5第五章 管理心理学-激励理论及应用
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用管理心理学是经营管理与心理学的交叉领域，其中激励机制是管理心理学中的重要内容。
企业的目标实现离不开员工的努力和投入，而激励机制的运用能够增强员工的动力和积极性，提高工作效率并有效实现目标。
本文将从概念、分类、作用和运用四个方面探讨管理心理学中激励机制的运用。
概念：激励机制是指刺激和鼓励员工行为和心理活动的一系列手段和方法，通过激励员工完成具体的工作任务和达成公司目标。
激励机制的形式与内容多种多样，如薪酬、晋升、培训、表扬、奖励等。
分类：激励机制可以分为内在激励和外在激励。
内在激励是指由员工内部因素所产生的激励，如完成任务感到自信满足、获取新技能等。
外在激励则指外部环境中的激励手段，如薪资、福利、晋升等。
另外，还有团队激励和个人激励之分。
作用：激励机制的作用主要有以下几点。
一是提高员工工作积极性，让员工更好地完成任务。
二是增强员工的归属感和责任感，提高员工的忠诚度和团队协作能力。
三是提高企业的工作效率和竞争力，最终达到公司目标。
运用：在实际运用激励机制时，需要注意以下几个方面。
一是要明确激励目标，确定激励措施，并设定量化目标。
二是要根据员工不同的需求和特点，量身定制激励方案。
三是要及时给予激励，激励不应等到工作结束才行动。
四是要建立完善的激励计划体系，保证员工的公平性和合理性。
激励机制的运用，不仅能够提升企业的工作效率和员工的幸福感，还能够促进企业长期稳定发展，实现利润最大化。
企业在日常运营中应注意激励机制的运用，建立有力的激励体系，营造积极向上的工作氛围，激励员工全力以赴地工作，共同推动企业向更高层次发展。
管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
管理心理学课件PPT-05-激励理论
（三）激励的文化适用性
一家美国公司在其墨西哥分公司给工人发放绩效工资，但是墨两哥 工人对公司提供带家属参加的聚会和生活用品的福利远比公司所提供 的东西的兴趣大得多。
一位加拿大的经理发现其一位日本女下属表现优异，他想让她成为 部门经理。但他很快发现整个工作团队不再工作默契了而且提升后的 女下属也工作热情反而不如以前了。
（二）程序公平 • 西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出
了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使 用的程序、过程的公正性。
• “公平过程效应”或“发言权效应”
• 对
洛克（Edwin A. Locke）于1967提出目标设置理论。该 理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成 工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。
从激励的效果来说，有目标比没有目标好，有具体的目 标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又 有适当难度的目标比唾手可得的目标好。
目标按其性质可分为硬性目标和软性目标。
四、波特和劳勒的激励过程模型
五、强化理论
一、激励的多样化
（一）激励对象的多样化 • 激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励
2.心理契约的类型
3．心理契约的作用 （1）有助于调动员工的工作积极性，提高员 工的工作满意度
（2）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感， 降低员工离职率
（3）有助于员工和组织规范各自的行为
二、公平理论
（一）亚当斯的分配公平理论
投入与报酬的比较 • 员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时；
极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。
• 在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项 奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少
激励理论的应用
激励理论的应用激励理论是指对人们行为的动机和激励因素进行研究的理论，它旨在解释为什么人们会采取某些行为并产生一定的动力。
激励理论的应用广泛，可以用于许多领域，例如教育、管理、销售等。
本文将探讨激励理论在不同领域的应用，并分析其效果和影响。
在教育领域，激励理论可以帮助教师更好地理解学生的动机和激励因素，从而更好地设计教学活动和课程内容。
根据激励理论，教师可以设置一些激励措施，如奖励机制和竞赛活动，以激发学生的学习兴趣和动力。
此外，教师还可以通过给予学生一定的自由和选择权，提高学生的内在动机和学习积极性。
例如，让学生自由选择研究课题、自主完成作业等，促使学生更加主动地参与学习。
通过这些激励措施的应用，学生可以更好地理解和掌握知识，并在学习中产生更多的动力和兴趣。
在管理领域，激励理论可以帮助领导者有效地激励员工，提高员工的工作动力和绩效。
根据激励理论，人们的动机来自于他们对所做的事情的认同和价值感。
因此，领导者可以通过提升员工的工作认同感和自我实现感来激励员工。
例如，领导者可以为员工提供晋升机会和培训发展计划，使员工感到自己的工作有一定的发展空间和进步机会。
此外，领导者还可以设置一些奖励机制，如工资提升、年终奖金等，作为员工工作努力的回报和激励因素。
通过这些激励措施的应用，员工可以更加积极主动地投入工作，并取得更好的绩效。
在销售领域，激励理论可以帮助销售团队提高销售业绩。
销售人员的动力来自于他们对销售成绩的追求和个人目标的实现。
因此，销售团队可以通过设置销售目标和提供一些激励措施来激励销售人员。
