青岛啤酒_大名牌战略_
青岛啤酒的案例分析
二、平衡计分卡的四个角度
三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
(完整)青岛啤酒战略分析
青岛啤酒战略分析目录一、公司简介二、宏观环境分析1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境三、行业环境分析1、行业分析2、“五力"分析四、企业内部分析1、企业资源2、财务分析3、SWOT分析五、企业战略1、企业整体战略2、发展思路一、公司简介：青岛啤酒厂始建于1903年（清光绪二十九年)。
当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。
企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（Germania Brauerei Akt。
—Ges。
，Tsingtau.)建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒.在上海、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。
当时,产品质量就很出色。
据日本田原之次郎所著《胶州湾》一书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年在慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖.”1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司,募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策,以“名牌带动"式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。
对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式,用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念.在漫长的100多年发展历程中,青岛啤酒厂积累了丰富的经验;在消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。
因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。
1963年4月在全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年两次获得国家质量金质奖。
青岛啤酒战略分析
青岛啤酒战略分析青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌，其历史可以追溯到1903年，是中国最早的啤酒品牌之一。
随着中国国内的啤酒市场竞争愈发激烈，青岛啤酒对自己的定位、发展战略与市场策略不断调整和升级。
本文将对青岛啤酒的战略进行分析和评估。
一、品牌定位1.1品牌价值：青岛啤酒一直以来通过提高品质和品牌形象来提高其品牌价值。
在过去数年中，青岛啤酒推出了一系列的高品质产品，比如“青岛纯生啤酒”，“青岛金标啤酒”和“青岛原浆啤酒”等。
此外，青啤还将其品牌形象转化为现代感、潮流感和国际感，并与多个高端品牌如Porsche等联手推出联名产品，提升自己的品牌形象。
1.2产品定位：青岛啤酒主要位于高档啤酒市场，以高品质和高档次定位为主，目标消费者为有高品位和追求品质的消费者。
二、营销战略2.1品牌营销战略：青岛啤酒实行差异化的品牌营销策略，利用其特有的青岛文化和历史，与不同的文化机构和商业伙伴展开合作，如山东大学合作举办“文化让城市更加有味道”系列活动等，让消费者对于青岛啤酒有更深刻的了解，从而提高品牌认知度和忠诚度。
2.2线上渠道营销战略：线上渠道营销是青岛啤酒倡导的营销方式。
青岛啤酒在网络上品牌推广方面做得非常好，通过百度关键词的投放、微信公众平台及官方网站的宣传等形式进行网络营销，增加青岛啤酒品牌在年轻人中的认知度和口碑。
2.3社交媒体营销战略：社交媒体营销也是青岛啤酒倡导的营销方式，其借助微信、微博、抖音等社交平台在年轻受众中进行有声有色的品牌推广。
在推广方式上，青岛啤酒采用原创影视节目、音乐会演出、星体育比赛等形式，在社交媒体上发布互动内容，增加受众的关注度和忠诚度，并且青岛还投资电竞行业，在多项电竞赛事中作为赞助商。
三、产品战略3.1 产品的特点：青岛啤酒在啤酒市场的竞争中，通过不断推出新的品种创新和品质升级，使其产品变得更加具有竞争力。
急需革新的消费者口味趋势，青岛啤酒研究制作出新品种啤酒，如燃油啤酒、椰子味啤酒等，以满足更多人群的需求，同时青岛啤酒也在不断提高产品质量使之成为中国最好的高档啤酒品牌，在市场占有率和品牌知名度上获得较大的增长。
青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍
青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍作者：孙明波孙明波：青岛啤酒股份有限公司总裁我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩，特别是经过大规模扩张之后，青岛啤酒如何实施战略整合，从扩张的困境中走出来，迅速的提升业绩。
我讲的内容主要包括四个方面，首先介绍一下我们公司的情况。
我们的目标是国际化大公司，但是我们不是一般的国际化大公司，我们是具有全球影响力品牌的大公司。
我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌，而不是资产和其他。
我们的愿景界定了我们业务的范围，我们努力的方向；我们的使命，是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。
