I浪潮公司售前人员KPI绩效考核方案再设计
售前销售团队绩效考核与激励机制设计
售前销售团队绩效考核与激励机制设计随着市场竞争的日益激烈，售前销售团队的绩效考核与激励机制设计变得尤为重要。
良好的绩效考核与激励机制能够激发售前销售团队的工作热情，提高销售业绩，增强公司的竞争力。
本文将探讨售前销售团队绩效考核与激励机制的设计方案。
一、绩效考核指标的设定售前销售团队的绩效考核必须建立在明确的目标基础上，列出符合公司策略和市场需求的指标。
以下是一些常见的绩效考核指标的设定建议：1. 销售额和销售增长率：作为核心指标，销售额和销售增长率可以直观地反映售前销售团队的工作成果。
2. 客户满意度：通过客户满意度调查，了解客户对售前销售团队工作的评价，进而优化销售方案和服务质量。
3. 市场份额和竞争对手比较：通过市场份额和对竞争对手的比较，评估售前销售团队的市场开拓能力和竞争力。
4. 项目推进效率：考核售前销售团队在项目推进过程中的效率和质量，包括项目进展、周期和变更控制等方面的表现。
以上指标只是建议，实际的绩效考核指标应根据企业的实际情况进行调整和设定。
二、绩效考核比重的设定考虑到不同指标的重要性，需要为每个指标设定相应的权重。
权重的设定应根据企业发展战略和业务特点进行综合考虑。
例如，如果公司正在追求市场份额的扩大，那么销售额和市场份额的权重可以适当提高。
根据售前销售团队的职能，销售额和销售增长率的权重通常会较高，可以占总权重的50%以上。
其他指标的权重可以根据实际需要进行调整。
三、激励机制设计绩效考核与激励机制密不可分。
通过激励机制，可以激发售前销售团队的积极性，推动业绩的增长。
1. 奖金和提成制度：可以根据售前销售团队的绩效考核结果，向团队成员发放奖金或提成。
奖金和提成额度可以根据绩效考核结果的优秀程度进行差异化设定，以激励高绩效的团队成员。
2. 薪酬体系：合理的薪酬体系可以吸引优秀的销售人才，并留住优秀的团队成员。
可以根据售前销售团队的职级和职责，设定不同的薪酬水平。
3. 晋升机制：通过明确的晋升机制，鼓励团队成员尽职尽责、不断提高自身能力。
售前人员关键绩效指标
售前人员关键绩效指标引言本文档旨在详细阐述售前人员的关键绩效指标（KPIs），这些指标有助于衡量售前人员的工作效率和销售成果。
通过跟踪和评估这些指标，公司和售前团队可以更好地优化销售策略，提高业绩。
一、售前人员角色概述售前人员负责与潜在客户建立联系，了解他们的需求，提供相应的解决方案，并促成销售。
因此，他们的主要任务是提供高质量的产品演示、解决方案讲解和售前支持，以帮助客户做出购买决策。
二、关键绩效指标（KPIs）1. 销售漏斗管理- 潜在客户数量：售前人员需定期扩大潜在客户库，以增加销售机会。
- 商机转化率：将潜在客户转化为正式客户的比例。
- 销售周期：从接触潜在客户到成交的时间长度。
2. 产品演示和讲解- 演示次数：售前人员进行产品演示的次数。
- 演示质量评分：客户对售前人员产品演示的质量评价。
- 客户满意度：客户对售前人员讲解的满意度评分。
3. 解决方案提供- 方案提供数量：售前人员提供的解决方案数量。
- 方案满意度：客户对售前人员提供的解决方案的满意度评分。
- 方案采纳率：客户采纳售前人员提供的解决方案的比例。
4. 售前支持- 支持请求响应时间：售前人员响应客户支持请求的时间。
- 支持质量评分：客户对售前人员支持质量的评价。
- 支持满意度：客户对售前人员支持服务的满意度评分。
5. 团队合作- 跨部门协作次数：售前人员与其他部门合作的次数。
- 协作满意度：团队成员对售前人员协作表现的满意度评分。
- 信息共享频率：售前人员与其他团队成员分享信息的频率。
三、数据收集与评估售前人员需定期收集和记录上述指标的数据，以评估自身的工作表现。
数据可以通过销售管理系统、客户关系管理（CRM）系统和其他相关工具进行收集。
通过分析这些数据，售前人员可以找到改进点，提高工作效率和销售成果。
四、总结售前人员的关键绩效指标对于衡量其工作效率和销售成果至关重要。
通过关注和优化这些指标，售前人员可以更好地为客户提供高质量的产品演示、解决方案讲解和售前支持，以实现销售目标。
售前绩效考核方案初稿)
售前绩效考核方案初稿)1.目标设定售前团队的目标是为销售团队提供有效的支持，帮助销售人员顺利达成销售目标和提高销售业绩。
因此，售前绩效考核的目标应与销售目标相一致。
2.指标选择为了客观评估售前团队的工作表现，需要选择合适的指标。
以下是一些建议的指标：2.1销售支持：考核售前团队在销售活动中提供的支持，如产品演示、解答客户疑问等。
