主管级以上管理人员绩效考核制度
主管考核制度
为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，
增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法 (3) 考核结果的评级
标准；（ 4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；
一、总则
本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。
考核分为上级、同级和下级三部分组成。
1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。
2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。
3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。
二、考核办法
1、中层管理者包括主管级以上员工。
2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 100分，其中工作业绩权重 50%；工作能力权重 30%；工作态度权重 20%；格式见附件 1。
4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重 50%；工作能力权重 30%；工作态度权重 20%；格式见附件 2。
5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重 30%；工作能力权重 50%；工作态度权重 20%；格式见附件 3。
三、考核结果评级如下：
1、同时满足下列所有条件者为A等:
单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于 270分。
2、同时满足下列所有条件者为B等：
单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于 240分。
3、同时满足下列所有条件者为C等：
单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于 180分。
4、满足下列任一条件者为D等：
单项得分低于该项满分 60%，总分低于 180分。
四、考核奖惩规定
1、新入职中层管理人员
A等：直接转正。
B等：进行下一轮考核，如为 B等以上（含 B等）可以转正。
C等：进行下一轮考核，如为 B等以上（含 B等）可以转正；如为 C等以下（含C等）视为试用期不合格。
D等：试用期不合格。
2、在职中层管理人员
A等：奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。
B等：奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 100%。
C等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 30%。累计 4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 50%。累计 2次D等，撤销被考核人的领导职务。
五、考核时间
1、中层管理者在每年的 5月、 12月考核。
2、五个工作日内结束。
六、考核面谈
1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。
2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一
的面谈 , 被考核人的个人考核资料对其本人公开。
附件 1
绩效评估表（上级）被评估者：
评价指标
目标
完成
情况
工作工作业绩质量
工作
品质
基本
业务
能力工作
领导能力
和策
划能
力
创新
能力
评价内容评定5积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标；
4能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作；
3根据工作计划，能够及时完成工作目标；
2基本完成目标，极少数次要目标未完成；
1较多工作目标或重大工作目标未完成；
5 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务；
4 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，；
3需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作；
2需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平；
1工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错；
5工作一直保持超高水准；
4工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正；
3大体满意，偶尔有小错误；
2经常犯错，工作不细心；
1工作懒散，可避免的错误频繁；
5 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；
4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；
3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；
2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培
1 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；
5善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标；
4灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标；
3能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标；
2 尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高；
1领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。
5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；
4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；
3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；
沟通
表达
能力
原则
性
工作责任态度心
团队
精神
评语
及建
议2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；
1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；
5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；
3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；
2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；
1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；
5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；
4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；
3一般情形下，能够做到坚持原则；
2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；
1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；
5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；
3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；
2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；
1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；
5能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标；
4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；
3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；2只关心本职工作，对其他工作不闻不问；
1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；
评价人签名：
附件 2
绩效评估表（同级）
被评估者：
考核指标评价内容评定5系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；
4多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为全局
3能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；
意识
2多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；
1 完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益；
团队协作协作意识
服务
意识
基本
业务
能力工作
计划能力
能力
创新
能力5能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；
4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；
3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；2只关心本职工作，对其他工作不闻不问；
1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；
5在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；
4有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；
3服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务；
2服务意识较差，不主动服务于他人；
