内部控制应用指引讲解——发展战略
手把手教你做内控系列之-发展战略
手把手教你做内控系列之-发展战略导语凡事预则立，不预则废。
企业更是如此，生存中求发展，发展中求生存。
面对复杂的内外部环境及其变化，企业必须清醒地认识到发展战略的重要性，若未能建立与企业自身情况和未来发展趋势相适应的发展战略，很可能在不久的将来，被市场所淘汰、被竞争对手所打垮。
一、发展战略概要1.发展战略的定义企业内部控制应用指引对发展战略的定义是：企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
2.发展战略之深度解读✦战略制定发展战略，是企业为了应对其内外部环境及变化趋势，结合自身发展情况，拟定未来发展重点方向、涉及未来资源投入和分配的重要规划、举措，通常是通过战略规划来部署实施。
要制定未来的发展战略、战略规划，就必须对自身优势、劣势及所处行业的环境、未来行业和市场的发展变化（包括竞争对手、上下游企业的发展趋势），以及可能存在的风险（包括政策风险、市场风险、技术风险以及财务风险）进行详细的调研、分析、预测，并根据分析和预测结果制定未来5年甚至更长时间的发展目标和战略规划。
✦战略部署和实施战略的部署和实施，是通过战略规划的实施步骤（战略细分）和相应的时间安排来管控和体现。
战略节点细分，若落实到具体的每一年度，一般以经营计划和年度预算的形式来实现。
所以，经营计划和全面预算的制定和执行，很大程度上决定了未来战略目标的实现，在制定经营计划和年度预算时就不能仅盯住历史数据，更要盯紧未来的战略目标。
要根据战略细分目标进行调整相关指标，和进行适度的资源再分配，创造条件，力促经营目标及相关指标的真正实现。
✦战略执行及调整发展战略能否有效执行，不仅依赖于战略规划本身的“合适性”，即战略的制定贴合公司实际发展情况及未来发展趋势，充分利用优势、扬长避短，选择了“合适的、正确的发展道路”，更在于，拟定的战略是否按规划的时间节点和细分步骤不折不扣的执行。
时间就是金钱，效率就是生命！如果战略规划不能按照战略细分目标及时间节点计划，抓住优势和发展机会尽快落实，很可能就丧失发展的机会，到头来耗费了时间和资源，战略执行却打了折扣、没能达到预期规划目标。
企业内部控制应用指引第1-5号
企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本标准》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东〔大〕会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东〔大〕会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的以下风险：〔一〕治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
〔二〕内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互别离，形成制衡。
董事会对股东〔大〕会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东〔大〕会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东〔大〕会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，防止职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
内部控制手册之发展战略
1.1发展战略
1.1 概述
规定了XX股份有限公司集团及其下属子公司（下属公司是指XX股份有限公司投资（参股或控股）或托管或由XX有限公司托管的公司）中长期战略规划的编制、审核、批准、执行、内审评价，旨在根据公司发展经营现状，协调企业内外各项资源，制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展的目标。
1.2 适用范围
适用于XX股份有限公司集团及其下属子公司。
1.3 相关制度
战略规划管理程序。
1.4 职责分工
各职能部门：负责战略规划编制前的调研，职能战略规划的编制方案，执行公司战略规划，在必要时候提出战略规划调整建议；
战略管理部：负责战略规划的编制汇总，负责监督各职能部门战略规划的执行情况，定期进行执行情况分析，负责对战略规划进行调整。
总经理/董事会：负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。
1.5 流程图
1.5 控制目标
1
1.6 控制矩阵
1
1
1
1
1
1。
内控第2号：发展战略
1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性； 2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响； 3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业； 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性； 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。
保障措施包括：培育想匹配的企业文化、调整组织结构、 整合内外部资源、调整管理模式等
➢要做好发展战略的宣传培训工作
2020/4/2
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五、如何实现发展战略转型
➢加强对发展战略实施的监控与评估 ➢根据监控评估情况持续优化发展战略 ➢抢抓机遇顺利实现战略转型
2020/4/2
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发展战略分析
优势
机遇
劣势 威胁
5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并 进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：
消化 积累
消化 积累
消化 积累 战 略 学习 评价 规 划 发展目标
战 学习 评价 略 规 划
发展目标
战 学习 评价 略 规 划 发展目标
发展目标
4
关于企业战略的几点认识 1、战略目标
•愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 •定位：未来3-5年要成为什么样的企业 •规划：企业年度目标
