队推进技能；
•企业计划十步法知识。
Step1企业宗旨/战略方向分析 Step2三/五年业务发展目标 Step3客户及市场需求分析 Step4竞争环境分析 Step5关键成功要素分析 Step6制定策略实施计划 Step7财务分析 Step8潜在问题和风险分析 Step9实施计划中的相互依存关系 Step10制定第一年计划
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
C. Ten Step Planning workshop D. Quota Setting
Pre-SCALE Final SCALE E. AP CSSG Hoshin Plan F. CSSC Hoshin Planning G. Next Level Planning H. Plan Distribution I. Communication inside EC J. Monthly Review
59个城市 员工总数：83,200人
2000年全球最受赞赏的前十家IT公司
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
公司
Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUN
高建华-惠普的战略规划十步法
高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
•Step •Step •Step
S旨 S年127:::ttee陈 目宗五财pp述 标12旨年务:: 陈目分宗五述标析Step
• 6• :
••计SSttee划pp实S实 S67tt::施ee施pp计财67划务:: 实分计财施析划务 分析
高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
•Step •Step •Step
S旨 S年127:::ttee陈 目宗五财pp述 标12旨年务:: 陈目分宗五述标析Step
• 6• :
••计SSttee划pp实S实 S67tt::施ee施pp计财67划务:: 实分计财施析划务 分析
高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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惠普企业战略规划十步法
吾以此观之，胜负见矣。” -《孙子兵法.始计篇》
探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？ 我们要在什么地方为他人做什么？ 我们要做什么、不做什么？ 我们要做事的地方情况如何？ 我们的长期发展方向是什么？ 我们的阶段性目标是什么？ 我们应该怎么做？ 我们如何检查我们是否做得好或不好……
企业成长首先要确立的三大目标
经典战略管理思考框架
环境分析
战略制定
（外部和内部） （战略性或
长期规划）
战略实施 评估与控制
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策 和措施
我们今天面临选择， 今后还将不断面临选择
经济学研究我们社会中的个人、企 业、政府和其他组织如何进行选择，以 及这些选择如何决定社会资源的使用方 式。
《经济学》 斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授
对象
优势
课程的目标对象是那些需要 提高业务规划技能以创造企 业竞争力的企业高层管理人 员。
1）结合惠普在华实际案例；
2）以商务模拟为平台，结 合惠普企业规划十步法的实 践经验。
统一观念
企业是什么？
一群人为实现共同的理想和目标而协同工作
企业和我们的关系
基本上，商业就是我们的文化，因为它就 是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许 可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信 用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业 就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、 医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲 学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普 通人更是随时都必须与企业发生关系。
公司战略及经营战略
行业的选择
我们应该在哪些行业从事 经营活动?
超过竞争对手水平 的赢利率-比别人多 赚钱
探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？ 我们要在什么地方为他人做什么？ 我们要做什么、不做什么？ 我们要做事的地方情况如何？ 我们的长期发展方向是什么？ 我们的阶段性目标是什么？ 我们应该怎么做？ 我们如何检查我们是否做得好或不好……
企业成长首先要确立的三大目标
经典战略管理思考框架
环境分析
战略制定
（外部和内部） （战略性或
长期规划）
战略实施 评估与控制
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策 和措施
我们今天面临选择， 今后还将不断面临选择
经济学研究我们社会中的个人、企 业、政府和其他组织如何进行选择，以 及这些选择如何决定社会资源的使用方 式。
《经济学》 斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授
对象
优势
课程的目标对象是那些需要 提高业务规划技能以创造企 业竞争力的企业高层管理人 员。
1）结合惠普在华实际案例；
2）以商务模拟为平台，结 合惠普企业规划十步法的实 践经验。
统一观念
企业是什么？
一群人为实现共同的理想和目标而协同工作
企业和我们的关系
基本上，商业就是我们的文化，因为它就 是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许 可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信 用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业 就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、 医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲 学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普 通人更是随时都必须与企业发生关系。
公司战略及经营战略
行业的选择
我们应该在哪些行业从事 经营活动?
