从供应链看制造企业物流外包
基于供应链管理的物流外包模式研究
基于供应链管理的物流外包模式研究摘要:供应链管理是通过整合系统而实现供应链条中每个环节的有效地组织在一起,实现成本最小利润最大化的管理思想和方法。
基于供应链管理的企业可以通过业务流程外包,专注于自身的核心业务,合理利用自身内部资源,实现更多的竞争优势。
关键词:供应链管理物流外包模式供应链管理理论强调的是企业的核心竞争力,企业根据自身的特点,选择专门从事某一领域的企业,这是进行外包的出发点。
企业进行物流外包的过程,不仅降低了自身企业在物流方面的支出,同时也使得整体运作成本降低,企业可以摆脱物流过程的束缚,使企业在供应链中获得前所未有的服务。
供应链的早期观点认为它关注的是制造企业的一个内部过程,将原材料的采购到生产为产成品、到销售的过程称之为供应链的过程,现代供应链的概念注重围绕核心企业的链条结构。
基于波特对于供应链的解释:企业的内部活动由两个基本行为来构成:基本价值活动与支持价格活动。
在这两大项活动中又可细分为原材料的供应商到最终产品销售的消费者的物流过程。
企业内部的物料转移过程是从原材料实现到产成品的转变,此过程可以实现增值。
因此,企业为了在市场中获得很大的市场份额,改善顾客满意度,降低相关成本,企业集中于寻求企业的第三方利润源泉——物流。
1 供应链管理下的物流外包战略分析第一,物流外包服务提供者具有专业方面的知识和技能、高效的运作方式、覆盖广阔的交通网络,这些作为企业获利的资本;第二,作为物流外包的发包方企业,选择进行物流业务外包,可以解决本企业在物流设备、人员、技术方面的投入,减少资金投放;第三,实行外包可以实现物流相关资源的整合到自身的优势方面等。
上述分析因素统称为企业外包收益。
另一方面,一个企业选择进行物流外包,接包方企业将对其接手物流方面的业务,本企业的人员会受到接包方企业人员的干扰,影响员工的工作状态、公司的人员管理,进而影响到企业在物流方面的运作能力,长时间进行物流外包,形成一种依赖性,导致企业在这项业务上的创新力、运作力降低。
供应链中第三方物流与物流外包企业的战略伙伴关系
作为供应链 中的一节 “ 条” 第 三方 物流 在供应 链运 链 ， 作过程 中起着举 足轻重 的作 用。 日趋 激烈 的竞 争使 得物流
销售一件产品需 要企 业 Ｂ提供 一次物 流服务 （ 当于提供 相 个产品或产 品包 ， Ｑ ＝Ｑ ） ｒ ：（ 。 —Ｐ ）・ ， 即 。 。７。 Ｐ 一 ２ Ｑ，
第三方物 流企业与物流 外包企业 之间业 务 的依 存程度 进一
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步提高 ， 依存程度 的提高要求从整个供应链 的角度出发构筑 长期战略伙伴关系 。 到彼此之 间高度信 任和更紧密地合 以达
１ 第三方物流企业与物流外包企业关 系的转变
７ ＝（ — ）。 ２ １ ＂ ２ Ｑ。
其 中 ：ｔ 企业 Ａ的可变 成本 ；２为企业 Ｂ的可变成 Ｖ为 ｖ 本 ； 为企业 Ａ的产 品价 格 ； ２ ＰＩ Ｐ 为企业 Ｂ的产品价格 ； ， Ｑ 为 企业 Ａ的产 品产量 ； 为企 业 Ｂ的产 品产量 ； ， Ｑ ７ 为企业 Ａ ｒ 的利润 ； 为企业 Ｂ的利润 ； 为两企业 的总利润 。 ７ ｒ ７ ｒ ２ ２ 普 通合 约下的供 应链 合作 ． 假设两企业合作采取普通契 约的方式 。 即以市场价格 支 付物流费用 。在各 企 业 的利润 函数 为共 同知识 （ 即信息共 享） 的前提下得 纳什均衡 （ ａ ｑｉ ｒｍ） Ｎ ｓ ｅｕｉ ｕ 。 ｈ ｌｉ ｂ （） １ Ｑ－ ２
伙伴关系 。在分析第三方物流企业与物流外包企业关系转变 的基础上 ， 通过模 型分 析论述 了实施供应链 管 理， 应充分利用第 三方物 流的必要性 。 关键 词 ： 供应链 ； 第三方物流 ； 流外包企 业 ； 物 战略伙伴关系
供应链视角下的零售型企业物流业务外包探讨
现代商业MOD R N B US IN S SThe bus ine s s c ircula te商业流通供应链视角下的零售型企业物流业务外包探讨杨亦行西南财经大学611130[内容摘要]当今，随着我国进入W TO 及国民经济的不断发展，为了降低企业总成本，提高服务水平，在市场竞争中抢占一席之地，商品制造企业与商品流通企业越来越开始重视节省物流成本对本企业带来的明显效益。
如何赚取第三利润，发现这个黑暗大陆，面对自身的物流业务，是外包给物流服务供应商，还是自建分管物流的部门组织，成了企业家们需要决策的问题。