例如，销售团队可以为销售人员设立销售额度和销售奖金等激励措施，以激发他们的销售热情和积极性。
另外，销售团队还可以为销售人员提供一些培训和指导，以提高他们的销售技巧和知识水平。
通过这些激励措施的应用，销售人员可以更加积极主动地开展销售工作，并取得较好的业绩。
激励理论的应用可以带来许多积极的效果和影响。
首先，激励措施可以提高个体的动机和动力，使他们更加专注于目标的实现和任务的完成。
管理心理学中激励理论在企业中的运用
管理心理学中激励理论在企业中的运用-—肯德基与麦当劳经营中的激励文化分析有四种激励的理论，分别是内容型激励理论、行为改造型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式理论。
（一）内容型激励理论,这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究.其中，最有名的是马斯洛的“需要层序理论”、赫茨伯格的“激励-保健理论”、麦克利兰的“激励需求理论"和阿德佛的“ERG理论”。
马斯洛的需要层序理论认为，人的需要可以分为五个层次：⑴生理需要,指个人生存的基本需要，如吃、喝、住等;⑵安全需要,包括心理上与物质上的安全保障,如不受盗窃和威胁,预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等；⑶社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许；⑷尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心;⑸自我实现需要，指通过自己的努力,实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
赫茨伯格的激励-保健理论又叫双因素理论,该理论的基本观点是:在实际工作中,存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用.保健因素是那些只能消除工作中不满情绪,而不能激发员工的工作热情，不能从根本上激励员工的因素；激励因素是那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素.麦克利兰的“激励需求理论”的基本观点是：⑴人的需求主要有三类:成就、权力和社会交往；⑵一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈；⑶一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数；⑷成就需求可以通过后天培养、训练而获得。
阿德佛的“ERG理论”的基本观点是：⑴人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要；⑵人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天学习产生的；⑶人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折时有可能倒退.（二）行为改造型激励理论，这是着重研究目的的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
中职教育-《管理心理学》课件：第5章 激励理论的现代应用.ppt
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5.2员工参与与工作丰富化
5.2.2 工作丰富化
工作丰富化的含义和内容
工作丰富化的含义
给予员工更多的任务及对任务本身更多的控制权
工作丰富化的内容
移去控制，保留责任，增加工人对工作的责任感 给予个人完整的工作单元 授权，有工作自由 直接给予工人而非主管阶段性的绩效报告总经理接待日 介绍以前未接触的、新的、更为复杂的任务 分配具体的、专业化的任务，促使其成为专家
理者制定规范 工作系统依据功能多样性的原则。这意味着发展个人多方面的技能，
以适应工作组对多种技能的需要 以能力的多样性为评价标准，而不是以被规定的工作角色为标准 它将机器作为人力资源的补充，而不是将人作为机器的延伸 工作系统应随个人和组织而不断变化
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5.2员工参与与工作丰富化
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5.1 目标管理
5.1.2 目标管理的应用与发展 目标管理的近期发展
目标管理是系统观念的应用 目标管理是参与管理的应用 目标管理是授权管理的应用 目标管理是合作协调整体观念的应用 目标管理是自我控制和自我评价观念的应用
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5.1 目标管理
5.1.2 目标管理的应用与发展 目标管理在我国的应用
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5.4.1 对知识型报酬的激励 给予其参与决策的机会 注重团队激励与长期激励 创造一个宽松的环境合理的报酬
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5.4 特殊对象的激励
5.4.2 对高层管理人员的激励 给予其充分的经营权 报酬与业绩挂钩，奖励与风险并存 激励的长短期结合
坚持员工参与制定目标 坚持个人目标与总目标结合 坚持激发员工达到目标的责任感 坚持“目标--权利”的原则 坚持自我评价
激励理论在实践中的应用
激励理论在实践中的应用一、激励理论的简介激励理论是管理心理学的范畴，管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。
激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。
