项目冲突管理案例
项目管理十大案例
项目管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了项目管理十大案例：一、高科技芯片制造企业的项目管理某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
对该公司的建议：短期危机处理应对：成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；二、公司ERP项目的实践最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。
项目管理中的冲突管理与问题解决
项目管理中的冲突管理与问题解决在项目管理中，冲突和问题的出现是不可避免的。
如何处理和解决这些冲突和问题，将直接影响项目的进展和成果。
本文将探讨项目管理中的冲突管理和问题解决的重要性，并提供一些有效的方法和策略。
一、引言项目管理涉及多个参与者、多个任务和多个利益相关方，因此冲突和问题是常见的。
项目经理需要具备解决冲突和问题的能力，以确保项目的顺利进行。
以下是一些常见的冲突和问题：- 任务分配冲突：项目成员可能对任务的分配和责任有不同的看法，导致冲突。
- 利益冲突：项目中的利益相关方可能有不同的利益和目标，导致冲突。
- 资源争夺：由于资源有限，项目成员可能会争夺资源，导致冲突。
- 进度延迟：项目可能会遇到延迟和问题，影响项目的进展。
二、冲突管理冲突管理是项目经理必备的技能之一。
以下是一些有效的冲突管理策略：1. 沟通和倾听：建立良好的沟通渠道，让项目成员能够相互交流和倾听。
这有助于发现潜在的冲突，并及时解决。
2. 引入第三方中介：在冲突无法解决时，可以引入第三方中介人，如项目赞助人或高级管理人员，以协调和促进解决方案的达成。
3. 合作解决：鼓励项目参与者通过合作解决冲突，共同找到解决方案。
这可以帮助建立良好的团队合作关系。
4. 投票和协商：如果冲突无法得到共识，可以采用投票或协商的方式来做出决策。
5. 提供培训和教育：有时冲突是由于技能和知识的不足所导致的。
项目经理可以提供培训和教育，以提升项目成员的能力，减少冲突的发生。
三、问题解决问题解决是项目管理中的关键环节。
以下是一些有效的问题解决策略：1. 识别问题：项目经理需要及时发现和识别问题，确保问题不会影响整个项目的进展。
2. 分析原因：对问题进行深入分析，找出问题产生的原因。
只有找到问题的根源，才能采取有效的解决措施。
3. 制定解决方案：基于问题的原因，制定出解决方案。
解决方案应该具体、可行，并且具有明确的实施计划。
4. 实施解决方案：在实施解决方案时，需要监督和跟进，确保解决过程按照计划进行。
冲突管理以及案例
冲突管理冲突管理(Conflict Management)冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。
因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
[编辑]功能正常冲突与功能失调冲突[1]相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。
一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。
但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。
当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。
遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。
没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。
某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。
群体之所以存在是为了达到一定的目标。
决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。
案例分析 冲突处理
案例讨论：企业中的冲突怎么处理?要求：自主学习“冲突管理”的内容，阅读下面的背景材料，围绕后面的问题进行讨论。
方德电子有限公司总经理助理兼生产部经理张伟就最近发生的事儿头疼不已。
刘大明与江淮，一个是生产主管，一个是物料主管，要求工作配合要高度默契。
二人共事二年多来，一直非常融洽，甚至有一些私交。
转折发生在今年3月。
当时，物料组申请将去年底购进的一批原料进行处理，以免占用本来就不宽敞的仓库。
这批原料是生产不同型号的较为先进的产品使用的，必须改装生产线后才能使用。
而公司已经表态由于市场行情的变化，短期内暂不会考虑改装生产线，故这批价格不菲的原料一直堆放在仓库。
江淮的想法得到了经理张伟的支持。
但却遭到了生产主管刘大明的坚决反对。
刘大明认为，原料是去年公司高价格购进的，现在转售肯定亏损。
而且，生产线的改进是必然之势，这批原料迟早都派得上用场，生产部正好借这批原料敦促公司尽快改进生产线。
双方各执一词，夹在中间的张伟权衡一时没了主意。
固执的江淮主动出击，以占用大量周转资金为由说服了财务经理。
在财务经理的支持下，最终以低于采购价的价格转售了这批原料。
这事给刘大明留下了非常不好的印象，认为江淮是故意要拆他的台。
“他们双方的观点都有一定的道理，正是因为此才使我犹豫不定。
”张伟说，“我没有意识到这件事对他们的影响如此之大。
其实这只是对工作目标理解上的歧异，并没有什么大不了的。
不过二个年轻人都太较真了，就这个分歧产生了隔阂。
”这场风波过后，没有体察到细微变化的张伟，在季度工作总结会议上，要求下属的二个主管一起分析上季度业绩下滑的症结。
“生产组在上个季度，出现过二次原料供应短缺而停工几个小时的情况，物料组在这方面有一定的责任。
”生产主管刘大明说。
“这是我们愿意的吗？二次都是我们的设备出了点小问题，导致原料传送不及时。
再说一个月停工也不到3个小时，就造成部门业绩下滑了？为什么没有从生产效率方面去想呢？生产组一个月走了6个熟手工，效率能高就怪了！为什么你不从自己身上找原因就往我们身上推？”物料主管江淮气一不打就来。
