1.02.3.组织机构过程资产
织过程资产的构成组织过程资产由两类构成
织过程资产的构成组织过程资产由两类构成：一、组织指导工作的过程和程序：组织的标准过程，例如标准，政策（如安全和健康政策），标准产品和项目生命周期，质量方针和程序（如过程审核，目标改进，检查清单，以及应用于组织中的标准化过程定义）标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准模板（如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板）为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪组织通讯需求（如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要）项目收尾的指导方针或需求（如最终的项目审计，项目评价，产品确认和认可标准）财政控制程序（如时间报告，必要的花费和支出复核，会计法规，标准合同规定）问题和缺陷管理过程定义了问题和缺陷控制、鉴别、处理决定和活动条目跟踪变更控制过程，包括了修改正式的公司标准，政策，计划，过程（或任何项目文档）。
以及批准和生效任何改动时遵循的步骤风险控制过程，包括风险种类，确定概率及其后果，以及概率和后果的矩阵。
批准和发布工作授权的程序二、存储和检索信息的组织公用知识库：过程测量数据库是用来收集和提供测量过程和产品的数据项目文件（如范围，成本，质量基线，执行情况测量基线，项目日历，项目进度网络图，风险登记，计划应对活动，以及定义风险影响）历史信息和来自知识库的教训（如项目报告和文档，项目收尾信息和文件，跟以前所有项目选择和执行情况有关的信息，以及风险管理努力的信息）问题和缺陷管理数据库，包含了问题和缺陷的状态，控制信息，问题和缺陷解决方案和行动结果结构管理知识数据，包含了对所有正式的公司标准、政策、程序和任何项目文档的释义和基线财政数据库，包含诸如劳动时间、花费成本、预算和任何项目费用超支的信息组织过程资产案例分析案例一：组织过程资产在项目管理工作中的分类实践[1] 组织过程资产来源于所有参与项目的组织以及所有项目，来自于能够帮助项目成功的任何同项目有关的资产。
组织过程资产
建立组织过程资产管理体系
• 包括收集、整理、存储、共享、更新等环节 • 保证组织过程资产管理的持续性和稳定性
05
组织过程资产的实践案例分析
成功的组织过程资产应用案例
案例背景
• 某公司在项目管理中成功应用组织过程资产 • 提高项目管理的效率，降低项目风险
案例分析
• 分析组织过程资产在项目管理的具体应用 • 总结成功经验和教训
组织过程资产管理的失败案例分析
案例背景
• 某公司在组织过程资产管理中出现问题 • 影响项目管理的效率和效果
案例分析
• 分析组织过程资产管理失败的原因 • 总结教训和改进措施
从案例中学习的经验与教训
学习成功经验
• 借鉴成功案例中的组织过程资产应用方法 • 提高自身组织过程资产管理的水平
避免失败教训
监控项目进度
• 参考历史项目的进度数据，监控项目进度 • 利用组织过程资产中的进度监控方法和工具，确保项目按计划进行
组织过程资产在项目监控和控制阶段的运用
项目绩效评估
• 参考类似项目的绩效数据，进行项目绩效评估 • 利用组织过程资产中的绩效评估方法和工具，提高评估 准确性
项目风险控制
• 参考历史项目的风险控制记录，进行风险控制 • 利用组织过程资产中的风险控制方法和工具，降低项目 风险
组织过程资产保护
• 保护组织过程资产不被竞争对手获取 • 建立保密机制，确保资产安全
组织过程资产共享
• 在保证资产安全的前提下，实现组织过程资产的共享 • 建立共享机制，提高资产利用效率
提高组织过程资产管理的有效性与持续性
建立组织过程资产管理制度
• 明确管理职责、流程和工具 • 保证组织过程资产管理的规范化和有效性
组织过程资产
组织过程资产组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。
这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。
过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。
组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。
项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。
组织过程资产可分成以下两大类。
一．流程与程序组织的工作流程与程序，包括（但不限于）：1, 组织的标准流程，例如，标准、政策（如安全与健康政策、伦理政策和项目管理政策）、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对表和组织所使用的标准化的流程定义）；2,标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；3,模板（如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及合同模板）；4,根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则；5,组织对沟通的规定（如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策以及安全要求）6, 项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收标准）；7,财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码以及标准合同条款）；8,问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；9,变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。
风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；10,排序、批准与签发工作授权的程序。