本文从供应链的视角对零售企业的物流业务外包进行了相关探讨。
[关键词]供应链；零售；物流一、从价值链环节的核心竞争力研究企业边界零售企业是供应链式管理企业里比较典型的一类企业，作为生产企业的客户，它贯穿了从采购、进货、库存管理、订单处理、分拣、配送运输直至把完好的物品销售到客户手中的整条供应链管理，其中每一个环节都会直接或间接地影响到销售。
我们可以把零售型企业的原始边界看作包括采购、库存、配送、运输、销售等各价值链环节在内，如图1所示。
在供应链管理环境下，企业应该有系统全面、合作共赢的观念。
以整体最优、满足最终消费者为目标，以集成优化、专业化发展为思路，重新对自身企业的最优边界进行思考。
采购和配送环节对于零售企业来说很重要，什么商品最畅销、采购量多少才能不会出现滞销或短货、先进的物流配送系统的开发和建立，都将直接影响到销售环节，关系到企业相关核心决策，所以必须掌握在企业自己手中。
库存和运输环节在物流管理中属于操作层面的环节，标准化和无差别化的特征使此环节缺乏竞争优势，只有增大规模而取得规模效应才是其节约成本的主要途径。
加上这两个环节初期投入比较大，考虑到沉没成本因素，零售企业最应该考虑这两个环节的外包问题。
销售环节是零售型企业的核心业务，必须在企业边界内。
供应链管理下零售企业新的边界如图2所示。
供应链视角下制造业与物流业联动发展的途径选择研究
【 Ａ ｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ 】 Ｗｉ ｔ ｈ ｔ ｈ ｅ ｎ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ ｒ ｅ ｖ ｉ ｔ ａ ｌ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｐ ｌ ａ ｎ ， ｒ ａ ｐ ｉ ｄ ｉ ｎ ｃ ｒ ｅ ａ ｓ ｅ ｓ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｄ ｅ ｖ ｅ ｌ ｏ ｐ ｍ ｅ ｎ ｔ ｏ ｆ ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ
【 Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ 】ｓ ｕ ｐ ｐ ｌ ｙ ｃ ｈ ａ ｉ ｎ ； ｍ ａ ｎ ｕ ｆ ａ ｃ ｔ ｕ ｉ ｒ ｎ ｇ ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ ； ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｙ ； ｊ ｏ ｉ ｎ ｔ — ｄ ｅ ｖ ｅ ｌ ｏ ｐ ｉ ｎ ｇ ｍ ｏ ｄ ｅ
供 应 链 视 角 下制 造 业 与 物 流 业 “ 多对一” 、 “ 一对一” 、 “ 一对多” 三 种 联 动 发展 模 式 。
【 关键 词】 供 应链 ； 制造 业； 物流业 ； 联动发展
【 中图分类号】 Ｆ ２ ７ ４
【 文献标识码】 Ａ
【 文章编号】 １ ６ ７ ４— ４ ９ ９ ３ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ５ — ０ １ ０ ９— ０ ３
２ ０ １ ３年 第 ５期 第３ ５卷 总第 ２ ２ ７期
物流 工程 与管理
Ｌ ＯＧ Ｉ Ｓ ＴＩ ＣＳ ＥＮＧｌ ＮＥＥＲＩ ＮＧ ＡＮＤ ＭＡＮＡＧ Ｅ ＭＥ ＮＴ
供应链管理
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ６ ７ ４－４ ９ ９ ３ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ５ ． ０ ４ ２
的合 同制服务形式 已然不能满足制造企业 日益增长 的物 流
浅析供应链环境下的“外包”采购
专业 化服 务 ， 从 总体 上降低企 业 采购运 作方式 ，提 高采 购 在
运 营 效 率 ，又 可 以 将 自己 的 全 部 智 能 和 资 源 专 注 于 核 心 采 购
业之 间 ，为原材料 、半 成品 和产成 品 的生产合 作交 流架起 一
座桥梁 ， 通 生产需 求 和物流 供应 的联 系。采 购是 实现供应 沟
（ ） 应链 与供 应链 管理 一 供