冲突解决策略的案例
冲突解决策略的案例在现实生活中，冲突是不可避免的。
无论是在家庭、工作场所还是社交环境中，人与人之间的冲突都可能发生。
而冲突的解决是维护人际关系和促进社会和谐的重要一环。
本文将通过介绍一些具体的案例来探讨冲突解决的策略，并分析其效果和可行性。
案例一：家庭内部冲突李先生是一位普通上班族，他与妻子杨女士之间经常因为家庭财务问题发生冲突。
杨女士认为夫妻之间的收入应该共同管理，而李先生则希望保持独立的经济状况。
这一争论不仅影响了家庭和谐，也导致了婚姻的破裂。
为了解决这个冲突，他们决定通过婚姻咨询来寻求专业帮助。
婚姻咨询师采用了多种策略来协助李先生和杨女士解决冲突。
首先，咨询师倾听双方的诉求，了解他们各自的观点和想法。
然后，他们被鼓励互相表达自己的感受和需求，以增加理解和共情。
最后，咨询师引导他们探索和了解彼此的价值观和信念，以找到双方都可以接受的解决方案。
经过几次咨询，李先生和杨女士逐渐认识到彼此的立场，并找到了一个折中的办法：他们保持各自的独立账户，但设立了一个共同的家庭账户来管理共同支出，以增加彼此的信任和透明度。
通过婚姻咨询，李先生和杨女士学会了沟通、倾听和妥协，他们的婚姻关系也得到了改善。
案例二：职场团队间冲突公司A的研发部门和市场部门之间经常因为合作问题而产生冲突。
研发部门认为市场部门对他们的技术了解不够，市场部门则抱怨研发部门无法按时交付产品。
为了解决这个团队间的冲突，公司A采取了以下策略：首先，公司A组织了一次团队建设活动，旨在增进团队成员之间的了解和信任。
通过在非工作环境中进行的团队合作游戏和活动，员工们更好地理解了彼此的个性和工作风格。
其次，公司A设立了一个跨部门的沟通渠道，以促进信息的分享和交流。
每个月，研发部门和市场部门的代表会面一次，讨论项目进展、需求和难题。
这种定期的面对面沟通能够及时解决问题，并避免信息不畅通导致的误解和冲突。
最后，公司A提供了冲突解决的培训和技巧。
员工们学习了如何管理和化解冲突，包括积极的沟通技巧、倾听技巧和协商技巧。
冲突管理及案例
冲突管理及案例冲突管理冲突管理(Conflict Management)冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。
因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
[编辑]功能正常冲突与功能失调冲突[1]相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。
一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。
但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。
当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。
遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。
没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。
某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。
群体之所以存在是为了达到一定的目标。
决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。
项目管理情景案例
优化人力资源配置
及时补充核心成员，加强新人 培训和指导。
建立有效的沟通机制
定期召开项目会议，确保信息 及时传递和共享。
寻求技术支持
与技术专家合作，共同解决技 术难题。
02
案例二：项目成本超支
案例背景
• 某软件开发项目在实施过程中，项目成本逐渐超出了预算。项 目团队发现，由于需求变更频繁、人力资源配置不当以及技术 难点导致开发进度延迟，进而引发了成本超支的问题。
03
案例三：项目范围变更
案例背景
• 某软件开发项目在启动阶段定义了项目的范围、时间、成本三要素，但在项目执行过程中，由于客户需求变更、市场环境 变化等因素，项目范围发生了变更。
范围变更原因分析
客户需求变更
在软件开发过程中，客户可能会提出 新的需求或变更原有需求，导致项目 范围发生变化。
市场环境变化
成本超支原因分析
需求变更频繁
客户在项目实施过程中多次变更 需求，导致开发工作需重新调整，
增加了额外的人力和时间成本。
人力资源配置不当
项目团队在初期未能合理分配人力 资源，部分岗位人员冗余，而关键 技术岗位人员不足，影响了开发效 率。
技术难点
项目实施过程中遇到了一些技术难 题，导致开发进度延迟，增加了项 目成本。
冲突。
解决方案与实施
加强沟通
张经理组织定期的团队会议，鼓励团队成员 畅所欲言，分享观点和信息。
合理分配资源
张经理根据项目需求和团队成员的能力，合 理分配资源，确保工作顺利进行。
明确目标
张经理与团队成员共同制定详细的项目计划， 明确每个人的职责和目标。
促进团队协作
张经理组织团队建设活动，增进团队成员之 间的了解和信任，促进团队协作。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
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某年，在一个企业中，由于业务渠道的增加，企业决定改进现有的自动化业务管理系统，于是定下了一个项目，项目组由来自两个部门的人员组成，一组人来自业务部门，由业务组长A带领，一组人来自IT部门，由IT组长B带领。
业务组长A向他的部门经理C汇报，IT组长B向其部门经理D汇报。
然后G是整个企业的General Manager(GM)，B被指定为该项目的Project Manager。
项目的期限是4月1号到7月1号，7月1号新系统交付。
随着时间的推进，冲突产生了，到了5月下旬，B（PM, 来自IT组）发现A（业务组长）提供的需求仍然十分模糊并且不确定。
于是两个人就此事要展开讨论并且解决之。
5人一组，每个小组5个人分别扮演A,B,C,D,G，然后展开三轮次的讨论。
第一轮， A和B进行讨论
第二轮， C和D进行讨论
第三轮， G出来总结。