2．共享知识库组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）：1,过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；2,项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）；3,历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策与绩效的信息，以及关于风险管理工作的信息）；4, 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果5, 配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准；6,财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。
资产管理部部门职能及岗位描述(2017
资产管理部部门职能及岗位描述(2017)一、部门职能1. 资产规划与管理：负责制定公司的资产规划策略，包括资产配置、投资组合管理、风险评估等。
通过科学合理的规划，确保公司资产的安全性和盈利性。
2. 资产采购与处置：负责资产的采购和处置工作，包括供应商选择、合同谈判、资产评估、处置方案制定等。
确保采购的资产符合公司需求，同时优化资产处置流程，提高资产变现能力。
3. 资产运营与维护：负责资产的日常运营和维护工作，包括资产租赁、维修保养、安全管理等。
确保资产处于良好状态，提高资产的使用效率。
4. 资产评估与监控：负责资产的评估和监控工作，包括定期评估资产价值、监控资产运营状况、分析资产风险等。
及时发现和解决资产问题，保障公司资产的安全和稳定。
5. 资产信息化建设：负责资产管理信息系统的建设与维护，提高资产管理的效率和准确性。
通过信息化手段，实现资产的全生命周期管理。
二、岗位描述1. 资产经理：负责制定和实施公司的资产规划策略，管理资产采购和处置工作，监督资产运营和维护，确保资产的安全性和盈利性。
2. 资产采购专员：负责资产的采购工作，包括供应商选择、合同谈判、资产评估等。
确保采购的资产符合公司需求，同时优化采购流程，降低采购成本。
3. 资产运营专员：负责资产的日常运营和维护工作，包括资产租赁、维修保养、安全管理等。
确保资产处于良好状态，提高资产的使用效率。
4. 资产评估专员：负责资产的评估和监控工作，包括定期评估资产价值、监控资产运营状况、分析资产风险等。
及时发现和解决资产问题，保障公司资产的安全和稳定。
5. 资产信息化专员：负责资产管理信息系统的建设与维护，提高资产管理的效率和准确性。
通过信息化手段，实现资产的全生命周期管理。
资产管理部部门职能及岗位描述(2017)三、部门协作与沟通1. 与财务部门协作：资产管理部需要与财务部门紧密合作，确保资产配置与公司财务状况相匹配。
同时，及时向财务部门提供资产运营状况和评估结果，为财务决策提供依据。
资产管理的组织和运作
风险应对措施
建立完善的风险 管理体系
定期进行风险评 估和监控
制定风险应对策 略和预案
提高风险管理意 识和能力
风险监控与报告
风险监控：实时监测各类资产的风险状况，确保及时发现和应对潜在风险 风险报告：定期或不定期编制风险管理报告，全面分析资产组合的风险水平及变化趋势 风险预警：设定风险阈值，一旦达到或超过阈值，立即发出预警信号，以便采取应对措施 风险处置：针对已发生的风险事件，制定相应的处置方案，降低其对资产组合的负面影响
创新能力指标： 包括新产品开发、 技术创新等方面 的指标，用于衡 量资产管理团队 的创新能力和发 展潜力。
绩效评价方法与流程
确定评价目标：明确评价 的目的和范围，为后续评 价工作提供指导。
制定评价标准：根据评价 目标，制定具体的评价标 准和指标，确保评价的客 观性和公正性。
数据收集与分析：收集相 关的数据和信息，进行整 理、筛选和统计分析，为 评价提供依据。
资产管理绩效评 价
章节副标题
绩效评价指标体系
财务指标：包括 收益率、资产周 转率等，用于衡 量资产管理效果 的经济效益。
非财务指标：包 括客户满意度、 服务质量、员工 满意度等，用于 衡量资产管理效 果的可持续性和 社会效益。
风险管理指标： 包括风险识别、 评估、监控和应 对等方面的指标， 用于衡量资产管 理风险控制的有 效性。
资产监管与考核
资产管理制度与规 范：明确资产管理 的职责、流程和标 准
资产监管：定期对 资产进行盘点、检 查和评估
资产考核：制定资 产考核指标，对资 产管理效果进行评 估和考核
奖惩机制：根据考 核结果进行奖励或 惩罚，激励资产管 理水平的提升
资产管理信息化
组织过程资产(organizationalprocessassets)
指導與管理專案執行過程的資料流圖
8
指導與管理專案執行的輸入
(1)專案管理計畫(project management plan)
(2)核准的變更請求(approved change requests)
－已批准的矯正措施(approved corrective action)
－已批准的預防措施(approved preventive action)
－實施的缺陷修理(implemented defect repair)
－實施的預防措施(implemented preventive actions)
19
實施品質保證的輸入
(4)工作績效資料(work performance data)
(5)品質管制量測(quality control measurement)
23
獲得專案團隊人員 Acquire Project Team
24
獲得專案團隊過程
獲得專案團隊過程的輸入、工具與技術、輸出
25
獲得專案團隊過程
獲得專案團隊過程的資料流圖
26
獲得專案團隊的輸入
(1)人力資源計畫(human resource plan)
－角色和職責(roles and responsibility) －專案的組織結構圖(project organization charts) －人員配置管理計畫(staffing management plan)
