企业内部控制应用指引(ppt 47页)
企业内部控制应用指引(全套)
企业内部控制应用指引控制环境类指引企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
企业内部控制应用指引财务报告ppt课件
企业内部控制应用指引财务报告
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（二）合同管理概述
• 适用范围
——以书面合）
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• 口头合同也叫口头协议，是指双方当事人以谈话、电话等 口头形式对合同内容达成一致的协议，无任何书面的或其 他有形载体来表现合同内容。口头合同也是合同形式中一 种重要的表现形式。根据《中华人民共和国合同法》第十 条关于“当事人订立合同，有书面形式、口头形式和其他形 式”的规定，人们除法律、行政法规规定采用书面形式的合 同外，均可采用口头形式订立合同或协议。
企业内部控制应用指引财务报告
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(四)财务报告的对外提供（如何 控制对外提供风险）
1.对外提供前的审核与审计 2.对外提供的内容一致性要 求 3.上市公司和国企财务报告 的对外提供 4. 时效性
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1.对外提供前的审核与审计
（1）财务报告加盖公章，并由企业负 责人、主管会计工作的负责人、会计机 构负责人签名并盖章。
➢编报时间安排
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2.制定重大事项的会计核算办法
➢确认对当期有重大影响的主要事项 ➢针对重大事项制定会计核算办法 ➢经财会机构负责人审核，报管理层审 批后执行。
(对财务报告可能产生重大影响的会 计政策和会计估计,如涉及投资\并购\减 值\研发\工程项目等,应按规定权限和程 序审批后执行)
所有者权益结构 ➢通过资产负债率、流动比率、资产周
转率等指标分析企业的偿债能力和营 运能力 ➢分析企业净资产的增减变化，了解和 掌握企业规模和净资产的增值过程。
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2.财务报告分析的内容
利润表的分析： ➢分析各项收入、费用的构成及其增减 变动情况， ➢通过净资产收益率、每股收益等指标， 分析企业的营业利润、利润总额和净利 润的增减变动情况，掌握当期利润增减 变化的原因和未来发展趋势。
03_企业内部控制应用指引(全套)
企业内部控制应用指引控制环境类指引企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
内部控制应用指引《组织架构》ppt课件
（3）是否满足专业化的分工和协作，有助于 企业提高劳动生产率；
（4）是否明确界定各机构和岗位的权利和责 任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而 没有相对应的责任和义务的情况运行
2.内部机构运行的高效性 （1）内部各机构的职责分工效率
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（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
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（四）内部机构层面的风险判别
5.关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识， 有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关 键岗位员工轮换制度和强制休假制度；
6.企业是否对董事、监事、高级管理人员及全 体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况 是否有正式的记录；
7.企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说 明，是否存在不相容职务未分离的情况；
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四、企业治理结构的设计
1.企业治理结构设计一般要求
治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事 会和经理层。
企业应当根据国家有关法律法规的规定，按 照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、 权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监 事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规 则和工作程序等。
制。
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一、关于组织架构指引的现实和长远意义 第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企
《企业内部控制应用指引》-word完整版-全部个应用指引
《企业内部控制应用指引》-word完整版-全部个应用指引————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
内部控制应用指引《组织架构》ppt课件
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三、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要
求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任 并建立恰当的报告关系。 ——既要能够保证企业高效运营，又要能适应内 部控制环境的需要进行相应的调整和变革。 （二）组织架构的设计原则 1.依据法律法规； 2.有助于实现发展战略； 3.符合管理控制要求； 4.能够适应内外环境变化。
建设提供重要支撑。
组织架构指引的作用 ：着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，
核心是如何加强组织架构方面的风险管控。
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组织架构的本质 ——治理结构与内部机构
治理结构
内部机构
——企业治理层面的组织架构 ——企业机构层面的组织架构