1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司，1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖，1916年进入日本人管理时期。
一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨，而去年我们的产量达到了505万吨。
我们是1993年国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。
究竟这些钱怎么花，这也是一个战略的问题。
当时就制定了大名牌战略，我们的战略主题是高起点发展，低成本扩张。
这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司，达到了50多家企业，到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。
于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。
在调整过程中我们重点以整合为主。
在整合中，我们经过了多方的选择，发现了平衡计分卡这个战略执行最有力的工具，于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。
到2007年基本整合结束。
拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉，我们在全球的排名是第八位。
二、“大名牌”战略的背景及结果。
我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。
从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，大部分企业处于亏损状态，杂牌多、名牌少，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒成功案例分析
国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧 之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了 也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手 中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、 “地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货 上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的 销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因 为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的 市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示
（一）抓住了千载难逢的购并良机。 国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒
业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产 销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大 趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业 纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％ 都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商 店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消 耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损， 开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括 列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮 大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有 出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国 内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。 啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜 度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤 的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青 啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒 十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
青岛啤酒做大做强
青岛啤酒做大做强调查报告从目前来看,虽然市场参与各方对主导股价上涨的因素主要是业绩还是资金,仍然存在着极大分歧。
但是,就短线而言,尤其是在公布半年报期间,我们发现,凡是业绩预喜的个股仍然会出现强势特征,比如说航天晨光、ST渝开发等,而青岛啤酒在本周的重心上移走势更是强化了这一预期。
因为该股在本周三公布了预喜公告,从此公告中可以看出公司业绩增长的原因有三个,一是2002年上半年啤酒产销量和销售收入较2001年同期有较大增长,二是青岛啤酒主品牌的销量同比增长约40%,三是对子公司的内部整合初见成效。
