主管级以上管理人员绩效考核制度
仓库主管绩效考核细则
仓库主管绩效考核细则一、考核目的仓库主管作为仓储部门的核心管理者，对仓库的物资管理、人员调度、仓储设备维护等方面起着至关重要的作用。
通过科学合理的绩效考核，可以激励仓库主管持续改进工作，提高仓储管理水平，以保证物资的安全、高效存储和准时配送。
二、考核指标1.完成物资入库和出库任务的及时性：评估仓库主管是否能够及时安排人员和设备来完成物资的入库和出库工作，减少物资滞留在仓库中的时间，以提高物资周转率。
2.物资安全的保障能力：评估仓库主管对仓库安全的重视程度，包括做好货物分类、摆放、保护，以及建立严格的出入库管理制度，防止货物的丢失、损坏以及盗窃行为的发生。
3.仓储设备的维护和管理能力：评估仓库主管是否能够合理安排设备维护保养的时间和频率，确保设备的正常运转，避免设备故障对工作造成不必要的影响。
4.仓库人员的协调调度能力：评估仓库主管能否合理安排人员的工作任务，保证仓库人员能够高效、有序地完成工作，提高人员的工作积极性和工作效率。
5.仓储管理制度的执行情况：评估仓库主管对仓储管理制度的执行情况，包括入库出库的流程和标准操作规程的执行情况，以及对违规行为的处理能力。
6.库存盘点和资产管理能力：评估仓库主管是否能够按照规定的周期对库存进行盘点和清点，确保准确无误地掌握库存情况，防止资产损失和滞销。
7.团队管理和培训能力：评估仓库主管对团队的管理能力，包括团队成员的分工和协作，以及对新人的培训和引导，加强团队的凝聚力和执行力。
三、考核方式1.考核指标的量化：根据上述考核指标，制定相应的量化评分标准。
例如，对于物资入库和出库任务的及时性，可以根据完成任务的时间来评分，保质保量完成任务的得分更高。
2.部门全员互评：每个仓库主管在评估期结束时，需要与其他仓库主管进行相互评价。
考核工作交由部门内其他成员来进行，以便获取更多的观点和反馈。
3.领导评价：仓库主管的直接上级领导对其在工作中的表现进行评价，包括工作态度、执行能力、领导能力等方面。
主管级以上管理人员绩效考核制度
主管级以上管理人员绩效考核制度一、绩效考核目的绩效考核是企业管理体系中的重要环节，通过评估和反馈管理人员的绩效，以实现提高整体绩效和个体成长的目标。
主管级以上管理人员是企业决策和执行的核心力量，其工作绩效的好坏对于企业的发展至关重要。
因此，建立一套科学、公正、有效的绩效考核制度对于激励和引导管理人员实现个人目标和组织目标具有重要意义。
二、考核指标1.业绩目标主管级以上管理人员的主要职责是负责部门或团队的业务运营和管理工作。
因此，业绩目标是考核管理人员绩效的核心指标。
业绩目标应与企业的战略目标相对应，具体量化、可衡量、可控制。
考核期间内的业绩表现将影响绩效评定结果。
2.领导能力作为主管级以上管理人员，领导能力是其工作中至关重要的一个方面。
领导能力包括：战略思维、沟通能力、人际关系、团队管理、决策能力等。
评估领导能力需要综合考虑管理人员在不同方面的表现，并结合具体情况给予评价。
3.绩效管理主管级以上管理人员需要通过对下属的绩效管理来实现团队和个人目标的实现。
因此，考核过程中需要评估管理人员对下属的工作目标设定、跟踪和评估的能力。
同时，通过跟进员工的绩效情况，以及对其提供必要的培训和发展机会，来激励并提高员工的绩效。
4.创新与进取随着市场环境的变化，企业需要具备创新能力和进取精神才能保持竞争优势。
因此，考核过程中也需要评估管理人员在推动创新、改善工作流程、引领变革方面的表现。
三、考核流程1.目标设定考核流程的第一步是目标设定。
主管级以上管理人员需与上级共同制定其在考核期间的具体目标，并确定权重。
目标需具体、量化、可衡量和可控制，以便在考核结束后能够公正有效地评估。
2.定期反馈考核过程中，上级应定期向管理人员提供工作进展和绩效评估的反馈。
反馈需客观、具体，并给出建设性的意见和建议，帮助管理人员改进工作表现。
3.绩效评定考核期结束后，上级应将管理人员的工作表现进行综合评估。
评估需参考个人的业绩目标达成情况、领导能力、绩效管理能力以及创新与进取性。
行政主管绩效考核管理制度指标
行政主管绩效考核管理制度指标一、考核目的行政主管绩效考核管理制度的目的在于明确行政主管人员的工作职责和评估标准，激励其提高工作效率和绩效表现，推动组织的发展和持续改进。
二、考核指标1.工作目标完成情况–完成工作计划中的任务数量和质量；–保质保量完成项目目标；–与团队成员协调合作，促进工作的顺利进行。
2.工作效率–合理安排工作时间，高效执行工作任务；–确保工作过程中的高效沟通和协调；–完成工作任务的时间与工作量之间的匹配。
3.团队管理能力–能够有效地指导、激励和管理团队成员；–能够合理规划团队资源，提高团队工作效率；–具备良好的沟通能力和协调能力，促进团队合作。
4.问题解决能力–能够迅速发现和解决工作中的问题和难题；–运用有效的解决方法和策略，推动问题的解决；–表现出对问题的敏感性和分析能力。
5.决策能力–能够准确判断和评估情况，做出合理的决策；–具备优秀的问题分析和决策能力；–能够在压力下做出果断的决策，并承担相应的责任。
6.工作态度和职业道德–表现出积极向上的工作态度和对工作的热情；–遵守公司的行为规范和职业道德准则；–以身作则，树立良好的职业形象。
三、考核流程1.制定考核计划和指标–确定考核周期和频次；–明确评估标准和指标。
2.数据收集和准备–收集行政主管人员的工作数据和绩效指标；–对数据进行审核和整理。
3.考核评估–由上级领导或评估委员会对行政主管人员进行评估；–根据评估标准和指标，给予相应的评分和评价。
4.绩效反馈和沟通–将评估结果进行反馈，和行政主管人员进行绩效沟通；–充分听取行政主管人员对评估结果的意见和建议。
5.制定绩效改进计划–根据评估结果，制定个人绩效改进计划；–提供必要的培训和支持，促进绩效的改进。
6.考核结果记录和归档–对每次考核结果进行记录和归档；–作为评估行政主管人员绩效的依据。
四、考核结果的应用1.奖惩激励–根据考核结果，给予行政主管人员相应的激励和奖励；–激发其积极性和主动性，提高工作动力。
行政主管绩效考核管理制度指标
行政主管绩效考核管理制度指标不少人都有写过财务类实习周记了，这就来动笔写写。
回顾一段时间来的财务工作，先是失误、还是失误，最后才有了小的成果和阅历。
你是否在找“关于行政主管绩效考核管理制度指标”，下面我收集了相关的素材，供大家写文参考！关于行政主管绩效考核管理制度指标（精选篇1）一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特订立本制度。
二、考核目的1、在同方培育一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、按时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业进展方案的订立和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训供应人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增长管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度紧要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情形人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司聘请调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间紧要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进行争辩的时间2、人事复核时间紧要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