供应链 是 围绕核 心 企业 ，通 过对 物流 、信息 流 和资金 流 的控 制 ， 从采 购原 材料 开始 ， 制成 中问产 品以及 最终 产品 送 到 最 终 用 户 ，将 供 应 商 、 造 制
商、 分销 商 、 零售 商 、 直到最 终 用户连 成一 个整 体 的功能 网链 结构模 式 。它不仅 是一 条连 接供应 商 到用户 的物 料链 、 息 信 链、 资金链 ， 且是 一条增 值链 ， 料在 供应链 上 因加工 、 而 物 包 装、 运输 等过程 而增 加其价 值 ， 相关 企业都 带来 收益 。 给
３ ％ 。 技术 企业 （ 别是信 息技 术企业 ） 外包 ” ５ 高 特 的“ 比例 占企
业 总 “ 包 ”的 ３ ％ ，人 们 预 测 几 年 后 高 科 技 企 业 将 会 达 到 外 ０ ５ ％ 。供应 链 环 境 下 的资 源 配置 决 策是 一个 增 值的 决 策过 ０ 程 ， 果 企 业 能 以 更 低 的 成 本 获 得 比 自 营 采 购 更 高 价 值 的 资 如 源 ， 么企业 选择 “ 包 ” 购 。 那 外 采
势， 成为 该领域 的领 导厂 商 ， 否则 ， 只有 退 出该领域 ， 此业 将
务 外 包 给 其 他 厂 商 。由于 “ 包 ” 业 比 非 “ 包 ” 业 减 少 三 外 企 外 企 分 之 ＝ 财 务 麻 烦 ，使 欧 美 企 业 “ 包 ” 规 模 年 增 长 率 达 到 外
供应链管理中的物流外包
供应链管理中的物流外包
二、 物流业务外包的层级
1. 交易性外包
交易性外包建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方 物流公司之间没有长期契约的约束。一些企业在完全控制它们主 产品生产过程的同时会把一些业务外包出去,在这种模式中，外 包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等。它往往出 现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解 决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿 子”交易。其优势在于能够提高工作效率，核心企业可以利用其 他的特殊技能而不需要自己拥有，企业可以缩减过量的经常性开 支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。
供应链管理中的物流外包
3. 战略性外包
建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方物流 公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。这 种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。 在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供 应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业 在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略 来制定自己的业务战略。
供应链管理课件
供应链管理中的物流外包
一、 物流业务外包的含义
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业将有限 的资源集中于自己的核心业务，根据企业的自身特点，在 某一领域专门从事某一项业务，充分发挥其优势，形成自 己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其 他企业，即所谓的业务外包。
机械制造中的供应链与物流管理
机械制造中的供应链与物流管理引言：机械工程是一门综合性学科，涉及到设计、制造、运营和维护各种机械设备和系统。
在机械制造过程中，供应链与物流管理起着至关重要的作用。
本文将探讨机械制造中的供应链与物流管理的重要性、挑战和解决方案。
一、供应链管理的重要性：供应链管理是指整合和协调各个环节，从原材料采购到最终产品交付给客户的全过程管理。
在机械制造中，供应链管理的重要性不可忽视。
一个高效的供应链管理可以帮助企业实现原材料的及时供应、生产过程的优化以及产品的及时交付。
同时，供应链管理还可以降低库存成本、提高生产效率和质量，增强企业的竞争力。