由于青岛啤酒是通过大规模的购并方才完成了由一个地方性的啤酒品牌逐渐成为全国性的品牌,但公司管理层也意识到了快速扩张背后的隐患,故把“做大做强”的战略调整为“做强做大”,放慢扩张步伐,进行内部整合消化,从“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”转变,加快由“粗放化管理”向“精细化管理”转变。
青岛啤酒再次飞跃的基石更坚固了。
由此可见,该公司又有进一步扩张的可行性。
6月25日,公司发布公告称,股东大会已授权该公司董事会增发不超过公司已发行H股股份面值总额20%的H股股份,但公司在增发公告出来之后,没有大幅下跌,反而重心上移。
而同样有着增发H股公告的中兴通讯出现了重心大幅下移的走势特征。
这有几个原因,一是青岛啤酒属于低价股,而中兴通讯属于高价股,市场往往有避高就低的投资思路；二是中兴通讯属于绩优股,而青岛啤酒属于绩平股,前者引发的业绩稀释效应相应较大；三是青岛啤酒是通过增发来实现规模扩张,所以,市场的免疫力大一些,而中兴通讯的增发是走出去进行海外并购,前途如何,投资者心里无数；四是行业因素,啤酒在我国仍然需求量很大,与经济周期波动关系不大,而中兴通讯行业景气度有所下降。
更要注意的是,青岛啤酒还具有了目前市场极为流行的外资购并与合作题材,因为该公司在7月31日的公告中称,与世界最大啤酒生产商———美国安海斯-布希公司（A-B公司）签订了协议,双方将就结成战略性伙伴关系进行排他性商讨,我们知道,A-B公司生产的啤酒就是国际著名品牌百威啤酒。
青岛啤酒企业文化摘要
青岛啤酒企业文化摘要
青岛啤酒企业文化摘要
青岛啤酒企业文化摘要
核心精神：锐意进取，奉献社会
企业精神：超越自我，追求卓越企业目标：创世界驰名品牌，建国际一流企业
企业产品形象：高雅品位，卓越超群
企业作风：严谨认真，务实高效
员工形象：爱岗敬业，文明守纪
管理者形象：
对青啤无私奉献
对企业严抓严管
对员工满腔热忱
对工作尽职尽责
对自己清正廉洁
企业形象：
精干高效的队伍形象
品质超群的产品形象
严明和谐的管理形象
优美整洁的环境形象
真诚奉献的服务形象
经营者战略：
大名牌战略
子战略：
卓越超市场营销战略
发展扩张战略
资本运作战略
人力资源战略
技术质量战略群
青啤人的主导观念：
效益观-股东财富最大化
市场观-适应市场满足市场
发现市场创造市场
服务观-更快捷更新鲜更亲和更便利
质量观-高、精、严、细
人才观-尚贤用能人才为本
发展观-高起点发展低成本扩张
科技创新观-发掘品牌优势领导时代潮流资源环保观-珍惜资源保护环境
关心未来谐调发展
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中国经营报/2003年/09月/22日/第C12版
青岛啤酒: 大名牌战略
!!!专业人士分析,在企业规模、并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面,青岛啤酒的竞争力在国内最强。
从确立全国布局的
做大做强 ,到注重内部效益的 做强做大 ,以及与美国AB公
司的战略合作,都透露出青岛啤酒 大名牌战略 的气息
陈海生
上海报道据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的监测统计显示,青岛啤酒(600600.SH)不但保持了全国的品牌冠军,同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。
东南、华东、东北、中南区域性品牌冠军都是青啤;只在华北居于燕京之后,在西南居于重庆之后;西北的品牌冠军则是青啤的子品牌汉斯。
近日,由北京名牌资产评估有限公司评估显示,青岛啤酒品牌价值已突破百亿元,达到104.8亿元人民币。
青岛啤酒有关负责人也表示,青岛啤酒品牌价值超百亿意味着公司在基本完成生产基地的战略布局和建立了完善的全国营销网络后,也实现了从产品销售向品牌营销战略的转型。
较好的品牌知名度为青岛啤酒进一步发展壮大提供了有力的无形利器。
快速扩张布局全国
青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期的曲折进程中,一直处于发展的低潮,虽然青岛啤酒是当时全国最有名的啤酒品牌,但是生产局限于当地,产量一直未能有很大的增长,处于 大品牌小市场 的尴尬境地。
从1993年起,青岛啤酒开始探索扩张之路,但是那时的扩张并没有指导性战略指引。
1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂,由于管理上的困扰,加上没有收购经验,没有取得较好的成效,直到1996年这两个工厂才逐渐发展起来。
90年代后期,青啤公司开始全面实施 大名牌战略 ,以求达到青岛啤酒的 做大做强 的目标。
自1996年始,在青岛啤酒前任总裁、业界称为 彭大将军 !!!彭作义的策动下,青岛啤酒开始全国发力,大举并购一些地方性中小啤酒企业。
1999年,产销量在全国率先突破100万吨;至2001年,青岛啤酒并购了47家啤酒企业,在全国17个省市拥有啤酒生产企业,青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%,逐步形成一定的规模优势。
更重要的是这些并购使青岛啤酒基本完成其全国性战略布局,为日后的 做强做大 夯下一定基础。
由 做大做强 到 做强做大
在 做大做强 战略指导下,青岛啤酒大规模重组并购的运行方式也带来很大负面影响。
青岛啤酒的收购目标除上海嘉士伯等少数企业外,一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。
青啤以承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价来收购目标企业,这种方式虽然收购成本低,但也有较大的负面影响。
收购后改造费用高,造成营业费用和管理费用急剧上升,严重导致青岛啤酒利润率下滑,品牌形象受损,对子公司的改造重组成了青啤盈利的负担。
在对这一问题有深刻认识后,因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改
