丰田生产管理系统培训课程(doc 12页)
丰田式生产方式培训课件
1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
18
内部换线外部化
• 将原来只能在内部换线的作业，改为外
部换线作业，缩短换线时间。
• 标示参数范围或标淮量规，针对不同产
品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换，以防参数调试及其错误， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。
定置、方便使用。
• 清扫 就是弄干净，核心是自已动手，创造一
个优质、高效、安全、明快舒畅 (它包含照明) 的工作现场。
• 清洁 坚持整理、整顿、清扫的结果就是清洁，
它包括粉尘、噪音、有毒气体等环境要求。
• 素养 就是行为规则，自觉执行制度、标准，
不断地提高自身的修养。
30
现场三层含义(三现主义)
• 它有三层含义，第一层含义是作
管理和改善是少数上层意图，再 按层次贯彻，造成浪费、低效、 保守，在激烈市场竞争中难以生 存。
以人为本的生产方式，实施以 生产现场管理为中心的TPM管理、 质 量 控 制 、 5S 管 理 、 目 视 管 理 、 Team管理等精益生产管理模式
34
开展准时化生产的步聚
• 决策：领导决策，定规划。 • 培训：全厂按要求、分批组织培训掌
改善人的素质
• 操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养
好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、 会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高 自主保养能力、以减少设备故障的发生。
• 维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。
实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确 处理和开展设备的状态监测。
标准作业
多工序操作
丰田生产方式培训讲座
路漫漫其悠远 2020/4/14
第二讲. 准时化
一. 为什么准时化在企业不成功
二.
生产流程化
三.
看板方式
四.
5S为什么而实施
五.
引进TPS从5S开始
路漫漫其悠远
一. 为什么准时化在企业不成功
在需要的时候按照需要的量生产需要的
产品共给各个工序。
准时化
要实现准时化生产，还要活用生产指示看板、领取看板
了呢（快速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？ (4)不合格产品是否无限接近零？ (5)减少机械设备故障的PM体制是否完善？ (6)作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具备微调整的能力？ (7)是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？ (8)是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体质
路漫漫其悠远
实现生产流程化的条 件
• 流程化有必要设计一条理想的生产流程。 • 按照生产流程顺序依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置要以便于组装生产线的小型化 、
专用化设备为原则。 • 为了使未加工品的投入口和完成品的出口无限接近，减少移动的距离，采用“U字形生产线”和“二字
形生产线”。 • 确定流向各道工序的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。 • 必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进行小批量生产。因为这
C产品零件
▲▲▲
A产品零件
负 荷●
■■■ B产品零件
●● C产品零件
▲▲▲
路漫漫其悠远
后道工序（组装工序）
4天
7天
5天
C▲
B●
丰田生产模式培训教材
丰田的基本理念
市值(十亿美元) 运营利润 缺陷率 TOYOTA(丰田) NISSAN(日产) 110 50 21.83 16.83 196 258
HONDA(本田) 戴----克 FORD福特
40 24 22
6.1 5.7 3.6
215 311 287
大量资料打包下载 大量资料打包下载 管理培训讲座正版光盘VCD5元 管理培训讲座正版光盘VCD5 管理培训讲座正版光盘VCD5元/盘起
杜绝浪费
我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐 我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐 这段期间的作业时间,藉由移除不能创造价值的浪费, 这段期间的作业时间,藉由移除不能创造价值的浪费,以 缩短作业时间. 缩短作业时间.
现场改善
在制造业,数据当然重要,但是,我认为最重要的是事实. 在制造业,数据当然重要,但是,我认为最重要的是事实. 不带任何成见地到现场实地观察生产状况,对每件事, 不带任何成见地到现场实地观察生产状况,对每件事,每 个问题重复问"五个为什么" 个问题重复问"五个为什么". ——丰田生产制度发明者之一 大野耐一 丰田生产制度发明者之一
丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试,从消除 丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试, 企业内部一切所有可能的「浪费,不合理, 企业内部一切所有可能的「浪费,不合理,不均 开始,积极开发,进行各种以「改善」 衡」开始,积极开发,进行各种以「改善」为核 心的制造变革活动, 心的制造变革活动,而提升企业整体的经营体质 与竞争力,能够依照市场需求制造, 与竞争力,能够依照市场需求制造,供应适时适 量的高品质,低成本与多样化的汽车产品, 量的高品质,低成本与多样化的汽车产品,充分 缩短了从产品设计研发,制造到销售的时间, 缩短了从产品设计研发,制造到销售的时间,建 立汽车产品在品质, 立汽车产品在品质,价格及速度等各方面差异化 的竞争优势; 的竞争优势; 丰田生产方式已经实施近60 年,以及时化及自 丰田生产方式已经实施近60 働化两大概念所发展出来的合理化生产系统, 働化两大概念所发展出来的合理化生产系统,从 彻底排除企业内部所有一切的浪费, 彻底排除企业内部所有一切的浪费,进行各种以 改善为核心的降低成本活动. 改善为核心的降低成本活动.