2.2售前活动完成率：考核售前人员按时完成各项售前活动的比例。
2.4业务拓展：考核售前人员通过寻找新机会，推动销售团队的业务拓展能力。
2.5客户满意度：考核售前人员通过客户评价来评估他们的服务质量。
2.6团队协作：考核售前人员与销售团队和其他部门的协作能力。
3.权重分配根据不同指标对售前团队绩效的重要程度，给予不同的权重来确定最终的绩效得分。
例如，销售支持和售前活动完成率可以给予较高的权重，客户满意度和团队协作可以给予较低的权重。
4.绩效评估方法为了评估售前团队的绩效，可以采用以下方法：4.1定期评估：每月或每季对售前团队进行绩效评估，评估周期根据实际情况确定。
4.2考核问卷：向销售团队和客户发送问卷，评估售前团队的绩效。
4.3绩效面谈：与售前团队进行面对面的绩效评估，通过和团队成员讨论评估得分并提供反馈来改进绩效。
5.激励机制为了激励售前团队绩效的持续提升，提供适当的激励机制是必要的。
5.1绩效奖金：根据售前团队的绩效得分，给予相应的绩效奖金。
5.2奖励和表彰：以各种方式表彰售前团队成就，如最佳售前团队、最佳售前人员等。
5.3培训和发展机会：提供培训和发展机会，帮助售前团队成员不断提升自己的能力和专业知识。
6.绩效改进根据售前团队的绩效评估结果，及时提供反馈和指导，帮助团队成员改进绩效。
定期组织团队评估会议，总结经验教训，制定改进计划。
综上所述，售前绩效考核方案应该明确目标，选择合适的指标，确定权重分配，采用多种评估方法，提供激励机制，并不断改进绩效。
同时，应该根据公司的实际情况和团队的特点进行具体的调整和完善。
售前绩效考核方案
售前绩效考核方案一、背景和目标尽管售前工作在销售过程中起着至关重要的作用，但其绩效评估常常被忽视或不够全面。
为了促进售前团队的有效运作，我们制定了这份售前绩效考核方案。
该方案的目标是全面评估售前团队成员的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体团队绩效。
二、考核指标和权重为了全面评估售前团队的工作表现，我们将考核指标分为四个方面：专业知识和技能、销售策略与计划、客户服务和合作精神。
1.专业知识和技能（权重：30%）评估售前团队成员在产品知识、行业知识和解决方案设计方面的能力。
评估标准包括：对产品特点和应用场景的理解、行业发展动态的了解程度、解决方案设计的质量和创新程度等。
2.销售策略与计划（权重：30%）评估售前团队成员的销售策略和计划是否与销售目标相匹配，并在实施过程中能否有效调整。
评估标准包括：客户挖掘与管理、销售演示和谈判技巧等。
3.客户服务（权重：20%）评估售前团队成员对客户的服务态度和能力。
评估标准包括：对客户需求的理解和满足程度、客户关系的建立和维护等。
4.合作精神（权重：20%）评估售前团队成员在团队协作和知识共享方面的表现。
评估标准包括：团队合作的积极性和主动性、知识分享的频率和质量等。
三、考核方法1.个人评估由直接上级对售前团队成员进行年度绩效评估，针对每一项考核指标进行评分。
评分标准可分为三个等级：优秀、达标、待提高。
评估结果将通过绩效考核系统进行记录，作为员工激励和晋升的重要参考依据。
2.客户满意度调查定期对与售前团队有接触的客户进行满意度调查，评估售前团队的客户服务水平。
调查结果将作为考核指标之一，给予相应权重。
3.组织知识分享活动定期组织售前团队成员之间的知识分享会议，鼓励员工分享工作经验、解决方案和客户案例。
知识分享的频率和质量将作为考核指标之一四、奖惩机制根据售前团队成员的绩效评估结果，制定奖励和惩罚机制。
具体奖励方式包括：薪资晋升、奖金、学习进修机会等。
同时，对于表现不佳的员工，将予以相应的惩罚措施，如降级、薪资调整等。
完整版)售前绩效考核方案(初稿)
完整版)售前绩效考核方案(初稿)售前技术发展部绩效考核方案售前工程师是公司非常重要的岗位，既支持具体销售活动，又提供各类销售技术支持。
此外，售前工程师还是公司产品理念的开创者和产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。
因此，我们需要采用综合评价方法进行绩效考核。
我们的绩效考核方案以职位等级为基础，采用基于销售额的考核和综合指标考核相结合的综合考评方法。
具体构成为年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金。