2、战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？ Q2：靠“什么”卖？ Q3：需具备“什么”能力
市场、产品？ 市场价值链的内部截取？ 核心竞争能力？
企业内部控制应用指引
企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策和良性运行机制，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）组织架构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
企业应当在董事会下设立战略、审计、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免业务重复或职能交叉，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
财政部解读企业内控指引之发展战略
财政部解读企业内控指引之发展战略Ting Bao was revised on January 6, 20021财政部解读企业内控指引之发展战略什么都可以出错，不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展的问题。
作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
为此，我们研究制定了《企业应用指引第2号——发展战略》。
该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。
本文就此进行解读。
一、为什么要制定和实施发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与。
企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。
发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。
第二，发展战略是企业执行层行动的指南。
发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。
只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常和时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。
第三，发展战略为内部设定了最高目标。
《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是企业经营管理合法合规、安全、及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。
注会继续教育之发展战略
内部控制应用指引讲解——发展战略课后练习（点此刷新练习不同题目）判断题：1、企业的发展战略方案经董事会审议通过后即可实施。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：B正确答案：B2、企业要培育与发展战略相匹配的企业文化。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：A正确答案：A3、企业制定战略规划，应具有稳定性，在企业发展的各个阶段都适用。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：B正确答案：B题目解析：对于企业而言，在导入期、成长期、成熟期和衰退期等不同的发展阶段，企业制定的战略规划是不同的。
4、如果企业缺乏明确的发展战略或者有明确的发展战略但战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：A正确答案：A5、发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：A正确答案：A2、宏观环境的变化不会影响到企业发展战略的制定。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：B正确答案：B4、现代内部控制基本目标是财务报告合规性目标。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：B正确答案：B题目解析：现代内部控制目标由原内部控制规范的报告目标、合规性目标扩展到战略目标和经营目标，关注企业长远发展、可持续发展、规避风险是企业内部控制的基本目标。
2、企业要将发展战略逐步细化，分解落实。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：A正确答案：A5、企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估，重点应放在对实施中及实施后的评估。
[题号：Qhx]A、对B、错您的回答：A正确答案：A单选题：1、下面说法错误的是（）。
[题号：Qhx]A、企业缺乏明确的发展战略或者有明确的发展战略但战略实施不到位，可能导致企业盲目发展B、发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败C、发展战略因主观原因频繁变动，不会导致资源浪费，不会危及企业的生存和持续发展D、制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点您的回答：C正确答案：C2、关于制定发展战略的说法不正确的是（）。
《企业内部控制应用指引第2号—《发展战略》解读
《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》解读什么都可以出错，战略不能出错;什么都可以失败，战略不能失败。
无论是国家、地区、行业，还是微观组织，都应重视发展战略管理问题.没有明确发展战略的现代企业,不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》.该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题，本文就此进行解读。
一、为什么要制定和实施发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