《丰田式生产管理》课件
从丰田生产方式到精益制造，本课件将为您介绍丰田生产管理的起源、核心 概念，并探讨其在全球的应用以及未来的发展方向。
丰田生产管理简介
丰田式生产管理，全球知名的管理模式，在制造业界享有盛誉。本节将介绍其起源、目标以及在生产环境中的 应用。
丰田生产管理的起源和发展
了解丰田生产管理的历史起源及其发展过程，从大战时期的挑战到如今在全球范围内的广泛应用。
丰田生产经验的借鉴
将丰田生产管理的经验和教训应用到其他领域和行业，探索如何提高效率和 质量。
工业界与学术界的整合
探讨丰田生产管理在工业界和学术界之间的合作和知识交流，推动技术创新和实践应用。
国内外应用案例分析
通过国内外的丰田生产管理应用案例，深入了解其在不同行业和企业中的实际效果和经验。
丰田生产管理的未来方向动机与 Nhomakorabea标揭示丰田生产管理背后的动机和目标，探讨如何通过精益制造和持续改善来 提高生产效率和质量。
丰田生产管理的核心概念
深入研究丰田生产管理的核心概念，包括JIT（准时生产）、Poka-Yoke（防错 制度）、Kaizen（持续改善）和Jidoka（智能自动化生产）。
丰田生产从全球角度
探讨丰田生产管理在全球范围内的应用和影响，以及如何适应不同地区的文 化和市场需求。
Kanban 看板工作
深入研究Kanban看板工作的原理和实施方法，了解如何通过可视化管理来优 化物料流和生产流程。
TPS (Toyota Production System) 丰田生产方 式
介绍丰田生产方式的核心原则和方法，以及它在汽车制造业和其他领域的成功应用。
TQM (Total Quality Management) 全面质量管 理
生产系统管理培训——NPS丰田生产实务(精)
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
6、个别效率与整体效率
例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工序1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H 80% 0 个别效率低
工序4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
+1 0
-1
增加价值 消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
关于“
重要
”的两个问题
☆ 对提高顾客满意度 有帮助吗？ 有损害吗？ ☆ 对提高企业效益 有帮助产实务
5、 假效率与真效率
例：市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 8个人1天 生产 100件产品
假效率 真效率
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
假效率 能力 提升
缺点 在制品搬运浪费大 等待时间长 生产周期长 空间占用大 造成“乱流”
特点
优点
前后各工序紧密相连 （流线化生产）
搬运距离短 在制品数量低 生产周期短 生产空间小 单向“流”
灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
丰田内部培训系列教材-平准化
（例）：总装工序
・1条线上生产4种产品
种类
A B C D
合計
月产量
4560
1820 1820
920 9120
日产量 生产比例 节拍时间
228 50 % 4分/台 91 20 〃 10 〃 91 20 〃 10 〃 46 10 〃 20 〃 456 100 % 2分/台
生产有种类区别的产品时 ①将每天的生产量确定下来 ②将产品的种类・量平均化后进行生产
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产③
・平衡负载箱的流程
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
Shift
S
Prem Bracket
7:25 7:50 4:25 4:50
为什么需要品种的均衡
Focus on continuing to create value for customers
化？？？？
配套企业（甲）
终于轮到我们了
这个月只生产A车 型，甲厂供货就可 以了，乙厂、丙厂
以后再说
主机厂
怎么能这样，设备、模 具、人员都准备好了，
三个月才要一次货
配套企业（乙）
这样的企业以后 可不能和他们合
全盛集团
平準化箱
(毎一小時理貨一回)
出货、理货管理板
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产④
专注持续为客户创造 价值
Focus on continuing to create value for customers
丰田生产管理系统培训课程
丰田生产管理系统培训课程1維信德企管顧問有限公司豐田式管理制度培訓課程報告人:林志明7月17日豐田式管理制度2一、前言本課程主要在探討豐田式管理系統,對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件,到且到JIT的實施架構等,作一介紹,包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。