二、供应链管理的挑战：然而，机械制造中的供应链管理面临着一些挑战。
首先，供应链中的各个环节涉及到多个供应商和合作伙伴，信息流和物流的协调需要高度的沟通和协作。
其次，机械制造过程中的产品复杂性较高，需要考虑到多种零部件的供应和装配。
此外，全球化的市场竞争使得供应链更加复杂，涉及到不同国家和地区的法规、质量标准和文化差异。
三、供应链管理的解决方案：为了应对供应链管理的挑战，机械制造企业可以采取一些解决方案。
首先，建立稳定的供应商关系是关键。
与供应商建立长期的合作伙伴关系，可以提高供应链的稳定性和可靠性。
其次，引入信息技术可以提高供应链的可见性和协调性。
通过使用物流管理系统和供应链管理软件，企业可以实时跟踪物流信息、优化库存和生产计划。
此外，企业还可以考虑采取物流外包的方式，将物流管理交给专业的第三方物流公司，以降低成本和提高效率。
结论：机械制造中的供应链与物流管理对企业的成功至关重要。
通过建立稳定的供应商关系、引入信息技术和考虑物流外包，企业可以优化供应链，提高生产效率和质量，增强竞争力。
因此，在机械工程领域，供应链与物流管理是不可或缺的关键要素。
供应链管理模式下的第三方物流运输特点分析
供应链管理模式下的第三方物流运输特点分析随着科技、物流行业的发展，现代物流已经不再是简单的运输或储存，更多地强调供应链管理模式下的协同作业、服务质量、成本优化等方面的改进。
为了提高物流效率、降低运营成本，许多企业开始将物流中的第三方物流运输服务外包给专业物流企业。
那么，下面针对第三方物流运输在供应链管理模式下的特点进行分析。
一、成本导向供应链中的各个环节都要实现成本控制与利润最大化的平衡。
在物流运输领域，第三方物流运输服务的价格通常比自有物流队伍更透明、更细节化，并且也更具竞争力。
因为第三方物流企业主要以成本优势作为自己的核心竞争力，所以在服务质量相对平衡的情况下，客户很容易选择价格更优的合作伙伴。
二、专业化服务第三方物流运输企业拥有完备的物流信息化系统以及丰富的运输服务经验，可以通过后者为客户提供一系列专业化服务，例如:多种物流服务的定制化组合、标准运输管理制度、优质运输服务评估、分段追踪等。
在供应链管理模式下，客户往往注重物流服务的效率和精准度，只有第三方物流运输企业拥有更加专业的技术和经验才能够满足客户的需求。
三、高效性与便捷性对大部分企业而言，货物的物流运输中转环节会占据大量的时间和精力。
往往运输中一旦出现问题，物流解决并查清责任也需要一定的时间，使得企业造成不小的损失。
因此，多数企业选择寻求第三方物流运输服务将物流运输环节外包，以便维持或提高自身的效率。
同时，由于第三方物流运输企业具备独立完成从物流规划、货物运输到仓储管理等工作的能力，因此也能够为客户的物流运输提供便捷的服务。
总之，第三方物流运输在供应链管理模式下具有成本导向、专业化服务、高效性和便捷性等特点，因此受到越来越多企业的青睐，成为了很多企业珍贵的物流合作伙伴。
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52视角摘 要：近几年来,伴随着我国物流行业的迅速崛起,企业逐渐开始采用第三方物流的方式完成自己的物流业务。
业务外包如运用得当,可以使企业降低物流成本,分担风险,增强核心竞争能力;反之,企业将面临诸多风险。
本文分析物流外包的优势、以及存在的风险。
从而,提出制造企业在物流外包过程中必须制定外包风险防范策略,以助于企业更好地降低物流外包的风险。
关键词：物流外包 风险 举措所谓物流外包,是指生产或销售企业为集中精力增强企业核心竞争能力,而将其物流业务以合同的方式委托给第三方物流企业运作。
一、物流外包对制造企业的优势影响(一)制造企业的运营成本降低通过与第三方物流供应商的合作,可以使制造企业充分利用信息技术,以最低的投入享受专业化的物流服务、提高物资的流通速度、节约运输费用、减少在途资金的积压、减少运输设备的资金投入,从而使企业的物流成本大幅度降低,进而降低企业的生产成本。
如:“小天鹅”数年前采用的第三方物流如今到了开花结果的时候。
从“中国物流万里行”活动上获悉,小天鹅公司融入全球性物流产业潮流后,年物流费用则从原来的8000多万元降低到5000万元,物流成本降低了38%,而运输可靠率则达到99.2%,资金周转速度平均提高了5%。
(二)供应链的灵活性增加在瞬息万变的市场的技术环境下,通过物流业务外包,制造企业可以与合作企业建立起战略联盟,利用其战略伙伴们的资源优势,缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间,减轻由于技术和市场需求的变化造成产品风险;同时,也提高了供应链的反映速度,使企业可以根据变化的市场需求作出快速响应,供应链的灵活性进一步增加。