制定和实施发展战略，对企业具有十分重要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位.定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等,发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
只有定位准了，才能赢得市场，获得竞争优势，才能不断发展壮大.第二，发展战略是企业执行层行动的指南.发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来的经营方向和目标纲领,是企业发展的蓝图,关系着企业的长远生存与发展。
只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”.第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。
《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略"。
从中可以看出，在企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。
它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略;另一方面也说明,实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证.二、如何制定发展战略（一）要建立和健全发展战略制定机构发展战略关系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证.企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
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2011-8-1课程引言企业内部控制基本规范内部控制应用指引讲解 ——发展战略主讲人：宋航企业 内部 控制 评价 指引企业内部控制应用指引内部环境类组织架构 发展战略 人力资源 社会责任 企业文化控制活动类资金活动 采购业务 资产管理 销售业务 研究与开发 工程项目 担保业务 业务外包控制手段类财务报告 全面预算 合同管理 内部信息传递 信息系统企业 内部 控制 审计 指引上海国家会计学院版权所有12011年2课程框架 • • • • 概念与目标 主要风险 发展战略制定 发展战略实施概念与目标• 发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目 标与战略规划。
• 现代内部控制目标由原内部控制规范的报告目标、合 规性目标扩展到战略目标和经营目标，关注企业长远 规性目标扩展到战略目标和经营目标 关注企业长远 发展、可持续发展、规避风险是企业内部控制的基本 目标。
2011年32011年4主要风险• 企业制定与实施发展战略应当关注的风险： （一）缺乏发展战略或发展战略实施不到位 案例：四通:村长梦断栋梁拆 （二）发展战略过于激进 案例：德隆的“规模成长陷阱” （三）发展战略频繁变动打字机旋风• 1984 年,中科院的万润南、沈国钧等人向北京 市海淀区四季青乡借了2 万元钱,创办了四通新 技术开发公司。
这个公司刚开始并没有什么目 标,但而后找到了一个火爆的产品:打字机。
• 1986 年,四通把计算机通用键盘、液晶显示屏 、汉字输入软件和打印装置融合成一个十分方 便实用的中英文电子打字机,这款打字机结束了 便实用的中英文电子打字机 这款打字机结束了 机械打字的历史,开辟了中国办公自动化的新纪 元 • 在当时的四通面前,联想、方正、紫光、用友等 不过是一群小矮人,段永基也因此被称为“中关 村村长”。
2011年512011-8-1多元化苦雨• 四通的风光始于打字机,却终于打字机。
电脑兴 起之后,打字机迅速被替代。
善谋的段永基带领 四通疯狂多元化,企图找到新的拳头产品,但均 告失败。
• 1989 年,完成人事革命后的四通在段永基带领 下进行“二次创业”,选择两大方向。
一方面积 下进行“ 次创业” 选择两大方向 方面积 极发展和松下、康柏等国际巨头的合资合作,赚 取他们进入中国市场的买路钱,另一方面研发打 字机的替代产品。
多元化苦雨• 1992 年,四通下大气力研发出激光照排技术,并 将其产业化,开发出了国内领先的产品。
在客户 细分上,四通将产品定位为科技书刊、高教等出 版社,而没有定位为报纸。
结果,由于科技书刊 出版社没钱,这个先进的技术只能胎死腹中。
相 比之下当时技术落后的方正反而由于只能选择 新闻媒体单位而逐渐发展成为世界激光照排的 领导者。
多元化苦雨• 1993 年,四通又盯上金税工程,开始生产用于增 值税系统的收款机。
该产品的主要作用一是计 费收款,二是开票就自动缴纳增值税,就像飞机 的黑匣子,砸烂了,增值税交多少都还有记录。
但由于众所周知的原因,在推广这项技术时,却 遇到了困难,用段永基的话说就是:“遇到了全国 人民的强烈抵抗。
四通在沈阳做试点,有人往 人民的强烈抵抗 ”四通在沈阳做试点 有人往 收款机里面倒茶水、倒咖啡,弄坏了说不能用了 。
其后,国务院曾经三次下令在全国推广这款收 款机,结果都不了了之。
于是,四通的第二次努 力被顽固的中国国情所毁灭。
多元化苦雨 • 实业玩不转了就去玩金融。
1997年，四 通曾经允许一位金融学博士承包四通财务 公司北京证券营业部驻武汉的派出机构， 结果这位金融学博士以四通名义在武汉发 行债券，骗走了2.4亿元，四通一直蒙在 鼓里。
直到中央下令关闭武汉的金融债券 市场，这件事才败露。
但因为是以四通的 名义进行的诈骗，同样也是受害人的四通 还得赔偿这笔巨额债务。
以金融资本实施产业整合• 尽管距离德隆的倒下已经有整整 年之久,但是 没有人会忘记德隆。
唐氏兄弟这对西北来的野 蛮资本动物,以极尽凶猛的掠食方式、侵略性的 进取精神,在中国大地上扮演了一个民营企业 “以金融资本实施产业整合”的先驱角色。
• 从1986 年到1992 年,唐万新通过彩印、电脑和 申购原始股获得了第一桶金,而后,他从国有企 业原始股倒卖和国债回购中初尝资本运作的甜 头。
资本一将统千军• 1995 年,唐万新提出了德隆“创造传统行业的新价值” 的核心理念。
他认为,中国传统产业存在极大的发展 前景,但是由于体制和观念的落后,绝大多数企业规模 小、竞争力低。
他敏锐地发现了中国未来最大的成长 机遇:通过资本并购方式整合、盘活存量庞大的国有 企业,迅速实现规模和利润的双赢。