行政人员绩效管理制度范本
第一章总则第一条为了规范行政人员的绩效管理工作，提高行政工作效率和服务质量，保障行政工作目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体行政人员，包括行政主管、文员、秘书、后勤等岗位。
第三条行政绩效管理应遵循以下原则：1. 公平公正原则：对行政人员的工作绩效进行客观、公正的评价；2. 目标导向原则：以工作目标为导向，对行政人员的工作绩效进行考核；3. 持续改进原则：通过绩效管理，不断提高行政人员的综合素质和工作能力。
第二章绩效考核内容第四条行政人员绩效考核内容包括：1. 工作态度：包括工作积极性、责任心、团队合作精神等；2. 工作能力：包括专业知识、业务技能、沟通协调能力等；3. 工作成果：包括工作质量、工作效率、工作完成度等；4. 服务意识：包括服务态度、服务质量、客户满意度等；5. 综合素质：包括职业道德、个人修养、心理素质等。
第三章绩效考核方法第五条行政人员绩效考核采用以下方法：1. 定量考核：根据工作目标和任务，对行政人员的工作成果进行量化考核；2. 定性考核：对行政人员的工作态度、工作能力、服务意识、综合素质等方面进行综合评价；3. 360度考核：由上级、同事、下级、客户等多方面对行政人员的工作绩效进行评价。
第四章绩效考核程序第六条绩效考核程序如下：1. 绩效目标制定：由行政主管根据公司年度目标和部门工作计划，与行政人员共同制定个人绩效目标；2. 绩效辅导：行政主管定期对行政人员进行绩效辅导，帮助其提高工作能力和水平；3. 绩效考核：按月、季度、年度进行绩效考核，考核结果纳入个人档案；4. 绩效沟通：行政主管与行政人员就考核结果进行沟通，分析问题，制定改进措施；5. 绩效激励：根据绩效考核结果，对表现优秀的行政人员进行奖励，对表现不佳的行政人员进行培训或调整。
第五章绩效考核结果运用第七条绩效考核结果用于以下方面：1. 工资调整：根据绩效考核结果，对行政人员的工资进行调整；2. 奖励与处罚：对表现优秀的行政人员进行奖励，对表现不佳的行政人员进行处罚；3. 培训与提升：根据绩效考核结果，对行政人员进行有针对性的培训，提高其综合素质和工作能力；4. 职业生涯规划：根据绩效考核结果，为行政人员制定合理的职业生涯规划。
国有企业公司员工绩效考核办法
公司员工绩效考核办法第一章总则第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。
根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。
第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施，经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。
第二章组织机构及职责第四条考核机构及职责。
一、成立员工绩效考核办公室主任：主管人力资源工作的公司领导副主任：人力资源部长成员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。
二、职责1.负责制定与修订员工绩效考核办法；2.负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果，提交领导小组审核；3.负责仲裁员工对绩效考核的申诉；4.根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。
第三章考核第五条各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。
第六条员工月度考核的时间为次月6日以前，基层领导以上人员的半年考核时间定为7月中旬，员工的年度绩效考核时间定为次年的1月中旬。
第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。
第八条高管层领导的半年和年度绩效考核一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会计师的绩效考核上级公司占80%，公司考核占20% ;其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。
二、半年考核结果占40%，年终考核结果占60%。
三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重四、高管层领导绩效考核流程图第六条第九条中层干部的半年或年度绩效考核。
部门主管工作考核制度
部门主管工作考核制度
是为了评估和监督部门主管的工作绩效而建立的制度。
该制度主要包括以下内容：
1. 考核指标：制定明确的工作目标和指标，包括业绩指标、工作质量指标、员工管理指标等，以确保主管在各方面达到预期要求。
2. 考核周期：规定考核的时间周期，通常可以是每年、每季度或每月进行一次。
3. 考核方法：确定具体的考核方法，可以采用绩效评估、360度评估、现场考察等方式，以尽量客观公正地评估主管的工作绩效。
4. 考核结果与奖惩：根据考核结果，对主管进行奖励或惩罚，以激励主管提高工作绩效。
5. 考核意见反馈：考核结果应及时向主管反馈，指出主管存在的问题和不足，并提出改进意见和建议，帮助主管提高能力和业绩。
6. 审批程序：规定考核结果的审批程序，确保考核结果的公正和权威性。
7. 考核结果记录：对主管的考核结果进行记录和归档，以便今后进行绩效比较和跟踪。
通过以上的步骤和程序，可以对部门主管的工作进行全面评估和监督，促进主管的工作能力和业绩的提升，提高部门的整体绩效。
主管级以上管理人员绩效考核制度
主管级以上管理人员绩效考核制度绩效考核是企业管理中非常重要的一个环节，对于主管级以上管理人员来说尤为关键。
主管级以上管理人员承担着重要的管理职责，他们的工作表现直接影响着整个团队和组织的运行和发展。
因此，建立一套科学合理的绩效考核制度对于激励和监督这些管理人员具有重要意义。
下面我将就主管级以上管理人员绩效考核制度展开探讨。
首先，在建立绩效考核制度时，需要明确考核的目的和原则。
考核的目的是为了借助绩效考核这个工具，促使主管级以上管理人员积极履行职责，提升工作绩效，带领团队实现目标。
考核原则应包括公平、公正、激励和约束。
公平体现在考核标准和权重上应有明确规定，公正要求考核过程透明公开，激励要通过考核奖励机制鼓励管理人员进取精进，约束则是考核结果与晋升、奖惩挂钩，为管理人员提供了一种约束动机。
其次，在确定考核标准时，需要充分考虑主管级以上管理人员的工作职责和所在部门的具体情况。
主管级以上管理人员通常需要关注整个部门的战略制定、计划执行、资源配置、团队管理等工作，因此，绩效考核标准应包括战略管理、领导力、执行力、沟通协调能力、团队建设等内容，针对性强，具体到位。
再者，在制定考核权重时，应根据不同管理人员的岗位级别和职责要求来确定。
一般来说，主管级管理人员的绩效考核权重应以团队绩效为主，其次是个人工作表现。
高级管理人员则更应关注整体战略、业务发展等，因此，应该偏重于业绩和战略规划等方面的考核。