1服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务；
5积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；
3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；
2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培1基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案；4能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；
3能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大；
2能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏1不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案；
5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；
3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；
2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；
沟通
表达
能力
原则
性
工作责任态度心
品德
诚信
评语
及建
议1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；
5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；
3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；
2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；
1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；
5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；
4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；
3一般情形下，能够做到坚持原则；
2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；
1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；
5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；
3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；
2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；
1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；
5品行廉洁，言行诚信，以身作则；
4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；
3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；
2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；
1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；
评价人签名：
附件 3
被评估者：
绩效评估表（下级）
评价内容评定5管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；
4管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；
团队管理
工作能力公正
性
民主
性
管理
和培
养下
属的
能力
计划
调控
能力
组织
能力
授权
能力
3管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；
2处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；
1处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；
5决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；
4决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；
3决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；
2决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；
1决策前不接受他人意见，以自我为中心；
5经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；
4经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会；
3经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；
2较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；
1基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；
5给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；
4给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；
3给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工
2给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工
1不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；
5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目
4能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；
3能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；
2需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；
1不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；
5善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；
4灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；
3尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；
工作态度
评语及建议沟通
表达
能力
原则
性
责任
心
品德
诚信
2欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；
1不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；
5 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；
4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；
3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；
2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；
1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；
5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；
4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；
3一般情形下，能够做到坚持原则；
2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；
1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；
5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工
4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；
3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；
2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；
1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；
5品行廉洁，言行诚信，以身作则；
4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；
3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；
2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；
1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；
评价人签名：
企业员工绩效考核方案
企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入
项目管理绩效考核制度
项目绩效考核办法 一：本考核办法的目的 为建立和完善项目管理绩效考核办法完善对项目成员的激励与约束机制，对项目成员进行客观公正的评价，并通过此评价进行合理的价值分配，特制定本办法。 二：考核原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实的反应被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主管因素影响绩效考核的结果。 三：考核实施 成立项目管理小组，项目绩效管理小组由项目全体成员组成。由项目管理小组负责绩效考核制度的制定和完善，并组织项目全体员工的绩效考核工作。 参与考核人员：除项目经理外的其他项目成员。 每季度由项目管理小组对项目所有成员，针对下表中各项内容进行考核评分，并在全体项目成员参与的环境中进行评分审核，对每一个员工的所有有效评分根据管理小组人员职务加不同权系数并取该加权平均值为该员工该季度的考核成绩。（权系数：项目经理0.4，其他成员均分0.6的权重） 所有项目管理小组成员，在每季度的第一个周一上午集中进行项目绩效考核，考核采取记名打分，打分完后密封交与公司人力资源部。