最後再導入JIT-Ⅱ的觀念,使JIT 像 MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。
二、目的自1970年代起,豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮,特别在面臨石油危機發生時,豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素下降,反而逆式成長升高了許多,令許多日本企業及美國企業大為驚訝,紛紛開始研究豐田式管理。
迄今實施JIT成功的廠商,不論中外,成功的實在不多,分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因,期望課程的說明可使各級管理人員,瞭解豐田管理的技巧與精神所在,更運用適合各企業的管理方法延伸有效管理活動,來達到提升效率、降低成本的目標。
三、豐田生產管理系統(一)發展過程豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno )歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。
直到1973年第一次石油危機時,由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤,而引起日本工業界3的注目。
此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠)及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time ),經過大野先生將之推行實施而成的學說。
(二)及時性生產JIT的定義豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化,也就是在必要的時間,生產必要數量的產品。
豐田生產的最終目的是藉著成本的降低以創造利益,為了達此目標,就要排除浪費,如多餘的庫存、搬運‥等,以降低製造成本。
且藉著降庫存而使各種問題顯現,透過解決問題的改进活動及排除浪費的因素實施,而使製造成本降低,達到豐田管理的主要目標。
丰田生产课程资料
整整落后40年
高级生产运营管理
美国和丰田汽车生产历史比较
美国
－1950年美国工业劳动生 产率是日本的8－9倍
丰田
－1950年汽车制造业的差距 至少相差10倍
32年后－1982年
பைடு நூலகம்
－每年人均生产汽车11.5辆 －每年人均生产汽车54.6辆
高级生产运营管理
超常规的、革命性的生产方式
－1973年秋爆发了二战后最严重的世界 性经济危机——第一次石油危机
定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作
表现： •人找工具 •大量的弯腰，抬头和取物 •设备和物料距离过大引起的走动 •需要花时间确认或辨认 •人或机器“特别忙” 起因： •办公室，生产场地和设备规划不合理 •工作场地没有组织 •人员及设备的配置不合理 •没有考虑人机工程学 •工作方法不统一 •生产批量太大
——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费
高级生产运营管理
七大浪费
七大浪费
1. 纠 正 错 误 2. 过 量 生 产 3. 物 料 搬 运 4. 动 作 5. 等 待 6. 库 存 7. 过 量 加 工
高级生产运营管理
Transportation Processing
对需求变化的应变能力——在市场需求增长时，企业是否能充分满足？ 在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。
品种柔性——企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚 至是定制的权力？
新产品开发速度——企业研制新产品以及建 立可生产的新产品工艺流程所需的时间。
高级生产运营管理
精益生产追求的目标
高级生产运营管理
七种浪费——物料搬运
定义：对物料的任何移动
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丰田生产管理系统培训课程(doc 12页)維信德企管顧問有限公司豐田式管理制度培訓課程報告人：林志明2000年7月17日豐田式管理制度一、前言本課程主要在探討豐田式管理系統，對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件，到且到JIT的實施架構等，作一介紹，包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。
最後再導入JIT-Ⅱ的觀念，使JIT 像MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。