在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，我们要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬。
我们应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。
售前支持是售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。
我们制定了以下考核办法：1.售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）。
2.售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重之积。
对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升。
只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。
我们的职位等级划定基本薪酬体系结构标准如下：序号 1 2 3等级职称高级售前工程师中级售前工程师初级售前工程师薪酬标准晋升岗位售前顾问高级售前工程师中级售前工程师我们将根据职位等级晋升考核办法对售前工程师进行绩效考核，以此激励售前工程师的能力提升和工作积极性。
售前工作绩效考核制度
售前工作绩效考核制度1. 背景和目的该文档旨在制定一个全面且有效的售前工作绩效考核制度，以帮助评估售前团队的工作表现，并激励团队成员更好地完成工作任务和达成目标。
2. 考核指标为了全面评估售前团队的绩效，以下是一些可能的考核指标的示例：- 处理客户咨询的响应时间- 完成售前咨询的准确性- 售前咨询的数量- 与销售团队的协作程度- 协助达成销售目标的能力- 客户满意度调查结果3. 考核流程为了保证考核的公平和准确性，建议采取以下考核流程：1. 设定考核周期：通常建议以季度为单位进行考核，但可以根据实际需要进行调整。
2. 确定权重：为每个考核指标分配合适的权重，以准确反映其在售前工作中的重要性。
3. 数据收集：售前团队成员需定期提交相关数据、报告和案例，以支持他们的绩效评估。
4. 绩效评估：考核负责人根据收集到的数据和报告，结合团队的整体表现，评估每个成员的绩效水平。
5. 反馈和奖励：对于优秀表现的成员，应给予适当的奖励和认可，并与其讨论改进机会。
对于表现不佳的成员，应提供指导和培训的支持，以帮助他们改进。
4. 考核结果和改进建议将考核结果定期报告给售前团队成员和管理层，以促进透明度和改进。
通过定期审查和反馈，不断完善和优化售前工作绩效考核制度，确保其与公司目标和策略保持一致。
5. 符合法律法规在制定和执行售前工作绩效考核制度时，请确保遵守当地的法律法规。
该制度应以公正、透明和合法的方式来评估团队成员的表现，并避免对个人权益造成不当的侵害。
以上是关于售前工作绩效考核制度的简要介绍。
通过制定一个全面且有效的考核制度，我们相信售前团队的工作表现将得到更好的评估和激励，从而为公司的成功做出更大的贡献。
售前绩效考核方案(初稿)
售前绩效考核方案（初稿）售前绩效考核方案是确保销售团队高效运作、提升客户满意度和促进业务增长的重要管理工具。
以下是一个初步的售前绩效考核方案框架，可根据公司实际情况进行调整和完善：一、目标设定1.明确岗位职责：首先清晰定义售前顾问、技术支持等售前团队成员的具体职责，包括市场调研、客户需求分析、产品演示、方案设计、技术支持等。
2.设定KPI指标：基于岗位职责，设定可量化的关键绩效指标（KPI），如客户满意度、方案提交及时率、技术解答准确率、商机转化率等。
二、绩效考核指标1.客户满意度（20%）：通过客户反馈调查、NPS评分等方式评估，反映售前服务质量和客户体验。
2.方案质量与及时性（30%）：包括方案设计的创新性、针对性及提交给客户的及时性，确保满足客户需求并促进项目推进。
3.商机转化率（30%）：衡量售前活动转化为实际订单的比例，体现售前工作对业务成果的直接贡献。
4.团队协作与知识分享（10%）：鼓励团队内部的合作与知识共享，提升整体工作效率和专业能力。
5.个人成长与学习（10%）：鼓励员工参加培训、获取行业认证，持续提升个人技能和专业知识。
三、考核周期与方法●考核周期：通常每季度进行一次正式考核，月度进行跟踪反馈，以及时发现问题并调整策略。
●考核方法：采用自评、同事互评、上级评价相结合的方式，结合客观数据（如CRM系统数据）进行综合评定。
四、激励与反馈1.绩效奖金：根据考核结果分配绩效奖金，表现优异者给予额外奖励。