权重的确定对于考核结果的公平性和准确性有很大的影响，因此需认真对待。
此外，考核周期、方式和工具也是绩效考核制度中需要重点考虑的问题。
考核周期可以根据不同部门和公司的实际情况确定，一般可以选择年度考核和半年度考核。
考核方式可以包括定期评定、360度评估、绩效谈话等多种形式，可以综合考核各方面的工作表现。
而在考核工具方面，可以利用绩效考核表、KPI考核等工具辅助考核过程，更加科学全面地评价管理人员的工作表现。
最后，在绩效考核结果的运用上，应当构建激励和惩罚机制，明确奖励和处罚的标准和范围。
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主管考核制度为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法 (3) 考核结果的评级标准；（ 4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。
考核分为上级、同级和下级三部分组成。
1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。
2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。
3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。
二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。
2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 100分，其中工作业绩权重 50%；工作能力权重 30%；工作态度权重 20%；格式见附件 1。
4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重 50%；工作能力权重 30%；工作态度权重 20%；格式见附件 2。
5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重 30%；工作能力权重 50%；工作态度权重 20%；格式见附件 3。
三、考核结果评级如下：1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于 270分。
2、同时满足下列所有条件者为B等：单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于 240分。
3、同时满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于 180分。
4、满足下列任一条件者为D等：单项得分低于该项满分 60%，总分低于 180分。
四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等：直接转正。
B等：进行下一轮考核，如为 B等以上（含 B等）可以转正。
C等：进行下一轮考核，如为 B等以上（含 B等）可以转正；如为 C等以下（含C等）视为试用期不合格。
D等：试用期不合格。
2、在职中层管理人员A等：奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。
B等：奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 100%。
C等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 30%。
累计 4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 50%。
累计 2次D等，撤销被考核人的领导职务。
五、考核时间1、中层管理者在每年的 5月、 12月考核。
2、五个工作日内结束。
六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。
2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈 , 被考核人的个人考核资料对其本人公开。
附件 1绩效评估表（上级）被评估者：评价指标目标完成情况工作工作业绩质量工作品质基本业务能力工作领导能力和策划能力创新能力评价内容评定5积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标；4能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作；3根据工作计划，能够及时完成工作目标；2基本完成目标，极少数次要目标未完成；1较多工作目标或重大工作目标未完成；5 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务；4 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，；3需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作；2需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平；1工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错；5工作一直保持超高水准；4工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正；3大体满意，偶尔有小错误；2经常犯错，工作不细心；1工作懒散，可避免的错误频繁；5 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培1 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；5善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标；4灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标；3能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标；2 尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高；1领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。
