管理学案例《通用电气公司》
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
2018管理学考研习题：案例分析题(14)
2018管理学考研习题：案例分析题（14）2018考研的考生们，案例分析题是研究生考试中管理学的考察题型之一，小编为大家整理了一些考研管理学的案例分析题，希望大家能及时查看，认真揣摩，查漏补缺!案例14：通用电气公司的重组1981年杰克o韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机;另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBc)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
案例2.通用电气公司的全面营销
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年，第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。1994年，通用电气（中国）有限公司成立。
科芬使得通用完成了两项对公司有着深远影响的创新：一是建立了美国第一家研究实验室；二是提出了系统管理开发的设想。科芬还创造了企业理念和机制，使他领导的通用电气公司成为业界的常青树，成为他人竞相效仿的楷模。此外，科芬还使得通用电气公司超越了当时大行其道的铁路公司子公司的控制模式，实现“中央集权”，细致规划了中层经理的权力和责任。因此，科芬受到了人们高度的评价，并被冠以“天生的领导者”的称号。
中国是21世纪GE最重要的市场之一。到2003年，GE所有的工业产品集团都已在中国开展业务，其金融业务和媒体业务也正积极寻求在这里发展的机会。GE在中国的投资总额为15亿美元，2002年销售总额为17亿美元，在华的员工人数超过10000名，并在迅速增长。合资、独资企业30多个。2005年在中国的销售收入超过50亿美元。2005年，庞德明(Steve Bertamini)接过通用电气中国公司的“接力棒”。考虑到中国的GDP增长率高于全球，通用电气为庞德明制定的目标是：在未来十年内，他领导的中国团队要实现销售收入增长100%，达到100亿美元。
9) NBC
NBC（全国广播公司）作为美国第一家广播电视网，已经成长为一家多元的国际媒体公司。NBC在美国拥有和运营着13家电视台。CNBC是世界首屈一指的商业／金融新闻有线广播网，其深度、分析性与即时市场报道受到世界各地商界领袖的信赖，在全球拥有2亿家庭用户。此外，NBC还与微软合作运营MSNBC新闻频道，在美国拥有7千多万家庭用户。作为美国奥林匹克广播网，NBC拥有2008年奥运会在美国的独家转播权。在中国，CNBC已经开展与国内媒体公司的战略合作伙伴关系。
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)03决策与决策过程
第三章决策与决策过程一、判断题1.决策的目的就是选择一个最佳方案。
（）2.决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）3.从实际情况看，决策者只要按正确的决策程序和方法办事，最终选择的一般都是最优方案。
（）4.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）5.在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。
（）6.群体决策更容易导致妥协。
（）7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。
（）8.组织目标是组织进行决策的基本依据，所以组织目标一且确立就不能变动。
（）二、填空题1.决策要素可以分为_________和_________两大类。
2.决策的核心要素是_________。
3.决策者可以通过行动方案的_________、_________、_________以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。
4.根据环境因素的可控程度，决策问题可分为_________、_________、_________三种类型。
5.确定组织目标和拟订行动计划的过程，其实质就是_________。
6.管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为_________；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策被称为_________。
7.一般而言，程序化决策涉及的问题属于_________；非程序化决策涉及的问题属于_________。
8.不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则，即_________、_________、_________、_________。
三、单项选择题1.对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）。