超过竞争对手水平 的赢利率-比别人多 赚钱
惠普的战略规划十步法
通过减少成本、关闭亏损业务、优化 运营等方式来提高效率和盈利能力。
紧缩型战略强调通过减少成本、关闭 亏损业务、优化运营等方式来提高效 率和盈利能力。这种战略通常要求企 业对现有的业务进行重组和优化，以 提高效率和盈利能力。
适用于企业面临严重的财务危机或经 营困境，需要采取紧急措施来挽救的 情况。
05
惠普坚信技术域，力求在产品、服务和商业模式上实现创新，从而引领行业发 展潮流。
组织变革管理
总结词
优化组织结构，提升运营效率
详细描述
随着市场环境的变化和企业战略的调整，惠 普注重组织变革管理。通过对组织结构进行 优化，提高运营效率，降低成本，使企业更 加灵活地适应市场变化，提升竞争力。
优势互补与资源整合
通过与竞争对手合作，实现优势互补和资源整合，提高整体竞争 力。
防止过度竞争
通过合作避免过度竞争，减少市场内耗，共同应对外部挑战和机 遇。
09
战略风险管理
市场风险
市场定位风险
企业在市场中的定位可能不明确或过时，导致无法满足客户需求 或丧失竞争优势。
竞争风险
竞争对手的行动、市场变化或行业变革可能影响企业的竞争地位和 市场份额。
KPI的设定需要与公司的战略目标保 持一致，并且需要定期进行更新和 调整，以确保其能够反映公司战略 的变化和市场需求的变化。
战略地图
01
02
03
战略地图是一种可视化 工具，用于描述公司战 略目标的实现路径和关
键成功因素。
惠普通过制定战略地图 ，明确公司战略目标之 间的逻辑关系和优先级 ，以及实现这些目标所
增长型战略强调创新和开发新 产品，以扩大市场份额和增加 收入及利润。这种战略需要大 量的投资，以推动产品和技术 的研发，并需要建立强大的市 场营销团队来推广新产品。
HP战略规划十步法应用案例(中国移动)
收入增长率（％）
10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0.00 营运收入（百万元） 收入增长率（％） 2003 3,600.00 28.10 2004 5,127.00 27.10 2005 6,800.00 15.20 2006 8,800.00 16.70
机会：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
0.10 0.10 0.07 0.05 0.10 0.06 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 0.30 0.20 0.28 0.10 0.30 0.12
威胁：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
营运收入（百万元） 10,296.00 收入增长率（％） 17.00
3,475.10 4,601.03 5,912.32 7,544.12 30.30 32.40 28.50 27.60
营运收入（百万元）
营运利润（百万元）
利润增长率（％）
用户数和ARPU值预测图 95.00 90.00 85.00 80.00 75.00 ARPU 用户（百万） 8.80 8.60 8.40 8.20 8.00 7.80 7.60 7.40 7.20 7.00
权重 (B=0—1)
得分 (A=1—4)
加权得分 (C=A*B)
无论EFE矩阵包 含多少因素， 总加权分数的 范围都是从最 低的1.0到最高 的4.0，平均分 为2.5。高于 2.5则说明企业 对外部影响因 素能做出反 应，也即能够 很好的利用机 会，避免威 胁；低于2.5则 说明企业对外 部影响因素的 反应能力差， 不能很好的利 用外部机会。
《惠普的战略规划十步法ppt》16页PPT
行政部支持费 (Facility)
分公司管理费 (Branch)
分摊办法 按各部门办公室占用面积 按公共盘中所占空间 或CPU运转时间 按各部门办公人数
按各部门在分公司办公人数
7
财务 管理
Finance
通取消出纳，实现无现金报销； • 取消预支差旅费，减少资金占用； • 资金统一调配，最大限度利用现金流 • 设立财务核算中心，实现资源共享
一个好的解释； • 不要轻易在没有原始发票作附件的报销单上签字； • 详细阅读一遍财务部费用管理的有关规定； • 记住公司不可报销费用的内容；
13
财务 管理
Finance
有意违反公司费用报销的规定可能会被认 为是违反公司商业道德准则，后果严重。
真实的故事 • 使用假发票 • 涂改发票金额 • 报销不真实的花费 • 假冒经理签字
8
财务 管理
Finance
惠普公司的内部控制的目的
• 保护公司资产及公司形象 • 保证数据的真实可靠性 • 确保相关法律法规及公司政策的执行 • 建立高效管理 • 确保各项商务活动按公司设定的目标进行
9
考核 指标
Finance
考核指标
• 技术能力及专业知识
5
• 工作质量
4
工资级别
• 效率
3
• 可信赖度（指标完成程度） 2
- 权责明确 (Clarifying Responsibilities)
生效日： 职位
总经理 行政管理
经理 职能管理
经理 各分公司
总经理 区域经理
主管
采购申请
公司各级经理批准权限表
单位：USD/RMB
购买固 差旅费 零用金报销 销售 购买展
定资产
分公司管理费 (Branch)
分摊办法 按各部门办公室占用面积 按公共盘中所占空间 或CPU运转时间 按各部门办公人数
按各部门在分公司办公人数
7
财务 管理
Finance
通取消出纳，实现无现金报销； • 取消预支差旅费，减少资金占用； • 资金统一调配，最大限度利用现金流 • 设立财务核算中心，实现资源共享