2.职业发展：为高绩效员工提供更多的晋升机会、更大的项目责任或更专业的培训机会。
3.反馈与辅导：定期进行一对一反馈会谈，针对考核结果提出改进建议，制定个人发展计划。
五、持续优化●建立机制收集员工对于考核方案的反馈，定期回顾考核体系的有效性和公平性，根据业务发展和团队实际情况进行适时调整。
以上仅为售前绩效考核方案的初稿框架，实施时需根据公司的具体情况和战略目标进行细化和定制，确保方案的实用性和有效性。
售前绩效考核制度（通用6篇）
售前绩效考核制度（通用6篇）售前绩效考核制度（通用6篇）在我们平凡的日常里，越来越多人会去使用制度，制度具有合理性和合法性分配功能。
想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，以下是小编为大家收集的售前绩效考核制度（通用6篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
售前绩效考核制度1第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。
人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。
考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。
日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。
直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。
部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。
根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。
各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
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I公司售前人员KPI绩效考核方案再设计第3章丨公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.1公司概况3.1.1公司介绍I公司是中国IT行业领先的的云计算整体解决方案供应商和服务商，始终以打造自主安全可控的民族IT产业为宗旨，凭借涵盖laaS、PaaS、SaaS三个层面的软硬件一体化解决方案能力，已经在高端服务器、海量存储、操作系统、信息安全、政务类软件、行业信息化软件、终端产品和解决方案等领域形成了较高的市场占有率和独特的核心竞争力。
I公司业务分为系统与技术、软件与服务、半导体三大产业群组，业务拓展到全球46个国家的地区，2012年实现销售收入过400亿，位列2012年中国电子信息产业百强第11位，中国大企业集团竞争力500强第三位，中国IT产业综合实力前两位。
I公司服务器、存储、管理软件、终端产品等在国有品牌中均具有领先优势。
据GARTNER数据统计，2013年第二季度，I公司服务器出货量位居全球第五。
I公司多年以来重视科技创新和研发投入。
IT领域唯一设在企业的国家重点实验室便坐落于此。
同时，I公司是首批国家科技部认定的创新型企业，拥有国家信息存储工程技术研究中心，以及亚太地区最大最先进的柔性服务器生产线和研究中心，拥有首批认证的国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站，首批国家规划布局内的重点软件企业。
I公司多个产品列入国家“863”、“核高基”等计划，承担多个国家重点项目。
I公司采用引进来、走出去战略，先后与世界五百强公司合资合作，建立战略合作伙伴关系。
近五年，I公司海外业务实现了跨越式增长，不仅在美国、日本、香港等设立研发中心，在委内瑞拉设立经贸合作区，而且在海外实现了人员本地化招聘和任用，进一步成为一家具有国际化视野的全球化公司。
3.1.2公司组织架构图3-1-1 I公司组织框架如图3-1-1所示，I公司的组织框架集合了直线职能制和矩阵制组织结构的特点，高层管理岗包括了COO、CFO、CTO、海外总裁以及人力资源、行政等职能部门管理岗。
在COO下设区域总裁、行业总裁等岗位，其中区域总裁下设各区域总经理，行业总裁下设各行业（含垂直行业）总经理。