A.明确目标B.筛选方案C.诊断问题(识别机会)D.集思广益2.企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A.多目标协调B.下级意见C.动态规划D.集体智慧3.下列关于决策任务的表述不正确的是（）A.从组织外部视角看，决策的任务是增强核心竞争优势B.从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系C.从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化D.从未来发展的角度看，让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义4.每位决策者都要制定目标，但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的，其中中层管理人员主要应制定（）A.具体作业目标B.战略目标C.战术目标D.宗旨和使命5.下列不属于例外问题的是（）A组织结构变化 B.重大投资 C.重大人事任免 D.现金规缺6.现有两个所需代价相同的投资，下面说法正确的是（）获利可能性损失可能性第一方案100万元60%50万元40%第二方案500万元609%650万元40%A.第二方案的经营风险性要比第一方案大B.由于这两个方案都有40%的可能失败。
管理学案例
通用电气公司的第一项管理创新是建立公司层次 的研发实验室,它成立于 1900 年。到了 20 世纪 30 年代,通用电气又成为第一家设立养老金和利润分享 计划的企业。这些举措旨在与劳工建立合作关系,将 工会排除在外。在50 年代, 通用电气在全国范围内 实行集权化的决策, 推出了五卷本的蓝皮书, 规定了 经理 们的每一项行动的要求。
问题：
3.如何用权变理论解释通用根据其所处的内 外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变 的、普通适用的“最佳的”管理理论和方法。 1，公司最初设立公司层次研发实验室，是因为 当时公司迫切需要科学的方法来提高工作效率， 为公司发展打下良好的基础； 2.随着社会的发展，和生活水平的提高，员工 对工作环境和待遇要求越来越高，公司这时设 立了养老金和利润分享计划，满足了员工的需 求，充分调动了员工的生产积性； 3，20世纪60年代通用电气公司又实行了战略管 理，进一步优化了企业内部的生产结构； 4，后来又实行解雇倒数10%的员工的政策，虽 然饱受争议，但优化了员工群体，使公司不断 前进。 5，随着企业之间人才竞争的加强，通用电气公 司非常注重人才的培养，在人力资源管理上花 费了大量时间和精力。 正是有了这一系列的管理措施的创新，处理好 了环境与管理的关系，通用电气公司才能一直 在商界屹立不倒。
问题：
2.哪些通用电气的管理创新属于科学管 理理论的范畴?哪些属于行为管理理论 的范畴?请解释。
• 科学管理理论:1.建立公司层次的研发 实验室2.实行集权化决策，这两个管理 方式是为了更好的提高工作效率而制定 的，能使公司生产更趋于专业化，标准 化，使企业分工更明确，更细致，从而 促进了工作效率的提高。 • 行为管理理论 :1.设立养老金和利 润 分享计划，2.解雇绩效位于倒数10% 的员工，这两个管理方式充分调动了员 工的生产积极性，第一个管理方式满足 了员工的社会需求，提高了员工的满意 度，第二个管理方式使员工树立了很强 的竞争意识，积极工作，从而进一步提 高了生产效率。
领导的影响力管理学案例分析
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为了提高领导的影响力及其有效性，国外许多管理学 家、心理学家通过长期调查实验，提出了许多领导理 论
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领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
1、六类特质 理论
2、十三种特 性理论
3、十大条件 论
1、勒温的三 种领导作风
2、领导行为 四分图
3、管理方格 图
1、菲德勒权 变理论
2、史玉柱二次创业初期，很多 时候身边的人连工资都没的领。 但无论公司如何被误解、陷入何 种困境，追随者始终不离不弃。 在内部人眼中，史玉柱是个重情 重义的人 。“无论什么时候看 到他，你在他眼中看到的都是自 信，我一定能赢的信心。你跟他 在一起就充满了活力。” 最终 继巨人之后又创造了脑白金的神 话。
2、领导生命 周期理论
3、路径—目 标理论
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总结
领导：管理的重要职能 领导本质：影响力
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影响力类型：权力 、非权力性
领导风格：需适合具体情境
领导理论：特质、行为、权变
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总结
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领导 是 管 理 过 程 的 活 的 灵 魂 是一门科学也是一门艺术
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领导风格
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案例
史密斯是一位资深的经理人。有着在不同类型企业管理的经验。
❖ 接任制造企业A公司时，公司处于危机之中，其销售额与利润在不 断的下滑。史密斯通过专制型的领导风格，下达明晰的指令、建立 健全的规章制度、对组织机构、产品类型进行大刀阔斧的改革，成 功的将公司带出了危机。
企业处于不同的情况，一个面临危机急需强有力的措施； 一个处于平稳上升期，领导环境良好。
目标管理操作实务-通用电气的目标管理