(三)客户满意度进一步提升物流服务水平的高低 很大程度上取决于企业在送货时间、 速度、售后服务质量等方面。
所以制造企业将物流外包给第三方物流供应商,可以得到高效和优质的物流服务,满足顾客多样化的需求,使制造企业的客户服务质量全面提升。
(四)企业核心竞争力得到增强在专业化分工日益凸现的今天,由于企业的能力和资源有限,企业必须整合自己的优势资源和力量,把企业知识和技术依赖性强的高增值部分控制在自己手中,而把其他低增值部分委托给第三方物流来完成。
物流服务商可通过其掌握的物流系统将原材料供应商、批发商、零售商等处于供应链上下游各相关企业的物流活动有机地衔接起来,使企业能够形成一种强大的供应链竞争优势。
(五)减少库存,降低经营风险企业将运输、仓储等相关业务环节交由专业的物流服务商操作,充分利用外包资源,可避免在相关技术和设备上的巨额投资,并可享受到规模效应,最大限度地加速库存商品周转,提高库存商品周转率,从而减少库存,为企业降低经营风险。
根据美国西纳田大学、英国EXEL 公司和美国ST&YOUNG 咨询公司共同组织的一项调查显示:很多制造企业表示使用物流外包后,他们的物流成本平均下降了1.18%,货物周转期平均从7.1天缩短到3.9天,库存降低了8.2%。
二、物流外包对制造企业的风险影响任何事物的发展都是一把双刃剑,物流外包给制造企业带来好处和优势的同时,也给企业的经营与发展带来一系列现实而潜在的风险。
(一)对企业内部组织的影响物流业务外包的不断扩展,必将导致制造企业对现有资源和资金进行重组,影响企业的内部业务流程,需要企业的内部业务流程重组,采用的职能型结构将转变成流程型网络结构,垂直业务结构将转变成水平业务结构。
这个过程很可能对所有员工都产生影响,遭到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。
(二) 供应链绩效监测困难如果信息不对称,就难以监测供应链绩效,同时也不能保证信息沟通的准确性、及时性和可靠性。
只有相关信息的实时性和有效性,才能保证实施供应链战略降低成本、缩短提前期、提高服务水平。
(三)管理风险企业把物流业务外包出去,管理程序也会多出很多环节,业务运作时,很容易会发生一些突发事件。
而突发事件一旦发生,如果不能及时提出解决方案,并快速的进行应对,就会增加企业的管理费用及其他额外的费用,使企业的成本增加。
(四)信息外泄风险物流外包战略是一个企业发展战略的重要组成部分,企业将物流业务外包后,由于物流服务提供商承担着执行这一战略的职能,通常对企业的战略都会有很深的认识,从采购渠道的调整到市场策略,从经营现状到未来预期,从产品转型到客户服务策略,物流服务提供商都可能得到相关性的信息。
因而物流外包会使企业核心战略被泄漏的风险增加。
(五)物流成本控制难度大由于制造企业缺乏对物流成本核算的全面了解和对物流市场变动的合理预测,因而导致物流外包的成本很模糊,往往物流外包运作结束后会发现其成本严重超支,企业达不到预期的目标。
物流外包企业也经常会忽略与第三方物流供应商进行谈判和起草合同时所需的费用、管理物流外包时所需要的费用,以及物流外包风险一旦发生后所造成的损失。
三、物流外包风险的规避举措(一)企业部门重新构建与职能划分企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制,因此,企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个从供应链看制造企业物流外包文／耿红山53方面:如何在无缝衔接的基础上调整业务流程,进行职能变革;如何对外包的物流功能进行持续有效的监控;企业文化是否鼓励创新与变革;企业领导和员工对变革持何种态度等。
从战略角度看待物流业务外包,致力于获得最佳合作伙伴,并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系,从而实现无缝衔接,取得外包策略的成功。
(二)建立动态外包风险管理机制风险管理机制的建立也是非常必要的,由于外包物流管理是多环节、多渠道的一种复杂的系统,很容易发生一些突发事件。
对于一些偶发但破坏性很强的事件,可预先制订应变措施,制定应对突发事件的工作流程,成立应变事件的处理小组以应对各种突发的严重性风险,并建立风险管理机制,避免当严重风险突然发生时,给企业造成不必要的损失。