人力资源部组织召开项目考核结果公布会议。 四：考核与绩效之间关系 考核结果与成员奖励之间的关系 考核结果为优且在项目成员考核中名列前二，在下一季度的每月薪酬中增加20%为该成员绩效奖励。 考核结果为优或良且在项目成员考核中位于三、四名的项目成员，在下一季度的每月薪酬中增加10%为该成员的绩效奖励。 考核结果为优或良或中且在项目成员考核中位于五、六名的项目成员，下一季度的每月薪酬不予调整。 考核结果为良或中差且名列考核成员最后一名的成员，下一季度的每月薪酬扣减10% 考核结果为差的项目成员，直接移交公司人力资源部，开除本项目团队。 五：绩效考核评分表
生产企业绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系
第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
《浅析企业员工绩效考核制度》
《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系， 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记
项目部管理人员绩效考核管理制度
项目部管理人员绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和 经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增 进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责 任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效 率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束, 促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放 矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核, 但不惟 业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有 效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力； 三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权 威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行
反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进 行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全 面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组 成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况 的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、软性综合素质表现考核是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价， 评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等； 四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工 作态度进行综合全面的评定。 第六条绩效考核的周期 从项目部承接到竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，不足一年度按项目竣工交付使用时间为止。
主管级以上管理人员绩效考核制度
主管考核制度 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平， 增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。 本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法 (3) 考核结果的评级 标准；（ 4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈； 一、总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。 考核分为上级、同级和下级三部分组成。 1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。 2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。 3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。 二、考核办法 1、中层管理者包括主管级以上员工。 2、对中层管理者每半年考核一次。 3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 100分，其中工作业绩权重 50%；工作能力权重 30%；工作态度权重 20%；格式见附件 1。 4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重 50%；工作能力权重 30%；工作态度权重 20%；格式见附件 2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重 30%；工作能力权重 50%；工作态度权重 20%；格式见附件 3。 三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于 270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等： 单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于 240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等： 单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于 180分。 4、满足下列任一条件者为D等：
公司绩效考核管理制度样本
公司绩效考核管理 制度样本
9-21 绩效考核制度 公司绩效考核制度 第一章总则 第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。 第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。 第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。 第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为
半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。 第二章绩效考核基本程序 第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。 第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。 第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);
企业员工绩效考核细则
绩效考核细则 ********************************** ******年3月10日
企业员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力； 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 （1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法：由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取2：3：5的办法：本人评价占20%，员工评价占30%，上级评价50%。 6.灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。 中层干部：定量考核80%，定性考核20%。
生产岗位：生产时期，定量80%，定性20% 其他岗位：定量80%，定性20%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量、成本和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。 组长：副组长：·成员： 工作职责： 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据企业生产经营情况，企业各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据企业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定；确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员各3分。
项目经理绩效考核办法
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
管理人员绩效考核办法
管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
公司绩效考核管理制度完整版
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 ●高标准、严要求、重质量 ●量化为核心，非量化为补充 ●重工作不重分数，重结果 ●关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度 第二章考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核
第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评