应对策略与建议
对于目标过于模糊的问题，建议在设 定目标时尽量具体明确，制定可衡量 的标准，以便团队成员更好地理解和 执行。
提高执行力是关键，可以通过培训、 激励等方式提升团队成员的技能和工 作积极性，增强团队的行动力和目标 达成能力。
为了解决沟通问题，可以定期召开团 队会议，分享进度和困难，及时调整 策略，确保信息传递畅通无阻。
详细描述
在目标管理过程中，如果团队成员之间缺乏有效的沟通，会导致信息传递受阻，团队协作受影响，进 而影响目标的实现。
缺乏有效的沟通
总结词
信息传递受阻，团队协作受影响
详细描述
在目标管理过程中，如果团队成员之间缺乏有效的沟通，会导致信息传递受阻，团队协作受影响，进 而影响目标的实现。
执行力不足
总结词
定义与特点
定义
目标管理是一种以目标为导向， 以人为中心，以成果为标准，使 组织和个人取得最佳业绩的现代 管理方法。
特点
目标管理强调目标的具体性和可 衡量性，注重员工自我控制和自 我激励，以及上下级之间的双向 沟通和反馈。
目标管理的重要性
提高组织绩效
明确的目标能够使组织更加聚焦 于核心业务，提高工作效率和绩
促进团队合作
共同的目标能够促进团队成员之间 的合作和协同，增强团队凝聚力。
目标管理的历史与发展
起源
目标管理的概念最早由美国管理学家 彼得·德鲁克提出，他强调通过目标对 下级进行管理，以实现组织的总体目 标。
发展
通用电气案例
通用电气是实施目标管理的典范之一， 通过明确的目标和量化的考核标准， 实现了业绩的显著提升。
随着目标管理理论和实践的不断完善， 目标管理逐渐成为一种重要的现代管 理方法，广泛应用于各类组织。
管理学案例：4
在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更 健康功能饮品的时代，百事可乐率先抓住了转型 机遇。而可口可乐在死守固有阵地的时候已经错 过了拓展新市场的许多机会。当然，可口可乐也 不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品 策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较 之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化 道路的先机。 试运用战略理论结合上述案例分析： 1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自 企业成长的影响。 2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种 战略应该注意规避哪些主要风险？
是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标然后层层落实要求下属各部门主管人员和员工根据上级制定的目标分别制定目标和保证措施形成一个目标体系并把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据
案例讲解
计划案例：刘总的困惑
北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多 目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单 清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决 定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为 公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各 部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由 他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后， 他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如 期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的 要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层 经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无 法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实 施。刘总感到很困惑。
问题
1．根据目标管理的基本思想和目标管理实 施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2．他应该如何更好地实施目标管理？
1.刘总的做法存在哪些问题 （1）目标管理的基本思想：是指组织的最 高领导层根据组织面临的形势和社会需要 制定出一定时期内组织经营活动所需达到 的总目标，然后层层落实，要求下属各部 门主管人员和员工根据上级制定的目标， 分别制定目标和保证措施，形成一个目标 体系，并把目标的完成情况作为各部门和 个人考核的依据。 （2）目标管理的实施过程：建立目标体系、 组织实施、检查和评价。
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之前
一个 3 过程，因为在目标和客户规格之间 可放入 3 个标准偏差
目标 客户规格
3
6.6% 差错
3
客户规格 目标
之后
6 !