一个好的解释； • 不要轻易在没有原始发票作附件的报销单上签字； • 详细阅读一遍财务部费用管理的有关规定； • 记住公司不可报销费用的内容；
13
财务 管理
Finance
有意违反公司费用报销的规定可能会被认 为是违反公司商业道德准则，后果严重。
真实的故事 • 使用假发票 • 涂改发票金额 • 报销不真实的花费 • 假冒经理签字
8
财务 管理
Finance
惠普公司的内部控制的目的
• 保护公司资产及公司形象 • 保证数据的真实可靠性 • 确保相关法律法规及公司政策的执行 • 建立高效管理 • 确保各项商务活动按公司设定的目标进行
9
考核 指标
Finance
考核指标
• 技术能力及专业知识
5
• 工作质量
4
工资级别
• 效率
3
• 可信赖度（指标完成程度） 2
- 权责明确 (Clarifying Responsibilities)
生效日： 职位
总经理 行政管理
经理 职能管理
经理 各分公司
总经理 区域经理
主管
采购申请
公司各级经理批准权限表
单位：USD/RMB
购买固 差旅费 零用金报销 销售 购买展
定资产
惠普产品战略重点规划十步法具体包含如下十个步骤
产品战略规划十步法具体涉及如下十个环节:
•业务宗旨
•三年目旳和愿景
•客户需求和市场趋势
•竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等)
•满足客户需求旳抱负方案
•战略实行筹划(战略途径图，工作细分，实行架构)
•财务预测和预算(投入和产出分析)
•潜在旳外部问题(风险分析)
•互相依存关系(需要谁旳什么协助)
•短期执行筹划(在执行上，谁在什么时候做什么)
这十步互相之间旳关系模型如下：
整个关系图可以看到整个规划措施是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作
执行旳一种由表及里旳一种过程。
我们旳战略目旳和市场定义，中长期旳发展规划和目旳仍然是来自于对市场旳理解和细分，只有体现了差别分析和价值创新才也许体现产品旳核心竞争优势。
而战略旳东西是一种宏观和高瞻远瞩旳规划和目旳，这些战略必须要落地执行和实行，而实行旳核心评价点涉及风险和财务指标两个方面旳内容，充足考虑了这两点后才也许形成短期旳行动筹划。
具体战略规划十步法旳内容可以用下图描述:
惠普旳筹划和规划旳理念：一纸筹划无关紧要，动态规划才是核心。
筹划是最后旳成果，是一种静态旳概念，而规划是一种过程，是一种持续进行和逐渐细化旳动态概念。
1.公司宗旨－重要旳目旳和意图
为本公司组织和合伙伙伴提供明确旳发展方向。
让组织里旳每一种人都清晰旳理解到自己应完毕旳工作使命、客户需求、公司目旳、业务及技术环境等诸方面。
有了宗旨就有了决策旳参照背景，合伙旳焦点和成长旳动力。
公司为什么存在，公司将来前景是如何旳，如何体现客户价值是拟定公司宗旨必须考虑旳问题。
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59个城市 员工总数：83,200人
2000年全球最受赞赏的前十家IT公司
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
公司
Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUN
2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
C. Ten Step Planning workshop D. Quota Setting
Pre-SCALE Final SCALE E. AP CSSG Hoshin Plan F. CSSC Hoshin Planning G. Next Level Planning H. Plan Distribution I. Communication inside EC J. Monthly Review
惠普企业计划十步法
为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点
范围
现状 分析
1. 业务宗旨
3. 客户需求与市场趋势 机会
4. 竞争分析 优势、劣势以及威胁
目标
解决方案 框架
2. 三年目标/远景
6. 战略实施计划 * 战略路径图 * 工作细分 * 组织架构
5. 满足客户需求的理想方案
在总体方法上“如何做” 在实施业务上，需要做“什么” 在组织安排上，“谁”对“什么”负责
2000/1999
14 22 35 43 51 68 79 86 9 10 10 7
公司
Gateway Sun HewlettPackard IBM Dell Compaq Canon U.S.A Appel NCR Xerox
资料来源：《财富》中文版 2001/7
排名
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Mission & Vision 2. Three year objectives 5. Key success factors 6. Strategy deployment 7. Financials
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
惠普的计划与规划理念
一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）
计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别
计划是 纸（PAPER）
规划是 过程（PROCESS ）
十步法在惠普的战略性角色
理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气