早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。
最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。
并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
二、激励理论的目标设计及理论学派（一）激励理论的目标设计在弗洛姆之后，美国管理学家洛克和休斯等人又提出了“目标设置理论”。
概括起来，主要有三个因素：1.目标难度目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。
当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。
因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。
2.目标明确性目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。
而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。
3.目标可接受性只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。
为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用激励机制一直是管理心理学中的重要理论之一，它关乎到员工的积极性、团队的凝聚力以及组织的整体绩效。
在现代企业管理中，激励机制的设计和运用对于提高员工的工作动力和生产效率具有极其重要的作用。
本文将从管理心理学的角度探讨激励机制的运用，以及激励机制对组织绩效的影响。
一、激励机制的概念及分类激励机制是指一种能够促使员工产生积极行为和工作动力的手段和方式。
它可以通过物质激励和非物质激励来实现，也可以通过内在激励和外在激励来实现。
物质激励主要包括工资、奖金、福利待遇等，而非物质激励主要包括晋升机会、表彰奖励、成就感等。
内在激励是指员工内在的动机和价值观，外在激励是指外部环境对员工行为的引导和调动。
在实际运用中，激励机制往往会综合运用这些方式，以达到最佳的激励效果。
二、激励机制的运用1. 工资制度设计在激励机制中，工资制度设计是最为基础和核心的部分。
合理的工资制度可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
在工资制度设计中，可以采取差异的工资报酬制度，即按照员工的绩效水平和贡献程度进行差异化报酬，从而激励员工不断提高自身的能力和绩效。
2. 奖惩制度建立奖惩制度是激励机制中的重要手段。
通过对员工的优秀表现进行奖励，可以激发员工的积极性和工作动力；而对员工的低效行为进行惩罚，可以提高员工的工作纪律和责任感。
奖惩制度要具有公平性和透明性，员工应当清楚了解奖惩的标准和程序，以保障奖惩制度的有效实施。
3. 晋升机会与培训机制晋升机会和培训机制是激励员工的重要手段。
企业应当为员工提供晋升的机会和通道，让员工清楚了解自己的晋升路径和条件，从而激励员工不断提升自身的能力和水平。
企业也应当为员工提供丰富多样的培训机会，提升员工的职业技能和发展空间，从而激发员工的学习和创新动力。
4. 管理模式与团队氛围在激励机制的运用中，管理模式和团队氛围也起着至关重要的作用。
管理者应当采用民主、开放、激励的管理方式，积极倾听员工的意见和建议，激发员工的自我管理和自我激励能力。
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用激励机制是管理心理学中重要的概念之一，它对于组织的凝聚力、员工的工作积极性、个人的自我提升都有着非常重要的作用。
本文将分别从激励机制的概念、激励机制的种类以及运用激励机制的原则三个方面进行探讨。
一、激励机制的概念激励机制是一种能够激发人们积极性和创造力的系统性管理工具，它通过提高员工的内部动机，促使员工积极投入到工作中，并达成组织预期的目标。
激励机制是通过给予奖励和惩罚来影响员工的行为和态度的一种管理手段。
在现代组织管理中，激励机制已经成为重要的管理手段之一。
1. 经济激励经济激励是指通过给予员工经济奖励来提高员工的工作积极性和创造性。
常见的经济激励手段包括加薪、奖金、股票期权、福利待遇等。
经济激励可以直接影响员工的工作动机，促使员工更加投入到工作中，但缺点是经济激励往往只能短期内产生效果，长期的激励需要更加复杂的手段。
2. 社会激励社会激励是指通过社会的认同、尊重、支持和赞扬等来激发员工的工作积极性和创造力。
社会激励可以让员工感受到自己的价值和意义，促进员工从内心深处参与到工作中，提高员工的参与度和忠诚度。
社会激励虽然没有直接的经济收益，但长远来看，社会激励可以获得更好的效果。
3. 控制激励控制激励是指通过管理者的权利和权威来影响员工的动机和行为，可以通过强制性安排和规制来影响员工的工作表现。
控制激励可以让员工在法律和道德规范的框架下行动，从而保证员工的工作状态和工作质量。
但是，过度的控制激励可能会让员工对组织产生反感，影响员工的积极性和创造性。
不同的员工有不同的特点和需求，管理者应该采用针对性的激励措施，以满足员工的不同需求。
个性化激励可以提高员工的工作热情和自我满足感，同时增强员工的忠诚度和信任度。
2. 公平公正激励机制需要在公平公正的基础上进行，否则会影响员工的积极性和动机。
合理的激励机制应该遵循公平原则，让员工感受到组织的公正和透明，从而提高员工的努力程度和工作积极性。
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高成就者的特点
麦克利兰认为, 几乎所有的人都认为自己有“作出成就的 动机”, 但是只有大约10%的人受到成就欲的强烈激励。 因而, 高成就者就与一般人存在着差异, 他们都有着使事情 做得比以前更好或更有效率的愿望, 往往追求的是:
