情境式领导──哈佛大学最佳领导力教程!共35页
合集下载
领导力系列课程之情景领导
领导风格S4 高
支
持
行
S4
为 LD低指示
LS低支持
低
指示行为
高
A Leader Using an S4 – Delegating Leadership Style
□期望个人负责并告知他人 □期望个人在目标设定,行动计划及决 策中负责;确认计划 □信任个人的判断 □期望个人对自己工作评估 ,不断革新
可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不 服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不 愿意的工作。
教授
引导 模型
批评上司 不批评上司
爱上司 第一种下属 第三种下属
不爱上司 第二种下属 第四种下属
倾听下属 不倾听下属
爱员工 第一种上司 第三种上司
不爱员工 第二种上司 第四种上司
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
□鼓励个人挑战更高绩效 □提供分享知识技能 ,教导他人的机 会 □认可,评价,奖励贡献者 □在必要时提供附加资源
The Four Leadership Styles
?询问/聆听 ?打消顾虑 ?引导独立解决问题 ?协作 ?鼓励反馈 ?赏识
-Let's talk, D3 decides.
Low Directive and High Supportive Behavior
Adapted from: Motivate to Win, Richard Denny
我对领导者的定义
?领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
?你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
情境领导力——卓越领导者系列课程
大家跟随你是因为他们自愿的选择
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
123
文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
6
F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
7
B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
8
C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
4
G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
5
E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
123
文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
6
F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
7
B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
8
C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
4
G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
5
E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
情景领导力训练课程课件
对个人与组织的启示与展望
个人应该注重培养自己的情景领导力技能， 以适应不断变化的工作环境。
组织应该建立情景领导力培训和评估机制， 以提高员工的绩效和工作满意度。
未来情景领导力将继续发挥重要作用，为 个人和组织带来更多的成果和影响。
谢谢您的聆听
THANKS
3. 积极倾听，理解他人观点，避免主观臆 断。
05
06
4. 鼓励员工表达意见和反馈，建立良好互 动关系。
团队建设与激励
总结词：团队凝聚力、激励 机制
详细描述
1. 制定明确的团队目标和愿 景，确保成员共同参与。
2. 加强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力。
3. 根据员工需求和目标，制 定个性化的激励措施。
情景领导力训练课程课件
CONTENTS
• 情景领导力概述 • 情景领导力基础 • 情景领导力技能 • 情景领导力实践 • 情景领导力发展与提升 • 总结与展望
01
情景领导力概述
定义与重要性
定义
情景领导力是指在特定情境下， 通过领导者对下属的洞察和引导， 激发其潜能，以实现组织目标的 能力。
重要性
情景领导力是现代组织中不可或 缺的领导能力，能够应对复杂多 变的情境，提高组织的适应性和 创新能力。
情景领导力的核心理念
了解下属
目标明确
领导者需具备敏锐的观察力和沟通技巧， 了解下属的需求、能力和特点，以便为其 提供个性化的指导和支持。
领导者应明确组织的目标和战略，并将其 与下属的工作紧密结合，使员工了解自己 的工作与组织发展的关系。
4. 鼓励员工分享成功和失败 的经验，促进团队成长。
决策与问题解决
总结词：理性决策、问题解决 能力
情境领导完整版
具体表现为：
确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制
44
关系行为：
即领导者在进行双向 （或多向）沟通时， 所给予的倾听、引导 和社交支持行为的多 少。
具体表现为：
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
45
风格1（S1）：高工作/低关系
提供细节内容：谁做、做 什么、何时做、何处做及如 何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确
需要“明确工作” 关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） 问题在于“他们是不是……？”而不在于“他们 能不 能……？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 增加知识并不是保证提升技能 R4并不意味着完美！
33
被领导者准备度1（R1）
8
当您的组织正在成长和变化的时候， 作为经理的您所取得的工作业绩将越来 越与您的领导能力密切相关。
9
John D.Rockefeller在评论自己所建立的产业王 国的时候，这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力， 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
10
调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一 致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人 际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工 作技能更为重要。
56
仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，
您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定 的情境，只有一种风格是最适合的。
57
在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。
我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描 述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可 能性最高。
情景领导--提升你的领导力!