实 • 事实上,1996 年,国家也刚好提出鼓励企业间的专业 化协作,通过联合、合并和兼并扩大经营规模,唐万新 之举也算是顺势而动。
22011-8-1资本一将统千军• 作为一个金融控股型企业,德隆以金融为核心,以实业 为工具，用股市、信托等金融手段套取巨额资金,迅 速投入产业并购整合,以实业效益支撑资本运作，试 图建立一个GE 一样的产业金融帝国。
• 德隆不玩高科技概念，主要投资于成熟产业，如农业、 制造业、金融业和旅游业，认为高科技风险大，是风 制造业 金融业和旅游业 认为高科技风险大 是风 险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体 系的支撑者，进行整合的空间较小，只有传统产业才 能提供稳定的现金流和成熟的市场，获得资本市场认 同。
资本一将统千军• 1996 年开始,德隆在两年时间内先后进入新疆屯河、 沈阳合金和湘火炬,并以这三家上市公司为平台,展开 对番茄酱、电动工具和汽车配件产业的整合,拉开了 一连串令人眼花缭乱的并购。
实业的做强进一步拉高 股价,铸就了闻名中国股市的庄股——“三驾马车”。
• “老三股”的股价涨幅惊人,成为德隆神话的标志,无 老三股 的股价涨幅惊人,成为德隆神话的标志,无 论是持续上升时间和年度涨幅,德隆系的“三驾马车” 都创造出了中国股市的吉尼斯纪录。
沈阳合金累计涨 幅达2597%,而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近 1000%。
这种市场表现罕有匹敌,即使在大盘从2200 点跌到1400 点以下的漫漫“熊”途中,仍旧逆风不倒。
资本一将统千军• 通过并购,德隆打造出了漫长无比的产业链,控 股参股公司多达177 家,在产业整合上颇有成效。
• 新疆屯河的红色产业一度成为全球第二大番茄 酱生产商,出口量占到全球同类产品贸易额的 17% ；电动玩具业的整合提高了谈判能力和出 口效益;湘火炬成为中国齿轮、火花塞、军用越 野三个行业的第一名,空调压缩机的第二名以及 汽车刹车系统的最大出口商。
帝国一梦毁万马• 2004 年4 月，德隆“老三股”崩盘，挤兑危 机爆发，德隆的帝国梦瞬间破灭。
• 其失败原因竟然令人不可思议地简单和常见： 规模成长陷阱。
由于德隆投资的传统产业基本 属于长期投资产业，不能够在短期内产生大量 现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有 限，因此势必无法支撑唐万新快速膨胀的产业 梦想：三五年做到900 亿元人民币，进入世界 500 强。
帝国一梦毁万马 • 并购整合是一项失败率颇高的投资行为, 以德隆的人力积累无法做到有效整合,结 果这些并购来的资产沦为吞噬巨量资金、 总是需要输血的昂贵机器。
新疆屯河一连 串的并购，增加的净利润只有区区6196 万元，应收账款和存货却分别增加约1.5 亿元和约1.8 亿元。
帝国一梦毁万马• 1998 年至2003 年6 年间,“老三股”短期借款、 长期借款均呈上升趋势,特别是短期借款上升速 度非常之快,到2002 年、2003 年达到顶峰。
而 投入到企业改造中的资金6 年相加的总数,还不 到11 亿元。
如此商业模式的结果自然是悲剧 性的。
德隆帝国梦想的底气就是遍布全国的信 性的 德隆帝国梦想的底气就是遍布全国的信 托投资网络,用全国资金整合全国产业,然而当 输血速度远低于失血速度,德隆的信用危机立即 引爆,崩盘不可避免。
32011-8-1发展战略的制定• 发展战略的制定 – 制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。
企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与 国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来， 科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的 发展战略。
（一）建立和健全发展战略制定机构 （二）综合分析影响发展战略的内外部因素 （三）科学制定发展战略 综合分析影响发展战略的内外部因素 1、分析外部环境，发现机会和威胁 （1）宏观环境分析。
（2）行业环境及竞争对手分析。
（3）经营环境分析。
2、分析内部资源，识别优势和劣势 （1）企业资源分析。
（2）企业能力分析。
（3）核心竞争力分析。
发展战略制定2011年192011年20波特五力分析模型科学制定发展战略发展战略制定1、确定发展目标的步骤 （1）调查研究 （2）拟定目标 企业在制定发展目标的过程中，关注以下内容： 第 ，发展目标应当突出主业。
第一，发展目标应当突出主业。
第二，发展目标不能过于激进，脱离企业实际 第三，发展目标不能过于保守 第四，发展目标方案拟订后，应当组织多方面的专家和有 关人员对发展目标进行研究论证。
2011年22发展战略制定科学制定发展战略 2、战略规划制定的依据 （1）战略规划的内涵。
发展战略规划是企业为谋求长期生存 和发展，在分析研究外部环境和内部条件的基础上，以正 确的指导思想，对企业使命、目标、经营方向、重大经营 方针、策略和实施步骤作长期、系统、全面的谋划。
（2）制定战略规划的阶段。
制定战略规划分为三个阶段，第 （2）制定战略规划的阶段 制定战略规划分为三个阶段 第 一个阶段是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应 对各种变化所要达到的目标。
第二阶段是制订规划，当目 标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法 来达到这个目标，这就是战略规划。
第三个阶段是将战略 规划形成文本，以备评估、审批。
发展战略制定科学制定发展战略3、战略规划制定的要求 – 一方面要明确发展的阶段性和发展程度，对于企业而言， 在导入期、成长期、成熟期和衰退期等不同的发展阶段， 企业制定的战略规划是不同的。
另一方面要确定每个发展 阶段的具体目标、工作任务和实施路径，在战略规划制定、 实施和评价的不同阶段，企业都要明确相应的具体目标、 实施和评价的不同阶段 企业都要明确相应的具体目标 工作任务和实施路径。
4、战略委员会的设立 – 战略委员会是董事会下设的专门工作机构,主要负责对公司 长期发展战略规划、重大战略性投资进行可行性研究,向董 事会报告工作并对董事会负责。
2011年232011年2442011-8-1发展战略制定科学制定发展战略5、战略委员会的职责 （1）提出公司战略发展的构想，组织研究、检查公司的战略 发展方向，审议公司的战略规划，适时提出战略调整计划。