5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；沟通表达能力原则性工作责任态度心团队精神评语及建议2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；3一般情形下，能够做到坚持原则；2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；5能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标；4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；2只关心本职工作，对其他工作不闻不问；1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；评价人签名：附件 2绩效评估表（同级）被评估者：考核指标评价内容评定5系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；4多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为全局3能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；意识2多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；1 完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益；团队协作协作意识服务意识基本业务能力工作计划能力能力创新能力5能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；2只关心本职工作，对其他工作不闻不问；1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；5在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；4有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；3服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务；2服务意识较差，不主动服务于他人；1服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务；5积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培1基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案；4能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；3能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大；2能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏1不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案；5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；沟通表达能力原则性工作责任态度心品德诚信评语及建议1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；3一般情形下，能够做到坚持原则；2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；5品行廉洁，言行诚信，以身作则；4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评价人签名：附件 3被评估者：绩效评估表（下级）评价内容评定5管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；4管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；团队管理工作能力公正性民主性管理和培养下属的能力计划调控能力组织能力授权能力3管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；2处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；1处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；5决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；4决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；3决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；2决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；1决策前不接受他人意见，以自我为中心；5经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；4经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会；3经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；2较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；1基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；5给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；4给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；3给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工2给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工1不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目4能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；3能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；2需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；1不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；5善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；4灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；3尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；工作态度评语及建议沟通表达能力原则性责任心品德诚信2欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；1不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；5 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；3一般情形下，能够做到坚持原则；2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；5品行廉洁，言行诚信，以身作则；4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评价人签名：。