治理结构是企业成为可以与 内部机构是指企业根据业务 外部主体发生各项经济关系的 发展需要，分别设置不同层次
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（三）治理结构层面的风险判别
6.董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并 且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地 履行职责；
7.董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控 制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价 其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并 督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
法人所必备的组织基础。
的管理人员及其由各专业人员
具体是指企业根据相关的法 律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法 人治理结构，从而使得企业能 够在法律许可的框架下拥有特 定权利、履行相应义务，以保
内部控制应用指引60页PPT
四、企业内部控制应用指引第2号-
人力资源
➢ 应对人力资源管理相关风险的控制活动：
✓ 人力资源的引进与开发：
• 合法合规的劳动合同：避免劳动争议 • 试用期选择与岗前培训：企业文化、管理制度与流
程和岗位技能培训 • 长效激励机制的探索与建立
• 恰当的人文关怀和社会责任履行
✓ 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机 构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下 。
➢ 实务中的理解、识别和评估。
二、企业内部控制应用指引第1号-组 织架构
➢ 组织架构相关风险的控制活动：
✓ 治理层与管理层两个层面考虑
✓ 合法合规设计
✓ 切实有效地运行
✓ 民主与集中 ✓ 与企业性质、业务、规模等方面适应与匹配
明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具 体目标、工作任务和实施路径。
三、企业内部控制应用指引第2号-发
展战略
➢ 应对制定和实施发展战略相关风险的控制活动： ✓ 发展战略实施：
• 有效的宣传：企业上下的深入认识与理解 • 战略落实：根据发展战略，制定年度工作计划，编制全
面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管 理制度，确保发展战略有效实施。 • 监控与调整：持续的结果对照、分析、环境发生变化 的及时调整
四、企业内部控制应用指引第2号-人 力资源
➢ 应对人力资源管理相关风险的控制活动： ✓ 人力资源的引进与开发：
• 科学的程序保障：
发展战略
人力资源发展规划
人力资源年度计划
• 规范而明确的招聘标准、程序与制度
四、企业内部控制应用指引第2号-
人力资源
➢ 应对人力资源管理相关风险的控制活动： ✓ 人力资源的引进与开发：
内部控制应用指引概述新41页PPT
应用指引可以划分为三类，即内部环境类 指引、控制活动类指引、控制手段类指引， 基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流 和信息流等各项业务和事项。
（一）内部环境类指引
内部环境是企业实施内部控制的基础，支 配着企业全体员工的内控意识，影响着全 体员工实施控制活动和履行控制责任的态 度、认识和行为。内部环境类指引有5项， 包括组织架构、发展战略、人力资源、企 业文化和社会责任等指引。
本年讲解内容
1、内部控制应用指引概述
2、部分应用指引
企业内部控制应用指引第1号——组织架构
企业内部控制应用指引第2号——发展战略
企业内部控制应用指引第3号——人力资源
企业内部控制应用指引第5号——企业文化
一、国际背景
2002年，由于安然公司等大型企业的财务丑闻“彻底打击了（美国）投
资者对（美国）资本市场的信心”，美国通过了《萨班斯法案》（又 名“公众公司会计改革与投资者保护法案”），该法案的主要 内容包括：设立独立的上市公司会计监管委员会，负责监管执 行上市公司审计的会计师事务所；特别加强执行审计的会计师 事务所的独立性；特别强化公司治理结构并明确了公司的财务 报告责任及大幅增强了公司的财务披露义务；大幅加重了对公 司管理层违法行为的处罚措施；增加经费拨款，强化美国证券 交易委员会（SEC）的预算以及职能。
第三，多数国家的法律及法规要求所有企 业遵守相应的财务报告准则。因此，企业 面临的主要风险之一就是因违反准则而招 致严重后果。“应用指引将促进企业对这 些法律、法规及准则的遵循，有效的内控 可以提高企业财务信息的可靠性。”
最后，财务报表还可能受到商业欺诈风 险的影响，包括企业管理层故意伪造财务 资料或操纵财务数据。有效的内控能促进 企业遵守财务报告的相关准则，故此，能 有效降低公司欺诈风险。
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（一）筹资业务流程
第三环节：筹资方案审批
• 通过可行性论证的筹资方案，需要在企业内部 按照分级授权审批的原则进行审批，重点关注 筹资用途的可行性。重大筹资方案，应当提交 股东（大）会审议，筹资方案需经有关管理部 门批准的，应当履行相应的报批程序。审批人 员与筹资方案编制人员应适当分离。在审批中 ，应贯彻集体决策的原则，实行集体决策审批 或者联签制度。
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提出
筹资
论证
方案
筹资
方案
审批 筹资 方案
编制与执行 筹资计划
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筹资控制的五个环节
筹资活动额 监督、评价 与责任追究
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（一）筹资业务流程
第一环节：提出筹资方案
• 一般由财务部门根据企业经营战略、预算情 况与资金现状等因素，提出筹资方案，一个 完整的筹资方案应包括筹资金额、筹资形式 、利率、筹资期限、资金用途等内容，提出 筹资方案的同时还应与其他生产经营相关业 务部门沟通协调，在此基础上才能形成初始 筹资方案。
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第一部分 概述
（四）重要概念
资金活动：主要包括筹资活动、投资活动和资金营运活 动。
资金活动的内部控制：就是要合理安排三类资金活动的 流入流出数量、时间，恰当计算资金活动的成本效益， 合理控制和防范三类资金流动在数量、时间上的风险， 保证资金的有效运行，最大限度地发挥资金的效益。