二、目的自1970年代起，豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮，尤其在面臨石油危機發生時，豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素下降，反而逆式成長升高了許多，令許多日本企業及美國企業大為驚訝，紛紛開始研究豐田式管理。
迄今實施JIT成功的廠商，不論中外，成功的實在不多，分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因，期望課程的說明可使各級管理人員，瞭解豐田管理的技巧與精神所在，更運用適合各企業的管理方法延伸有效管理活動，來達到提升效率、降低成本的目標。
三、豐田生產管理系統(一)發展過程豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。
直到1973年第一次石油危機時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界的注目。
此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time )，經過大野先生將之推行實施而成的學說。
(二)及時性生產JIT的定義豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化，也就是在必要的時間，生產必要數量的產品。
豐田生產的最終目的是藉著成本的降低以創造利益，為了達此目標，就要排除浪費，如多餘的庫存、搬運‥等，以降低製造成本。
且藉著降庫存而使各種問題顯現，透過解決問題的改善活動及排除浪費的因素實施，而使製造成本降低，達到豐田管理的主要目標。
除了主要目標外，還有三個次要目標:1.能適應每月每日的需要變動，兼顧數量與種類的數量管理。
2.每項工程都能提供後面工程良好的品質保證。
3.為達成降低成本，利用人力資源時，也必須提高對人性的尊重目的。
(三)及時性生產JIT的主要架構生產線的一貫流程，與對市場的數量及種類的需求變化，是藉著「及時化」及「自動化」來完成。
1.及時化( Just in time ) : 必要的物品，必要的時候，生產必要的份量。
2.自動化: 能自動檢出製程上異常現象的裝備，且自動停止裝置的機械。
這二個可說是豐田生產的二大支柱。
同樣重要的概念還包括了下列兩項:1.適應需求變化而對作業員人數作理性調整的「少人化」。
2.透過作業員的提案改善活動的「品管圈」。
為了實現這4個概念，豐田公司採用下列幾個方法:1.使用「看板制度」以達成及時生產。
2.採行生產、平穩化的方法以適應需求變化。
3.縮短整備時間以減少生產前置期。
4.實施「操作標準化」以達成生產線的平衡。
5.注意機器設備之安排及運用「多能工」以期能保有增減作業人數之彈性。
6.藉著進行小組「改善活動」和，提案制度，以削減作業人數和提高作業員(五) 看板制度(Kanban)看板制度是對各製程的生產量進行控制的一種資訊系統。
這種生產管理，可稱為及時生產，但看板制度並不等於豐田生產體系。
1.看板種類(1)常用的看板有二種: 取用看板及生產訂購看板，取用看板是記載後製程應該向前製程領取的零組件種類和數量。
生產訂購看板又被稱為生產看板，則記載前製程必須生產或訂購的零組件的種類和數量(2)供應商看板: 向零件供應商提取零取件。
供應商看板則一律使用條碼。
(3)信號看板: 用來載明壓鑄機，或是鍛造工程等批量生產。
2.看板功能(1)避免生產過剩的浪費。
(2)索取情報、生產指示情報。
(3)目視的管理、道具。
(4)改善的道具一看板太多反而沒有效果。
3.看板的使用技術(1)後工程的運貨人員，要將必要領取的數量與貨櫃，裝在叉式起重機或台車上，而搬到前工程的倉庫(零件倉庫) A。
(2)後工程的搬運工，於倉庫A領取零件之後，須拿開裝載貨架內的零件生產指示看板，放入已領取的地方。
(3)搬運人員，於自己所拿開的每一張生產指示看板後，要再掛上一張領取看板(4)在後工程作業一開始時，領取看板放置在收容領取看板的地方。
(5)前工程裏，在一定時間或生產一定數量的零件時，從看板領取處搜集而來的生產指示看板，須按倉庫拿走的順序，將這些生產指示看板放在其收容處才行。
(6)按照放在收容處的生產指示看板順序，來生產零件。
(7)進行加工零件時，這些零件與其看板，要成對的移動。
(8)在此工程中，每完成零件加工後，其零件的生產指示看板須放置倉庫，讓後工程的搬運工隨時領走。
4.達成看板的五個原則：(1)後製程祇有在必要的時候，向前製程領取必要數量的必要零組件。
(2)前製程應該只生產足夠的量，以補充被後製程提取的零件。
(3)不良品決不送往後製程。
(4)看板的使用數目應儘量減少。
(5)應該使用看板以適應小幅度的需求變動。
5.違反看板規則的影響(1)看板會發生狀況(2)易產生不良品(3)增加看板數量(4)庫存增加(5)不易發現問題點(6)不需改善以上的不良結果產生，對於Just In Time實施上的搬運無法運作，當然對生產現場之活性化沒有幫助。
(六) 自動化豐田的自動化牽涉到品質管制，因為它使不良品無法通過生產線，並且它也有降低成本，具有因應彈性的生產及對人性更進一層的重要等等的效果。