做大作强 为 做强做大 的战略思想。
彭总完成了前半部分,我接过了他的接力棒,现在是整个青岛啤酒大名牌发展战略的延续。
金志国在对媒体谈到其由 做大做强 到 做强做大 战略的转变时说道。
在 做强做大 这一企业指导战略确立后,青啤的并购策略发生了很大的改变。
首先,并购节奏明显放缓。
2002年,青岛啤酒全国仅并购2家企业。
进入2003年!!!!青岛啤酒百年大庆之际,青岛啤酒也没有像外界猜想的那样以大规模并购来庆祝这一盛典。
在放缓新的并购的同时,开始搞内部整合,以提高企业的综合素质。
从市场、品牌、财务等多层面进行整合,将并购来的40多家企业改组为8个事业部,形成了一个稳定、合理的全国市场布局。
青啤也改变了其并购方式。
2001年11月,青啤用9600万元获取南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权,金志国称此为 万泰模式 !!!!由原来的 绝对控股 到 相对控股 ,青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。
就在今年8月,青啤用同样的手法,斥资1.03亿元收购湖南华师啤酒有限公司45%的股权。
与此次收购联手的是,青啤将在长沙市郊的宁乡县设立产能20万吨的啤酒生产基地。
通过在湖南的收购和设厂,青啤光是在华南市场的产能就会突破100万吨,从而确保其在华南市场的强势竞争地位。
有分析人士指出,青岛的 做强做大 战略具体到并购方面就是:不再四面出击,而是选择有大城市市场做腹地的经济发达区域,利用市场的空白点和战略要点去扩张,以求现有的市场布局能相互呼应,加强各个局部的竞争优势;另外就是不再追求绝对控股,而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式,用最少的资本控制最大的资产,使资本市场与产品市场的开发并驾齐驱。
在 做强做大 的战略思想指引下,2002年上半年青啤营业额和纯利同比分别上升30.5%和64%,是1998年以来最高升幅。
全年完成啤酒产量301.6万吨,同比增长20.9%;市场占有率上升到12.8%;销售收入和利税总额分别增长27.5%与33.6%,皆为历年最好,继续领跑国内啤酒市场。
联盟AB公司倚重资本市场
在欧美啤酒消费市场持续不振的衬托下,原本增长速度很高的中国啤酒市场在外资啤酒巨头的眼里更是诱惑难挡,其引发的直接后果就是这些巨鳄们大举进军中国市场。
面对日趋激烈的竞争,国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。
青岛啤酒也不例外。
选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯!布希公司(简称AB公司)进行战略合作。
与AB公司的合作最早可以追溯到1993年。
当时青岛啤酒在香港上市时,AB公司便通过一种巧妙的安排,购得了青啤4.5%的H股股份。
2003年4月1日,双方在青岛完成了前期签订的∀战略投资协议#下首批及第二批可转债的交易。
在与AB公司开展业务合作的同时,青岛啤酒也开始注重资本市场的运作。
金志国清楚地意识到,面临竞争的国际化,国际上大的啤酒公司纷纷看好中国的啤酒市场之际,青岛啤酒依靠现在的规模不足以掌握所需的话语权,还需要继续地扩张和发展。
8月15日,公司总裁金志国在青岛啤酒百年华诞庆典仪式上透露,2003年青岛啤酒产量将达到350万吨,进入世界啤酒十强,到2005年产量达到500万吨,2010年达到800万吨,进入世界啤酒行业前列。
这样一个目标需要近100亿资金的支持。
金志国表示,这笔巨额资金支持除了自身积累外,更重要的是要依靠资本市场来完成。
规模扩张是我们的手段,是一个过程,我们的目的是品牌扩张。
金志国这样说道。
(青岛啤酒位于CBCI100第9位)
专家点评
食品酿酒产业企业竞争力分析
食品酿酒行业是我国发展比较快的行业之一,过去的二十年一直保持着较高的增长速度。
在激烈的市场竞争中,食品酿酒行业涌现出来一批很有竞争力的企业,部分企业知名度很高,人气指数很旺。
根据企业竞争优势的特性,酿酒食品行业的企业可以分为规模竞争型、效益竞争型和平衡竞争型三种类型。
在这三种类型当中,规模竞争型相对占优。
第一种就是规模竞争优势型。
规模竞争型企业的特点是,规模在决定其竞争力高低上起的作用要大于效益的作用。
在进入中国经营报企业竞争力监测指标体系的38家企业中,有10家企业属规模竞争型。
其中,7家企业位居中前10名,其它两家企业四川沱牌曲酒和兰州黄河企业股份有限公司分列第27位与第38位。
第二种就是效益竞争优势型。
这种类型企业的竞争力特点是,效益在决定竞争力大小上起的作用要大于规模的作用。
在食品酿酒行业中,共有19家企业属于效益竞争型企业。
效益型企业与其它企业比,其效益竞争力的重要性较大,但在效益竞争力的决定上,不同的企业,不同因素的重要性有所不同。
第三种就是平衡竞争优势型。
规模和效益在决定这种类型企业的竞争力时,起的作用相当。
食品酿酒行业中有9家企业属于平衡竞争型。
这些企业与规模竞争和效益竞争型企业相比,其特点是在企业竞争力决定上,规模与效益竞争力的作用相当。
在平衡竞争型企业类内部,除上海光明和徐州维维,各项指标都较强外,其他企业又各有其优势和劣势。
食品酿酒行业的市场集中度不是很高,属于竞争性行业。
在这个行业中,由于规模对于竞争力高低的决定的作用明显,所以,竞争力提升较快的战略就是实行低价格差异化或低价格标准化战略。
运用低价格有利于打开市场,扩大市场份额。
在规模竞争型企业中位居榜首的五粮液就是成功地运用低价格差异化战略的例子。
在中国的白酒中,五粮液尽管是8大白酒之一,但在品牌价值上,五粮液和茅台曾不在一个档次上;在销量上,它也曾经位居山西汾酒之后。
但五粮液从1991到1993年,连续三年位居白酒行业利税第二;从1994年开始,五粮液已经连续9年蝉联中国酒业的利税冠军。
而且和第二的差距越拉越大。
在2002年中国消费品品牌中位居第四,远远超过 国酒 茅台。
五粮液之所以能取得这样的业绩,与企业选择低成本差异化战略有关。
竞争力工作室。