推销
同时提供 指导和支持
命令（指示） 说服（推销）
低 心智成熟度 高
授权
参与
极少 共同决策，提 指导和支持 供便利和沟通
关系行为 高
低
我们对成熟阶段的不同理解
高 工 作 成 熟 度
第三阶段
有能力 但无意愿
第四阶段
有能力又 有意愿
高 工 作 成 熟 度
第三阶段
第四阶段
第二阶段
无能又 无意愿
第一阶段
有意愿 但无能力
含意：金刚经说： 凡所有相，皆是虚妄。’‘若见诸相非相 即见如来。 若见诸相非相， 含意：金刚经说：‘凡所有相，皆是虚妄。’‘若见诸相非相，即见如来。’虚空 像什么？虚空无相无所不相，正因为虚空无相，才能包容万有；虚空无相， 像什么？虚空无相无所不相，正因为虚空无相，才能包容万有；虚空无相，所以像一切的 样子。仰山禅师和光涌禅师议论不像驴，不像佛，那么究竟像什么？像自己。 样子。仰山禅师和光涌禅师议论不像驴，不像佛，那么究竟像什么？像自己。唯有见到自 己的自性，才能与虚空一个鼻孔出气，像什么？像虚空无相之相。能够凡圣两忘， 己的自性，才能与虚空一个鼻孔出气，像什么？像虚空无相之相。能够凡圣两忘，体用一 如，那就是见到无相的真理了。 那就是见到无相的真理了。 同样，管理理论听多少不重要，能有多少变为自己的东西才重要， 同样，管理理论听多少不重要，能有多少变为自己的东西才重要，切勿着了外相变成 研究理论家。 研究理论家。
情商、 情商、阳光心态
成熟的领导者
激励、提高满意度 激励、
ห้องสมุดไป่ตู้理论
信息
情商
阳光心态
究竟去干什么的
老方丈分三天派三个小沙弥去某个山涧去采药。 第一个小沙弥一走进那个山涧，马上被遍地的天然美玉迷住了，他想到 美玉是可以雕刻佛像的，就喜出望外地捡了许多回来了。老方丈含笑表扬了 他，并嘱咐他暂时不要把拣到美玉的事说出去。 第二个小沙弥一步入那个山涧，也马上发现了那些非常漂亮的美玉，他 想到美玉是可以雕刻菩萨的，就非常激动地捡了一大包回来了。老方丈也含 笑表扬了他，也嘱咐他暂时不要把拣到美玉的事说出去。 第三个小沙弥来到山涧之后，就开始抱怨前面的两个沙弥：这么多的美 玉不捡不是有眼无珠吗？若用这样的美玉做成念珠，岂不完美无比？于是， 他抱着沉甸甸的美玉回来了。为了不独占这份“功劳”，他邀上前面的两个 小沙弥一快去见老方丈。可是，老方丈迟迟下不了床，病得很重。三个小沙 弥就非常惊恐非常关心地问方丈这是怎么了，老方丈说：“我病了三天了， 可是，手握你们仨为我采来的美玉，一点儿也不起作用，而且越来越重了。” …… 从小和尚的个人角度看：现实生活中，不知有多少人们，更不知有多少 次，在缤纷世界的诱惑面前居然忘记了自己的初衷、忘记了自己究竟“是去 干什么的”。 从老和尚的领导者角度看……？ 从旁观者角度看老和尚……？
情景领导培训教材
S2型领导风格的 特征
S2型领导风格适宜处于D2水平的员工，他们 具备了一定的工作能力，但也尝试了许多的失 败，积极性受到打击，此阶段领导要给予他们 以支持或鼓励，帮助他们分析失败的原因并指 导如何应对，要有全面的指令或指导。
S2型领导风格 适宜的 员工
第三种:低工作高关系(S3），也叫支持型领导风 格。
S4型领导风格 适宜员工
总结:
任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名 言:“理论是灰色的，生活之树常青"，情景领 导模型也如此。真正的做到领导的有效性，还 要靠实际的生活与工作中去摸索，实践。