2.達成自動化的具體技術:(1)發生異常的時候，停止生產線所使用的特殊設計法。
A.接觸式的安全系統B.整體式的安全系統C.行動步驟式的安全系統(2)使作業員習於「自動化」生產的技術A.防止盲目操作裝置:關閉型式、警示式B.防呆裝置(3)監視生產及當異常發生的時候，加以修正的手段。
A.視覺控制:標準操作表、看板、數字顯示板和貯存處及倉庫的顯示板。
3.自動化前必要的注意事項(1)定期更換機器的配件(2)定期檢查品質(3)定期補給機油(4)定期除去粉屑等等(5)防止異常停止再發生。
以上的維護作業，需靠各維修人員定期並加以注意維修，使有好的設備，才能製造優良的產品。
(七)及時生產「及時化」就是在必要的時間，把必要的東西(產品) 送到需要的地方。
要實現及時化，必須完成下列三項準備：1.生產平準化2.作業標準化3.製程設計。
而看板的任務，則是作為情報傳遞的資訊系統。
◆生產平準化所謂生產平準化就是每一個單位製程時間，不管在數量或種類方面都處於平均化的狀態。
平準化生產的優缺點:1.優點:(1)零件的使用量會安定化。
(2)各工程以及承包企業的生產負荷量會安定化。
(3)可降低製品或工程進行間半製品的庫存量。
(4)依據小批量的生產與搬運，單位製品的平均生產佔用時間，可以縮減。
2.缺點：(1)由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓練，但實際上其作業的情形，常有延誤或零件裝置錯誤的現象。
(2)必須具備能適用各種製品作業的夾具和製造系統。
如:彈性製造系統(FMS)、群組技術(GT)。
(3)對於前工程作業，需要以小批量且頻繁的領料，而為要縮短庫存與佔用時間，有必要縮短調換機件的時間。
(4)當市場需要有大幅度變動時，就會有生產量難以配合的情形。
◆作業標準化使生產現場有提高生產效率的依據，有管理者管理自己的過程的基礎，便是標準作業。
標準作業由下列三個因素所成立。
1.週期時間: 指一件物品必須以多少時間來裝配或製造公式為：一天必需數量= 一個月的必需數量/ 實際工作日數週期時間= 實際工作時間/ 一天的必需數量2.作業順序: 是指作業人員在加工物品時，由材料至製品的次序變化過程。
3.在製品標準存量: 乃指作業過程內最低需要量的半成品，也包括裝在機器上的在內。
◆製程設計1.把單功能作業員變成多功能作業員。
如: 一人多機、工作輪調、U型生產線2.縮短特定製品的生產時間。
3.排除各製程間不必要的庫存。
4.多功能作業員觀念，減少所需的作業員人數。
5.參與工廠整體生產體系的籌劃，因而對自己的工作更為滿意。
6.每個作業員能從事團隊合作而彼此互相協助。
(八)品管圈( QCC )是指為了解決作業現場存在的問題，而由作業員組成的小團體，自發性並且繼續不斷地研讀品質管理的觀念和技術。
其最終目標是要增進作業員的責任感，提供作業員達成生產目標的方法，並使得作業員的技能得以提高成長。
其研究範圍包括品質管制、成本降低、設備保養、工廠安全、產業公害等。
三、JIT執行步驟(一)豐田生產方式的特徵1.和經營直接有關的公司IE活動：(1)生產計劃予以平準化(2)生產批量愈小愈佳(3)徹底做到必需的物料，在必需時才製造必要的數量2.更重視事實的科學態度(1)反覆的問5 次「why」(2)使問題一目了然(3)使解決問題的目的明朗化(4)即使只有一個不良品，也要想出對策3.能切身實踐的工數減低活動(1)從作業的改善設備改善(2)工數與人數、省力化與省人化(3)所謂的檢查就是反省4.「經濟性」為一切的判斷基準(1)設備的稼動率，視生產需要量而定(2)有餘力就練習調換機件(3)生產現場才是主角(4)重視應變能力(二) JIT製造的先決條件1.使生產排程穩定2.使工廠集中3.製造中心的生產產能增加4.改善生產品質5.培養多能工6.透過預防保養，以減少設備故障(三) 改革程序:1.意識改革一教育訓練2.現場改善之基礎: 5S5S---整理、整頓、清掃、清潔、紀律3.JIT的縱面改革生產現狀分析--- P、Q分析、標準流程、U型生產線、平準化、標準作業4.橫面推展，由一個部門，推展到全公司(四) JIT 成功的七個步驟l. Educatin and leadership 教育和領導力2. Company assessment of JIT elements 實行JIT 的評估3. Implementation plan 執行JIT 的計劃4.Pilot implementation 政策執行5. Small group improvement orgamization 小團體的改善組織6. performance evaluation 績效評估7. Company wide transition and internalization 小組擴大實施，不斷轉變和內部化四、JIT-ⅡJIT-Ⅱ? 什麼是JIT-Ⅱ? 它與JIT 有什麼關係?我們可說JIT 的目的是要降低成本，達到零庫存或減少庫存的生產方法。
JIT-Ⅱ是一種涵蓋後勤工程與運輸的及時觀念，它的目標是合併人力資源的專家技術運用到規劃和協調程序上獲得解決的方式。
這個想法是使物料規劃和執行結合，藉著獲得可能中斷的早期預告來促進所有的操作。