第十六章 專案的執行與追蹤
1
專案計畫實施綜述
2
執行過程群組 [資料來源：《PMBOK指南：2008》]
3
知識領域
過程
輸入
技術與工具
專家判斷 *專案管理方法論 *專案管理資訊系統
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。
PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
公司组织架构及工作流程
公司组织架构及工作流程公司组织架构及工作流程一、公司组织机构职责公司的组织机构图示包括总经理办公会、投资决策委员会、风险控制委员会、总经理工作部、政治工作部、机构与风险管理部、计划财务部、资本市场部、企业融资部、资产管理部和寿险业务部。
每个部门都有其特定的职责分工。
总经理办公会负责研究决策公司的发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项。
投资决策委员会负责审议决策公司战略股权投资业务。
风险控制委员会负责评审公司固定收益类、权益类业务，为集团系统外企业提供担保业务等，并审议决策集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等。
总经理工作部负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。
政治工作部负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。
机构与风险管理部负责对集团系统现有参控股金融股权的管理，推进拓展其他金融机构的建设，以及公司本部风险管理等。
计划财务部负责公司财务管理、会计核算工作。
资本市场部负责固定收益类、权益类投资业务。
企业融资部负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。
资产管理部负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。
寿险业务部负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。
二、总经理办公会工作流程总经理办公会的议事内容包括传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署；讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、报告，以及发送各所属金融机构的重要文件；研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署；审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划，包括整体发展规划、人力资源、信息化建设等专项工作规划；审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案；审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩；审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。
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1.02.3.组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产是许多项目管理过程的输入。
由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
组织过程资产可分成以下两大类：
过程、政策和程序；
组织知识库。
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室(PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。
更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。
有
些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。
在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。
例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。
2.3.1 过程、政策和程序
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
启动和规划指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；
预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
执行、监控：变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
跟踪矩阵；
财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）。
资源的可用性控制和分配管理；
组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
产品、服务或成果的核实和确认程序。
收尾项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识）2.3.2 组织知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：
配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；
财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；
问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及相关方登记册）。