(三)控制物流业务外包的程度物流业务是多方面的,这就存在一个问题:企业到底应将哪些物流业务进行外包?是外包一部分、自我控制一部分,还是将本公司的所有物流业务全盘委托第三方物流服务供应商处理?就物流服务的种类、物流服务覆盖的区域,双方可以形成不同程度的物流外包,企业对此需要做出正确的决策。
(四)建立双赢合作伙伴关系,增进互信制造企业与物流服务供应商建立紧密的合作伙伴关系,是减少外包风险的重要手段,也是成功实施外包的关键。
对于合作中出现的各种问题,采取友好协商的解决方式并达成共识。
企业与物流外包商只有同时具有了合作双赢的理念并建立起相互信任的关系,双方才能利用他们互补的能力配置减少交易成本,迅速适应市场变化,并创造出满足顾客需要的产品和服务。
(五)甄别企业的核心竞争力随着物流外包理论的发展,以及企业对该方式认识的深化,物流外包已成一种必然的趋势。
在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险,以系统的、长期的观点来进行物流外包决策,并采取一定的控制措施来应对各种潜在的风险。
外包本身并不是企业发展战略,它仅仅是实现企业战略的一种方式,企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商,否则,实施物流外包不仅不能成功,反而会带来一系列问题。
因此,企业应深入分析内部物流状况,并探讨物流是不是企业的核心能力,分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益。
四、结束语随着第三方物流在国内外的发展与普及,越来越多的企业选择了第三方物流企业。
对企业来说,选择第三方物流尽管有众多好处,但也为企业带来了相应的风险。
如何降低物流外包的潜在风险,提高物流外包的收益,一直是企业进行物流外包必须思考的问题。
本文从物流外包的优势、风险详细地进行分析,并提出了相应物流外包的风险规避策略,这些策略对于企业实施物流外包具有重要而深远的意义。
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[5]姚建凤:企业物流外包的风险及对应策略[J].商场现代化，2004作者简介:耿红山，许昌职业技术学院财贸经济系教师，研究方向:经济。
3、知识应用模块(1)让知识查询调用更加简单,充分利用知识成果,提供工作效率,减少重复劳动。
(2)依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划,随时自我充电 ,成为“学习型团队”。
(3)提供知识问答模式,将一些知识库中缺少的经验性知识,从员工头脑中挖掘出来。
(4)支持异地协同,通过互联网获取知识库内容,为异地办公提供知识支持。
由此可见,知识管理的IT 实现,不是某一种技术,而是由多种技术(如门户、内容管理、协同工作、学习管理系统等)组合成一个连接人员、流程和信息的基于服务的模型才能保证知识管理的成功。
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全公司共享;(3)提供原子级别的内容保护技术系统级、站点级、频道级多级权限设置,每种权限设置细化到原子化功能,并且可以在系统设置中重新定义。
每篇文档可以由创建用户指定哪些用户具备查看、编辑、管理等功能,设定后即使是系统管理员也无法浏览,真正做到业务系统和技术管理分离。
(三)知识管理系统的IT 实现知识管理的建设和有效运作,离不开技术的支撑,它是构建知识管理系统的基础,也是实现知识管理的强大推动力。
知识管理的各种功能和服务的实现,最终都得依靠知识管理技术。
知识管理系统的主要功能模块如下所述:1、知识积累模块(1)构建企业智库,对纷杂的知识内容(方案、策划、制度等)和格式(图片、word、excel、ppt、pdf 等)分门别类管理。
(2)充分发动每个部门、员工,贡献自己所掌握的企业知识,积少成多,聚沙成塔。
(3)重视企业原有知识数据,进行批量导入,纳入管理范畴。
(4)帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。
2、知识管理模块(1)创建企业知识地图,清晰了解企业知识分布状况,提供管理决策依据。
(2)构建知识权限体系,对不同角色的员工开放不同级别的知识库,保证企业知识安全。
(3)注重版本管理,文件资料从初稿到最后一版,均有版本记录保存并可查。