第三条各部门在绩效考核中的职责 1.公司总经理： ●下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任 书》； ●绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； ●考核计划及考核结果的审定人； ●年度考核申诉的最终裁定人。 2.公司各部门负责人： ●与公司总经理签订《年度目标责任书》； ●协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； ●负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员 工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3.运营总监（副总）： ●组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； ●考核计划指标的业务复审、下发； ●考核分数的业务评议； ●组织考核中的重大事项进行评审； ●运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其 他业务部门负责人为计划考核成员。 4.人力资源部： ●制定绩效考核管理办法 ●组织公司各部门负责人进行绩效考核培训 ●考核计划指标标准的初审 ●按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查 ●与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实 ●绩效考核分数的核算汇总 ●建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据
浅析企业员工绩效考核制度
毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校
[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理
目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)
大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？ 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。
房地产开发项目管理考核制度9.doc
房地产开发项目管理考核制度9 房地产开发企业绩效考核制度 对一个以工程施工为主营的房地产开发公司，其管理的主要环节体现在二个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、工地成本的控制，绩效考核体系也主要围绕以上二个方面进行。 一、项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1.生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进
度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签 订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
公司绩效考核管理办法及细则.doc
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理
评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%
企业员工绩效考核管理制度(精).doc
企业员工绩效考核管理制度(精)1 企业员工绩效考核管理制度 目录 第一部分总则 第二部分主要内容 第一章月度绩效考核 第二章年度绩效考核 第一部分总则 一、目的 1、分解实现企业战略目标； 2、提升企业执行力； 3、提高管理水平和工作绩效； 4、促进企业文化建设，加强沟通与协作； 5、作为薪酬计算、职务调整、岗位异动、培训、奖惩的重要依据。 二、原则 1、具体化：考核指标具有明确标准； 2、可量化：考核指标能够数量化；
3、可实现性：考核指标是考核对象通过努力工作能够达到； 4、可证明性：考核指标是对公司经营管理有直接影响的关键指标； 5、具时限性：考核指标可产生评价的时限与考核周期一致。 三、适用范围 本办法适用于公司所有员工（除公司常务副总经理，其考核由集团公司主持，不在此列）。 四、监督 绩效考核工作由绩效考核管理委员会行使最高权力。绩效考核管理委员会由集团公司总裁、企管总监、财务总监和公司常务副总经理、行政人力资源总监组成，其主要职能是： 1、负责核准公司副总经理、各部门总监（经理）的绩效考核管理制度和与之相符的薪酬制度； 2、负责审核公司副总经理、各部门总监（经理）的月度考核结果； 3、负责审议通过公司所有员工的年度考核结论； 4、负责对部门及员工的考核申诉提出最终处理意见。 五、实施 1、行政人力资源部作为绩效考核工作的组织实施机构，其考核职能是： 1）结合各部门和岗位的实际情况制订岗位绩效考核管理制度和薪酬制度； 2）组织实施各部门绩效考核管理的专项培训，并提供相关咨询；
3）负责组织实施绩效考核管理的具体工作； 4）负责对公司的管理人员进行月度和年度考核并通报结果； 5）负责对考核过程中不规范行为指正和改进； 6）负责协调处理考核申诉的具体工作； 7）建立员工绩效考核档案，作为薪酬计算、职务调整、岗位异动、培训和奖惩等的重要依据。 2、各部门作为绩效考核工作的执行机构，其考核职能是： 1）配合行政人力资源部针对本部门各岗位制订绩效考核指标，并进行绩效考核和业务技能培训； 2）根据行政人力资源部要求组织实施月度和年度考核工作； 3）整理汇总本部门的考核结果并上报； 4）协助处理本部门员工考核申诉。 3、各部门总监（经理）的考核职责是： 1）负责本部门考核工作的组织与管理； 2）参与处理本部门员工考核申诉； 3）配合行政人力资源部制订本部门及各岗位的考核指标； 4）负责对本部门各岗位进行考核评价。 六、说明
某公司项目部员工绩效考核管理办法
昆明万达城项目部 员工绩效考核办法 编制人： 审核人： 批准人： 生效日期： 一、目的：为了更好地把项目绩效考核与公司战略发展和员工职业水平提高紧密联系起来，充分调动全体员工的积极性和责任心，形成科学合理，与奖金挂钩的绩效考核机制，推动项目部业绩和效益的提高，特在项目部实行绩效考核制度。
二、基本原则： 1、公开、公正、公平。 2、以工作业绩考核为本，旨在提高个人及项目部的工作业绩。 3、强调过程管理，绩效考核工作贯穿于日常管理之中，通过各部门的有效沟通确保绩效考核取得预期效果。 三、考核对象： 人员范围：项目部全体管理人员 （部门经理级、部门主管、部门员工的考核以下面的考核量表考核，领导班子由项目经理、项目书记进行考核，不做专门的考核量表） 四、考核范围： 采用先民主后集中，上对下，部门之间，逐级的打分考核方式，每月进行一次考核。 1、部门经理对部门员工进行第一级考核，分管领导对分管部门经理进行第一级考核。 2、关键绩效考核指标由相应部门经理对所有管理人员进行考核，比如安全部经理对所有管理人员（包含其它部门经理）的安全生产指标项进行考核，这是第二级考核。 3、分管领导参照第一级考核和第二级考核的结果进行第三次绩效考核。 4、领导班子综合第三级绩效考核结果进行第四级考核，即出台最终考核结果。 五、评分标准： 90分以上为优秀，75—89 分为良好， 60—74 分为合格， 60分以下为不合格。 六、结果与奖金发放的原则： 1、考核成绩为优秀，按岗位标准奖金1.2倍系数发放； 2、考核成绩为良好，按岗位标准奖金1倍系数发放； 3、考核成绩为合格，按岗位标准奖金0.8倍系数发放； 4、考核成绩不合格者，按岗位标准奖金0.4倍系数发放。 七、考核指标及量表附后 项目技术员（技术部经理）绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分10分）
绩效考核管理制度最详细版
正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度
第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准
【简】某IT公司绩效考核管理制度
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
企业员工绩效考核制度范本
企业员工绩效考核制度范本 上传时间：2010-08-25 17:01:55 浏览统计：3101 编辑： 总则 第一条目的： 为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。 第三条定义： 绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。 绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。 第四条考评原则 公平公正，客观有效。 第一章内容 第五条职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议； l 部门总监：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责； l 考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权； l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。 第六条考评时间和方式： 考评方式考评时间适用范围内容和形式备注 统一考评每半年一次（每年7月和12月）全公司各部门、各分公司所有员工按照本制度的规定 月度或季度总结每月或每季度一次总部各部门形式不限作为统一考评的依据 月度考评每月一次分公司形式不限作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据 注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。 第七条考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下： 考评内容占总分比例说明考评依据 工作绩效 80％公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。依据员工“半年度工作目标”，据实评分 纪律性 10％《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分 团队协作精神 10％团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。参考内部客户的评价，据实评分 第八条考评结果： （一）考评等级：考评结果分为5个等级，分别为： S――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者； A――经常超过工作目标及期望； B――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望 C――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望 D――经常不能达到工作目标及期望 （二）等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例： S级――占同部门、同一行政级别的0～5％