护士管理并不是一件简单的事情，有时让 管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。轻松 一下，看看以下几个经典故事，也许你会 领略到管理的另一种意境。
S3型领导风格 适宜的员工
第四种:低工作低关系(S4），也叫授权型领导 风格。
1.期望下属负责工作； 2期望下属制定目标，计划行动及决策； 3依赖下属的判断力； 4期望下属自己评估工作并不断创新； 5鼓励下属挑战自我，争取更高绩效； 6赏识，重视，褒奖下属的贡献。
S4型领导风格适宜处于D4水平的员工，次阶 段的员工有足够的能力，信心和意愿，领 导者基本可以放手，充分授权，他们不需 要指导或指令，不需要过多的监督，他们 有信心并主动地完成任务，也不需要过多 的鼓励与沟通，领导者对他们要做的主要 是对其工作结果进行评价。
情景领导
外二科 郝英
内容 相关慨念 情景领导模型
相关慨念
情景领导
情景领导是由行为学家保罗. 赫塞博士(Paul.Hersey)提出， 认为领导者应随组织环境及个 体变换而改变领导风格及管理 方式。
相关慨念
任何领导总是在一定的环境条件下，领导 者通过与被领导者的相互作用，去完成某 个特定目标的行为，情景领导告诉我们， 有效的领导，取决于领导者的风格，被领 导者的准备度及环境。
S2型领导风格适宜处于D2水平的员工，他们 具备了一定的工作能力，但也尝试了许多的失 败，积极性受到打击，此阶段领导要给予他们 以支持或鼓励，帮助他们分析失败的原因并指 导如何应对，要有全面的指令或指导。
S2型领导风格 适宜的 员工
第三种:低工作高关系(S3），也叫支持型领导风 格。
S4型领导风格 适宜员工
总结:
任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名 言:“理论是灰色的，生活之树常青"，情景领 导模型也如此。真正的做到领导的有效性，还 要靠实际的生活与工作中去摸索，实践。
护士管理并不是一件简单的事情，有时让 管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。轻松 一下，看看以下几个经典故事，也许你会 领略到管理的另一种意境。
S3型领导风格 适宜的员工
第四种:低工作低关系(S4），也叫授权型领导 风格。
1.期望下属负责工作； 2期望下属制定目标，计划行动及决策； 3依赖下属的判断力； 4期望下属自己评估工作并不断创新； 5鼓励下属挑战自我，争取更高绩效； 6赏识，重视，褒奖下属的贡献。
S4型领导风格适宜处于D4水平的员工，次阶 段的员工有足够的能力，信心和意愿，领 导者基本可以放手，充分授权，他们不需 要指导或指令，不需要过多的监督，他们 有信心并主动地完成任务，也不需要过多 的鼓励与沟通，领导者对他们要做的主要 是对其工作结果进行评价。
情景领导
外二科 郝英
内容 相关慨念 情景领导模型
相关慨念
情景领导
情景领导是由行为学家保罗. 赫塞博士(Paul.Hersey)提出， 认为领导者应随组织环境及个 体变换而改变领导风格及管理 方式。
相关慨念
任何领导总是在一定的环境条件下，领导 者通过与被领导者的相互作用，去完成某 个特定目标的行为，情景领导告诉我们， 有效的领导，取决于领导者的风格，被领 导者的准备度及环境。
情景式领导
情境领导揭你领导是否给力2011-05-30 卓越领导力王若文我要评论（4）标签：情境领导领导力准备度领导风格工作行为关系行为情境领导揭你领导是否给力情境领导是美国保罗•赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。