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（一）筹资业务流程
第二环节：筹资方案论证
对筹资项目进行可行性论证，包括三部分内容：
筹资方案的战略评估。主要评估筹资方案是否符 合企业整体发展战略；控制企业筹资规模。
筹资方案的经济性评估。主要分析筹资方案是否 符合经济性要求，是否以最低的筹资成本获得了 所需的资金，是否还有降低筹资成本的空间以及 更好的筹资方式，筹资期限等是否经济合理，利 息、股息等水平是否在企业可承受的范围之内。
投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致 资金链断裂或资金使用效益低下。
资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境 或资金冗余。
资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或 遭受欺诈。
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第一部分 概述
（六）资金活动内部控制的基本原则
科学决策是核心； 制定建设的基础； 业务流程是重点； 风险控制是关键； 资金集中管理是方向； 严格执行是保障。
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பைடு நூலகம்
（一）筹资业务流程
第四环节：筹资计划编制与执行
• 企业应根据审核批准的筹资方案，编制较为 详细的筹资计划，经过财务部门批准后，严 格按照相关程序筹集资金。
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（一）筹资业务流程
第五环节：筹资活动监督、评价与责任追究
• 加强筹资活动的检查监督，严格按照筹资方案确 定的用途使用资金，确保款项的收支、股息和利 息的支付、股票和债券的保管等符合有关规定。 筹资活动完成后要按规定进行筹资后评价，对存 在违规现象的，严格追究其责任。
资金活动内部控制的主要内容：1）从资金数量、时间上
合理安排和控制三类资金活动；2）合理防范和控制三类
资金活动过程中的风险；3)恰当计算三类资金活动的收
。 201益9/10成/5 本，最有效地使用资金
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第一部分 概述
（五）资金活动面临的主要风险
筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导 致企业筹资成本过高或债务危机。
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营运控制
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第一部分 概 述
（一）加强资金活动内部控制的目的
• 督促企业正常组织资金活动，防范和控制资 金风险，保护资金安全与完整，提供资金使 用效益，促进企业健康发展。
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第一部分 概 述
（二）加强资金活动内部控制的意义
资金活动风险控制事关企业生死存亡；
良好的资金活动内部控制，有利于企业防范资 金活动风险，维护资金安全；有利于促进企业 合理使用资金，提供资金使用效率；有利于规 范企业经营活动，促进企业可持续发展。
（二）筹资活动的主要风险及其 控制措施
筹 资 活
缺乏完整的筹资战略规划导致的风险； 缺乏对企业资金现状的全面认识导致的风险
企业内部控制应用指引第6号 ——资金活动
资金活动内控指引的指导背景
资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展 的基础。
金融危机中大量企业因资金链断裂导致生产经营难以 为继或者破产，说明对资金活动进行控制的必要性。
为促进企业正常组织资金活动，防范和控制资金风险 ，保证资金安全，提高资金使用效益，财政部会同有
关部委联合制定发布了《企业内部控制应用指引第6号 —资金活动》（以下简称“资金活动指引”）。指引分为 四章，共二十一条，指出了制定资金活动指引的目的
和依据，重点规范了企业开展筹资、投资和资金营运
等活动的业务流程，强调了应关注的主要风险和风险
控制措施。
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主要内容
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概述
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筹资控制
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投资控制
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第一部分 概 述
（三）资金活动内部控制的总体要求
根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划； 完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度； 加强资金活动的集中归口管理； 明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要
求； 定期或不定期检查和评价资金活动情况； 落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。
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第一部分 概述
（七）两款特别规定
企业财会部门负责资金活动的日常管理，参与投融资 方案等可行性研究。总会计师或分管会计工作的负责 人应当参与投融资决策过程。
企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子 公司资金业务的统一监控。有条件的企业集团，应当 探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式。
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第二部分 筹资控制
• 主要内容 包括是否筹资、筹资多少、何时筹资、怎样筹资 等内容。
• 分类 按业务种类划分包括股权筹资和债券筹资； 按环节划分包括筹资前预测与规划、筹资中具体 筹集资金、以及还本付息、分配股利和筹资后管 理（本专题按环节划分进行介绍。）
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筹 资 业 务 流 程 图