• 管理团队氛围、促进建设性冲突
流程推进专家通常来自人力资源 、营销、财务或质量部的部门级 经理。他/她必须具有以下专业知 识/技能：
•业务知识； •团队推进技能； •企业计划十步法知识。
Step1企业宗旨/战略方向分析 Step2三/五年业务发展目标 Step3客户及市场需求分析 Step4竞争环境分析 Step5关键成功要素分析 Step6制定策略实施计划 Step7财务分析 Step8潜在问题和风险分析 Step9实施计划中的相互依存关系 Step10制定第一年计划
其它排名：
产品/服务质量
6
管理方式最创新
7
客户服务最有效率
8
最可靠的合作伙伴
2
最令员工满意的公司
5
最能表现出良好企业公民意识的公司
7
整体最受赞赏的公司排名：
中国惠普有限公司
4
中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:
惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多 方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营
学会从源头来分析问题、解决问题 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为
企业战略规划的重点
是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略
古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one.
1954-94年惠普销售额年增长额
FORTUNE前20家公司 FORTUNE后20家公司 HP
GDP 去除通涨因素
3%
3%
15%
结论：大公司成长最终趋缓
惠普实例：为什么成长很重要？
创造股东价值
创造员工满意
高做成好长关高性键公的司事
创造就业机会
创造客户需要的产品和服务
惠普十步法重要角色：总经理
总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。 其责任是： •启动和推动整个规划流程 •获取并承诺资源；扫除障碍； •选择规划流程推进专家； •领导管理团队作出最终决定 •将计划与所有员工沟通
SSttSSeettppeepp12::12::宗五宗五旨年旨年陈目陈目述标述标Step 6SS: ttee计SSppttee划67pp::实67计财::施计财划务划务实分实分施析施析 Step 7: 财务分析
战略实施
SStteepp1100划:: 第第一一年年计计划
战略性
一种由表及里的方法
操作性
十步法原理：一种解决问题的系统方法
惠普公司简介
惠普公司现况
2000年销售总额：488亿美元 净利: 36亿美元 成立于1939年 总部位于美国加州 Palo Alto市 幸福杂志美国 500大排名第13位 幸福杂志排名,美国第二大计算
机公司 销售与服务：在147个国家设有
600多家分支构 生产与研究开发：遍及18个国家
例：
惠普公司的企业宗旨
创造信息产品以便加速人类知识 的进步，并且从本质上改进个人 及组织的效能。
惠普的企业宗旨告诉了你 什么？
•WHAT？-要做什么？ •WHO？-为谁做？ •HOW？-怎么做？ •WHY？-为什么做？ •有所为并有所不为！
可能您还会问
•商场如战场。我们能够把握自己
的命运吗？
•市场变化这么快，未知的和不确
摘自《现代汉语词典》
如何设立企业宗旨？
思路
•揭示客户至上的指导思想 •明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景
•确保指导思想在公司各层的贯彻， •真正起到的指引作用
做法
•与客户沟通 •调研环境 •与组织的大目标一致 •勇于创新 •少用或不用形容词 •分析和整合资料
重点
•发动员工参与 •特别重视过程 •必须言简意赅
Owner
Mktg
BMs
Date
By July
By July
CSSGM SM BMs BMs CSSGM BMs CSSGM CSSGM CSSGM
Jul 6-7 Jul 8 Aug 13 Sep 16 Sep 16 Sep 23 Oct 6 Nov FY00Q1 FY00Q1-3
惠普实例：成长的“天花板”
中国惠普历史简介
1979年春
达至合作意向 （邓小平先生与基欣格先生）
1980年3月14日 签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
1981年11月9日 成立中国惠普代表处
1983年7月27日 签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
1984年8月8日
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
业绩管理
十步法原理：惠普历史上成功的关键要素
1. 新产品研究与开发 2. 惠普员工 3. 客户导向 4. 惠普之道 5. 组织结构
摘自“惠普退休总裁调查报告”
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
1985年6月20日 中国惠普有限公司正式成立
中国惠普公司现状
•2000年销售总额：10亿美元 •2000年采购总额：24亿美元 •成立于1985年 •总部位于北京 •销售与服务：设八区域总部及30个支持服务中心 •生产与研究开发：设PC机及打印机工厂 •其它分支机构：成立3家服务型合资企业 •员工总数：2000人
行动 计划
7. 财务预测 将以什么代价得到 “多少” 财务预算和定价