1)强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任; 2)倾向于设置有一定难度的目标, 并且愿意承担经过预测 后的风险; 3)在完成任务的过程中要求得到具体的反馈。
友谊、舒心的人际关系、 组织关怀、家庭、志趣
尊重需要
地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励
自我实现需要
挑战性工作、个人发展 目标、事业成就机会
雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度
公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动
考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工
决策参与、授权行事、提案 建议、培养、鼓励成材、工 作事业机会
• 麦可利兰的成就需要理论
• 赫茨伯格的双因素理论
马斯洛的需要层次论模型
自我实现需要 尊重需要
社交需要
安全需要 生理需要
对需要层次理论的分析与评价
需要层次理论对我们有启发意义的几个方面 （1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一 过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。 （2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主 导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解 员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。 （3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要 的分类比较细致。
• 物质性资源的特点：
（1）它们是客观的，可以感知和测量的。 （2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。 （3）资源有限，分配具有竞争性。 （4）这类资源具有通用性。
2020/6/22
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外在性需要——社会情感性需要
概念：
通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可
表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。
个 人
期望值
个 人
工具值
组 织
效价
个 人
努
绩
奖
目
力 E
效 I
励
标
V
期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一 阶结果）的主观概率。
工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励 （二阶结果）的主观概率。
效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。 即二阶结果对自己有多大价值。
- 基本公式：激励=效价+期望（M=V·E） - 基本公式的扩展：
• 弗隆姆的期望理论 • 亚当斯的公平理论
期望理论模型
个 人
期望值
个 人
工具值
组 织
效价
个 人
努
绩
奖
目
力
E
效 I
励 V
标
一阶结果：被认为是达 到二阶结果的工具和手 段。如某人希望提升， 他会努力工作，希望以 出色的成绩得到提升。
二阶结果：个人 在某一行动中希 望达到的最终结 果。可能是各种
各样的奖励
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• 4.尊重需要占主导
尊重
社交
需
要
的
安全
强
度 生理
自我实现
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需要的层次
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• 5.自我实现需要占主导
自我实现
尊重
需
要 的
社交
强
度
安全
生理
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需要的层次
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成就需要理论
•哈佛大学管理学家大卫· 麦克利兰( David C .McCelland )强调人的基本需要有三种, 即成 就需要、权力需要和归属需要。他曾经广泛研究 过成就需要, 尤其是企业家们的成就需要, 从而 发展出一套成就需要的理论。
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对需要层次理论的分析与评价
需要层次理论的缺点 （1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神
对物质的反作用。 （2）建立在自我为中心的假定之上。 （3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间
的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要， 及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1 变量。
特点：
工作活动提供的交往机会。
（1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无 关，而且也与工作任务的成败无关。