1 6
无缺陷
①
②
③
④
⑤
主要步骤 定义：确定客户最关心的问题，形 成数字化，可以精确衡量，成立项 目小组 度量：精确定义目前状况，寻找好 测量方法和工具，衡量给公司和客 户节省多少费用，产生多少效益 分析：清晰确定产品的主要影响因 素，建立流程图，确立因果关系变 化机制 改进：集中于主要因素的解决，群 策群力解决问题，落实措施 保持：建立机制以保持胜利成果， 从设计上达到6 Sigma，形成持续的 效益提高，努力成为一种竞争优势
总收入
单位： 10亿美金
’85
’87
’89
’91
’93
’95
’97 ’98
’00
GE产品
家电 GE 是全球最大的家用电器制造商之一。自 1907 以来， GE 始终致力开发先进的 家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天，GE继续秉承这一 传统，不断带来诸如Advantium® 烤箱、Harmony ™衣物洁净系统等众多创新产品。
① ②
③
④
⑤
组织结构 领导者 倡导者：检查并指导黑 带的工作，确保计划成 功 黑带大师：负责培训黑 带和绿带，检查并指导 黑带的工作 黑带 : 小组负责人的职 责是参与，评估和监控 6-Sigma项目 绿带 : 完成了培训计划 之后，这些人必须参与 6-Sigma 项 目 ， 并在 日 常 工 作 中 运 用 6-Sigma 的方法。
照明 GE一百多年的骄人历史从发明世界上首盏白炽灯开始。一个世纪后的今天，GE 仍致力为世界营造光明。GE正在探索荧光灯、发光二极管等先进照明技术，与 以往相比，它们的效率更高、成本更低，并且更加环保。
媒体娱乐 NBC环球利用强大的数字化力量，实现新闻、信息和娱乐产品的跨媒体发布， 并不断吸引新用户、创造赢收。GE多样化的产品线包括网络电视和电视产品、 电影、有线电视网络、体育（包括奥运会）、国际电视频道以及主题公园等。
金融消费者 GE Money为超过1.3亿名客户提供信贷服务，其中包括消费者、零售商、汽车经 销商和抵押贷款出借人等。GE的金融产品和服务包括信用卡、个人贷款、抵押贷 款及汽车解决方案、公司旅行和采购卡、债务整合和房屋净值贷款等。
医疗 GE致力推动的“早安心”模式关注早期诊断、早期干预和预防，这一观念如今 正改变着100 多个国家的医疗现状。伴随全球迈入“数字医院”的步伐，GE凭 借领先技术走在病人监护、成像、信息提供等众多医学领域的前列。
引入期
成长期
成熟期
衰退期
应避免进入 最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞 争优势 • 有时间准备产品，保证实施
太早， 风险大
3至6个月
除非有竞争优势 否则不应进入
特点：
引入期 市场培育期： 投入大，周期 长，没有营业 收入
跟踪市场，但不 做过多投入
成长期
领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及
产品定位战略
销 售 额 市 场 规 模
市场战略
C C
三年业绩目标
行业/业 务分类
/
产品战略 价格战略
C
A
B
A
B A
促销战略 渠道战略
行业 1
行业 2
行业 3
市场在启动期， •应关注市场准入工作： 如入围，测试，准备 好产品 •销售额增长缓慢
•市场逐渐走向衰落，不 可能通过改善运营来使 得销售收入和毛利有大 幅度提高 •资源应转向新的产品 市场成长期成熟期 •销售额迅速增长，应 集中优势资源，在运 营上给予全力支持 •建立保持竞争优势
油气 GE致力满足全球不断增长的油气需求，并不断开发新技术以应对未来能源挑战。 GE的创新技术不可限量，不论是从油砂中提取石油，还是深海勘探及生产，GE 都在努力开拓未来能源开采的新途径。
安防 GE凭借不断升级的创新技术协助业主监控财产，令学校、机舱和其他场所更安全。 此外，GE还可将最新安防技术整合到现有设备和IT系统中。
消费类电子产品 百多年来，GE始终凭借其全球覆盖力和创新技术为世界提供卓越的消费产品。 不论是电话、计算机配件、音频视频解决方案或是其它产品，GE都能令您的生 活更便捷、更美好。
配电产品 从始至今，“电气”一词就是GE名称不可或缺的一部分。现在， GE在该领域 的产品应用几乎不可尽数。GE一系列优质的电气元件、系统和服务都是GE在 该领域持续创新的成果。
68.27%
6 5σ 4 3
2 1
1
2 3 4 5 6
考虑偏移1.5σ的正态分布
规格中心
分布中心
0ppm 3.4ppm 66800ppm 3.4ppm
1.5σ +/-3σ
+/-6σ
当规格限为M+/-3 σ时(3σ质量水平时), 正态分布中心距USL只有1.5σ, 而距LSL有4.5σ,两侧的不各格率分别为:
雇员