8. 潜在外部问题 “什么”超过我们 控制后会出问题 情景规划
9. 相互依存关系 需要“谁的”什么 帮助 识别生态系统
10 第一年计划 在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”
一个好的业务计划导致若干年内 业务不断发展和对环境的适应力
2001年全球最有价值的100个 品版前20名
公司
可口可乐 微软 IBM 通用电气 诺基亚 英特尔 迪斯尼 福特 麦当劳 AT&T
排名
11 12 13 14 15 16万宝路 梅赛迪斯 花旗银行 丰田 惠普 思科 美国运通 吉列 美林 索尼
资料来源：美国《商业周刊》2001/8/6
摘自《不战而胜》序：“学习的任务”
中国惠普在不同时期的挑战
组建中国惠普公司 全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策 快速成长惠普公司在华的业务 有效执行惠普公司全球革新 (Reinvent) 的策略及在趋向国
际化的中国市场中取得真正的领先地位
惠普公司：一个生态系统
组织结构
核心流程
战略
企业文化 与行为
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划
2000年全球最受赞赏的前十家IT公司
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
公司
Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUN
2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
C. Ten Step Planning workshop D. Quota Setting
Pre-SCALE Final SCALE E. AP CSSG Hoshin Plan F. CSSC Hoshin Planning G. Next Level Planning H. Plan Distribution I. Communication inside EC J. Monthly Review
惠普企业计划十步法
为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点
范围
现状 分析
1. 业务宗旨
3. 客户需求与市场趋势 机会
4. 竞争分析 优势、劣势以及威胁
目标
解决方案 框架
2. 三年目标/远景
6. 战略实施计划 * 战略路径图 * 工作细分 * 组织架构
5. 满足客户需求的理想方案
在总体方法上“如何做” 在实施业务上，需要做“什么” 在组织安排上，“谁”对“什么”负责
2000/1999
14 22 35 43 51 68 79 86 9 10 10 7
公司
Gateway Sun HewlettPackard IBM Dell Compaq Canon U.S.A Appel NCR Xerox
资料来源：《财富》中文版 2001/7
排名
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Mission & Vision 2. Three year objectives 5. Key success factors 6. Strategy deployment 7. Financials
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
惠普的计划与规划理念
一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）
计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别
计划是 纸（PAPER）
规划是 过程（PROCESS ）
十步法在惠普的战略性角色
理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气
• 管理团队氛围、促进建设性冲突
流程推进专家通常来自人力资源 、营销、财务或质量部的部门级 经理。他/她必须具有以下专业知 识/技能：
•业务知识； •团队推进技能； •企业计划十步法知识。
Step1企业宗旨/战略方向分析 Step2三/五年业务发展目标 Step3客户及市场需求分析 Step4竞争环境分析 Step5关键成功要素分析 Step6制定策略实施计划 Step7财务分析 Step8潜在问题和风险分析 Step9实施计划中的相互依存关系 Step10制定第一年计划
其它排名：
产品/服务质量
6
管理方式最创新
7
客户服务最有效率
8
最可靠的合作伙伴
2
最令员工满意的公司
5
最能表现出良好企业公民意识的公司
7
整体最受赞赏的公司排名：
中国惠普有限公司
4
中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:
惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多 方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营
学会从源头来分析问题、解决问题 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为
企业战略规划的重点
是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略
古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one.