（2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人 的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评 价标准。
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内在性需要——结果导向性需要
概念：这种内在性需要只有在工作任务完成时
有激励作用的因素
（1753个工作事件）
成长与发展 信任 责任 工作自身 认可
成就
%
10 20 30 40 50
•赫茨伯格认为, 使员工感到满意的因素与感到不满意的因素是 截然不同的, 一些工作因素能够导致满意感, 而另外一些因素 则只能防止产生不满意感。 •前一类因素被赫茨伯格称为激励因素, •是能够在工作中激励员工、给员工带来满意感的因素, 这类因 素涉及到员工对工作的积极感情, 同时也和工作本身的内容有 关。当具备了这类因素, 它自身所具备的激励作用便能够得以 发挥, 使员工富有工作热情, 产生较高的绩效, 员工也因此而 产生满意感。而一旦处理不好这类因素, 也只会使员工产生没 有满意的感觉, 而很少使员工产生强烈的不满;
未满 足的 需要
刺
产
产
达 得到 满足
激紧生动生行 到目
引张 起
机Байду номын сангаас
为 未标
达 到
受到 挫折
反馈
新的 产生 需要
采取 积极 行为
消极 采取 行为
刺
需
动
行
目
激
要
机
为
标
需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动 机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的 根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方 向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为 是需要引导，也是可以引导的。
不
满
满
足 保健因素 足
不
没
满
有
意
不
感
满
≠ 满
意
意
感
不
满
满
足 激励因素 足
没
满
有
意
满
感
≠ 意 不
感满
意
赫茨伯格的双因素论
导致不满意的因素
安全感
地位
（1844个工作事件）
与下属的关系
个人生活 与同事的关系
薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
% 发生频率的百分比
50 40 30 20 10 0
（4）并不是低层次的需求才需要钱 （5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因 素的影响。
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马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用
需求层次
激励因素
管理措施
生理需要
工资、福利待遇、 工作环境
工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施
安全需要
职位保障、劳动保护、 社会保障、保险
社会需要
与马斯洛不同, 麦克利兰不讨论人的基本生存需要, 他主 要研究人的生存需要满足后, 人们所产生的其余那些需要。
1 .成就需要( need for achievement )
成就需要是指人们按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在 竞争中取胜的愿望或驱动力。 麦克利兰认为, 几乎每个人都认为自己有作出成就的愿望, 但 只有一小部分人受到成就需要的强烈驱动。对于这部分人来说, 成就本身远比成功后所获报酬重要得多。因而, 他们总是力求 把事情做得更好, 具有较强的事业心和进取心; 但是, 他们同 时也比较实际, 愿意冒一定的风险, 但这并不是盲目地赌博。
需要的分类（按需要获得满足的来源分）
1、外在性需要
这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法 控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性 需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来 满足的。 2、内在性需要
由工作本身提供满足的需要。
外在性需要——物质性的需要
• 概念：
通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等 物质性资源来满足的需要。
•后一类因素被赫茨伯格称为保健因素, •是能够在工作中安抚员工、消除员工不满意感的因素, 这些因素涉及到员
工对工作的消极因素, 同时也与工作氛围和工作环境有关。当这类因素得到 改善时, 只能消除员工的不满意, 能够安抚员工, 使消极对抗行为消失, 却 不会使员工感到非常满意。一旦处理不好这类因素, 就会使员工产生不满意 的感觉, 带来沮丧、缺勤、离职、消极怠工等结果。相比较而言, 就工作和 工作本身来看, 保健因素是外在的, 而激励因素是内在的, 或者说是与工作 相联系的内在因素。
研究
引发动机
重点
的因素
动机形成过 程：行为目 标选择
调整与转化 人的行为实 现激励目标
代
表
需要层次
期望
强化
理
双因素
公平
挫折
论
未满足
目标驱使
满足
的需要
的行为
需要
激励过程
内容型激励理论
内容型激励理论
主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引 导行为、实现目标。 • 马斯洛的需要层次理论
• 阿尔德弗的ERG理论
才会感到满足。
特点：
（1）所依据的成就主要由当事者按自己的 标准做判断； （2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起 作用，更重要的是，在任务尚未完成或遭挫 折时，对活动结果的向往也鼓舞着人百折不 回地前进。