有更多的时间 从事高附加值 任务 II. 提高技能和智 慧 III.更好的理解 6Sigma 的 概 念—这是事业 进步和职位提 高的办法 IV. 提高做好工作 的自豪感
GE实施六西格玛经历了两个阶段：
◦ 第一个阶段从 1996 年到 2001 年间， Jack Welch 出任 CEO ， 不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期， 最有前途和潜质的人都去争做绿带（半专职的六西格玛项 目组成员）和黑带（专门从事六西格玛项目的骨干成员）；
6 西格玛是一种能够严格、集中和高效地 改善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了许多质量管理前沿的先锋成果， 致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。 在6西格玛下，产品合格率为99.99966%， 即每一百万种产品中只有3.4件是次品。
正态分布:
F ( x)
x
f ( x)dx
轨道交通 在世界各地，已有15000多台GE机车发动机在铁轨上运行，其中包括GE突破性 的Evolution™ 系列产品，该机车产品可减排40%。同时，GE提供维护、修理和 升级服务，并提供信号和通信系统以及基于Web的进程跟踪工具。
航空 GE为美国首架涡轮喷气机提供了发动机，并继续凭借不断创新引领行业发展，开 发出诸如GE90和GEnx等领先产品。目前，GE为民用飞机、公务机、军用机和船舶 等众多行业提供发动机产品，同时提供技术升级以及发动机置换等服务。
① ②
③
④ ⑤
对顾客需求的高度关注 高度依赖统计数据 重视改善业务流程 积极开展主动改进型管理 倡导无界限合作
我想成 为什么
我是什 我是什 我是什 么？ 么？ 么？ 不满意的客户
竞争
客户想的
超过客户的预期
满意的客户
这一缺口有多么重要
（1）革新应从高级领导层开始。 （2）必须与客户、员工和供应商密切的沟通。 （3）对培训必须进行严格的评估。 （4）随着一套监测流程和成功表现的指标系统的 建立，也形成了一个不断完善的系统流程的构架。 （5）商业流程的改进是由管理层和那些对各个流 程有具体经验的人来选择和决定的，并由企业强 制实行。 （6 ） 6西格玛的实施是由黑带协助并监督绿带领 导的员工团队来执行的。
常见错误: ① 用简单的增长率来进行未来目标的确定， 没有市场分析和竞争分析。 ② 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变 估计不足。 ③ 想法太多，缺乏重点，能落实的事很少。 ④ 不愿花充分的时间做战略规划。 只重视 干活，不重视看路。
市场战略 形成
•产品战略 •发展方向 •市场定位 •业绩目标 •竞争战略 •扩张战略 参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, 业务拓展员，销售部门 •政策信息了解 •市场情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向
公司
I. 增加盈利 II. 提高经营效率 III.增强竞争地位 IV. 减少浪费 V. 消 除 重 复 劳 动 成本 VI. 提 高 生 产 率 和 产量 VII.减少周围时间 VIII.根据客户定义 的关键质量环 节监控动作 IX. 增加市场份额 X. 保持客户信誉 I.
客户
更高的满意 度 II. 更 好 的 产 品 一致性 III.更 好 的 满 足 他们的需求 IV. 更 高 的 质 量 水平 I.
销售部门 财务部门 汇总得到初 步业绩目标 CEO 初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标 公司最高层 初步业绩目 标审核
财 务 预 算
各部门制定 销售/定单计 划
销售成本预算 毛利预算 人力资源配 置计划 三年远景人员配置计划，粗线条
现有产品
产品生命周期
新产品 新机会
产品选择战略
+ 新机会 + 新产品 现有产品
成熟期
销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 不宜进入
衰退期
竞争对手太多， 打价格战，低利 润率
建议：
可以考虑并购进入以 获得竞争优势
应避免进入
Jack
I. II. III.
Welch 经常要问:
过去三年你的竞争对手做了什么？
与此同期你做了什么？
他们今后可能会怎样打击你？
IV.
喷气机发动机101
波音777的发动机
是什么不解释
大 跨 度 的 经 营 范 围 ？ ？
究 竟 是 哪 家 公 司 有 如 此
美国通用电气公司 （General Electric Company）