1954-94年惠普销售额年增长额
FORTUNE前20家公司 FORTUNE后20家公司 HP
GDP 去除通涨因素
3%
3%
15%
结论：大公司成长最终趋缓
惠普实例：为什么成长很重要？
创造股东价值
创造员工满意
高做成好长关高性键公的司事
创造就业机会
创造客户需要的产品和服务
惠普十步法重要角色：总经理
总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。 其责任是： •启动和推动整个规划流程 •获取并承诺资源；扫除障碍； •选择规划流程推进专家； •领导管理团队作出最终决定 •将计划与所有员工沟通
SSttSSeettppeepp12::12::宗五宗五旨年旨年陈目陈目述标述标Step 6SS: ttee计SSppttee划67pp::实67计财::施计财划务划务实分实分施析施析 Step 7: 财务分析
战略实施
SStteepp1100划:: 第第一一年年计计划
战略性
一种由表及里的方法
操作性
十步法原理：一种解决问题的系统方法
惠普公司简介
惠普公司现况
2000年销售总额：488亿美元 净利: 36亿美元 成立于1939年 总部位于美国加州 Palo Alto市 幸福杂志美国 500大排名第13位 幸福杂志排名,美国第二大计算
机公司 销售与服务：在147个国家设有
600多家分支构 生产与研究开发：遍及18个国家
例：
惠普公司的企业宗旨
创造信息产品以便加速人类知识 的进步，并且从本质上改进个人 及组织的效能。
惠普的企业宗旨告诉了你 什么？
•WHAT？-要做什么？ •WHO？-为谁做？ •HOW？-怎么做？ •WHY？-为什么做？ •有所为并有所不为！
可能您还会问
•商场如战场。我们能够把握自己
的命运吗？
•市场变化这么快，未知的和不确
摘自《现代汉语词典》
如何设立企业宗旨？
思路
•揭示客户至上的指导思想 •明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景
•确保指导思想在公司各层的贯彻， •真正起到的指引作用
做法
•与客户沟通 •调研环境 •与组织的大目标一致 •勇于创新 •少用或不用形容词 •分析和整合资料
重点
•发动员工参与 •特别重视过程 •必须言简意赅
Owner
Mktg
BMs
Date
By July
By July
CSSGM SM BMs BMs CSSGM BMs CSSGM CSSGM CSSGM
Jul 6-7 Jul 8 Aug 13 Sep 16 Sep 16 Sep 23 Oct 6 Nov FY00Q1 FY00Q1-3
惠普实例：成长的“天花板”
中国惠普历史简介
1979年春
达至合作意向 （邓小平先生与基欣格先生）
1980年3月14日 签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
1981年11月9日 成立中国惠普代表处
1983年7月27日 签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
1984年8月8日
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
业绩管理
十步法原理：惠普历史上成功的关键要素
1. 新产品研究与开发 2. 惠普员工 3. 客户导向 4. 惠普之道 5. 组织结构
摘自“惠普退休总裁调查报告”
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
1985年6月20日 中国惠普有限公司正式成立
中国惠普公司现状
•2000年销售总额：10亿美元 •2000年采购总额：24亿美元 •成立于1985年 •总部位于北京 •销售与服务：设八区域总部及30个支持服务中心 •生产与研究开发：设PC机及打印机工厂 •其它分支机构：成立3家服务型合资企业 •员工总数：2000人
行动 计划
7. 财务预测 将以什么代价得到 “多少” 财务预算和定价
8. 潜在外部问题 “什么”超过我们 控制后会出问题 情景规划
9. 相互依存关系 需要“谁的”什么 帮助 识别生态系统
10 第一年计划 在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”
一个好的业务计划导致若干年内 业务不断发展和对环境的适应力
2001年全球最有价值的100个 品版前20名
公司
可口可乐 微软 IBM 通用电气 诺基亚 英特尔 迪斯尼 福特 麦当劳 AT&T
排名
11 12 13 14 15 16万宝路 梅赛迪斯 花旗银行 丰田 惠普 思科 美国运通 吉列 美林 索尼
资料来源：美国《商业周刊》2001/8/6
摘自《不战而胜》序：“学习的任务”
中国惠普在不同时期的挑战
组建中国惠普公司 全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策 快速成长惠普公司在华的业务 有效执行惠普公司全球革新 (Reinvent) 的策略及在趋向国
际化的中国市场中取得真正的领先地位
惠普公司：一个生态系统
组织结构
核心流程
战略
企业文化 与行为
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划