区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。
其中区域单位主要职责为：（1)负责区域市场的整体规划和整体销售目标制定及区域整体预算管理；（2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场开拓、销售管理；（3)负责区域整体营销策略的制定，并组织推动落实。
行业单位的主要职责为：（1)负责行业整体规划和整体销售目标的制定及行业总部预算管理；（2)协助产业制定行业的分产品销售目标，及实施推进管理；（3)负责行业总部的市场开拓、销售管理；（4)负责区域行业销售目标制定及销售推进指导和检查；（5)负责行业整体营销策略的制定（直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推进实施进行指导）。
区域单位设置方案中心，并设置区域首席技术官（RTO)职位和售前技术工程师等岗位。
RTO设置的主要目的是：1、为区域的业务发展构建技术支撑体系；2、做好技术团队的日常管理及职业生涯规划；3、整合软硬件实力，协同前后台力量，拿下大项目。
行业单位设置方案中心，并设置行业首席技术官（ITO)职位和售前技术工程师等岗位。
ITO设置的主要目地是：1、对行业的业务发展构建技术支撑体系；2、做好技术团队的日常管理及职业生涯规划；3、分析行业特性，形成行业解决方案，并与区域方案中心联动，形成从点到面的复制和推广。
3.1.3人力资源现状分析I公司在多年的发展过程中，人力资源管理体系从无到有、从小到大，逐步形成了比较适合IT产业特点的人力资源管理体系，并随着国际化、市场化进程的深入不断改进。
在员工的发展过程中，I公司重视能力而非资历，承诺有才华的员工必有其施展才华的空间，不受岗位和职位限制。
企业在快速发展的同时，也为员工个人的发展提供了更广阔的舞台。
I公司强调以业绩为导向，衡量员工对企业的价值。
通过积极完善绩效考核机制，以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根本依据。
I公司为员工提供的薪酬及股权激励取决于个人为企业发展所贡献的才智，I 公司努力通过有竞争力的薪酬体系，实现企业发展与员工致富同步。
目前I公司共有人员11000多人，其中60%是研发和技术人员，20%是市场人员，10%是职能管理人员，10%为操作人员，人员平均年龄29岁。
从人员构成上看，I公司是一家年轻化，技术气氛浓厚、快速发展的企业。
在内部人力资源管理的过程中，I公司在职位管理、职级管理、干部管理和组织结构方面的优势和劣势如表3-1-3所示：3.2 I公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.2.11公司售前人员绩效考核现状1.KPI指标设定的现状I公司目前有售前人员约500人，占总人数的4.5%，在最近两年售前人员的年均增长率都超过了15%。
因人数较少，所以公司对售前技术人员的考核未提高足够的高度，给予充分的重视。
目前，公司对售前技术人员设定的绩效考核指标主要分为两大类，一是财务类指标，主要包括：支持项目的收入达成（30%)、支持项目的毛利达成（30%)，二是非财务指标，主要包括：学习和创新（20%)、重大项目总结（10%)、日常其他事务性工作（10%)。
I公司的售前人员KPI指标考核周期分为年度和月度两个周期，财年初，根据公司战略部署，形成部门级KPI和个人级KPI，之后继续分解到每个月，形成月度KPI指标。
由于目前I公司在快速扩张时期，公司希望未来几年内在云计算领域贏得胜利，给予公司各个部门相当的期望、关注和压力，因此分解到个人的KPI十分艰巨，缺乏合理性，有时分解到售前人员身上的KPI完成起来具有相当的难度，而且有些因素并非售前所能控制。
如此一来，KPI指标无法实现引导和激励作用。
2.KPI考核实施的现状售前岗位的特殊性决定了其与上级沟通的滞后性，因双方常常出差，上级主管很难第一时间了解售前人员的工作情况，双方的沟通主要通过邮件、周报、电话等工具。
在项目周期比较长的情况下，员工与上级主管一连几个月无法见面，彼此沟通的及时性和有效性无法保证，导致员工在工作中遇到困难时无法获得有效的指导和帮助。
在日常工作中，员工独立担当某产品或某项目的售前工作，没有遇到困难时很少与领导进行沟通，而一旦遇到困难或较大的项目要求助时，又可能因为内部资源的不足，无法保障对售前个体的帮助力度。
很多直接上级想当然的认为，自己已经给下属明确了工作内容，也提出了工作成果的要求，主要员工按照流程操作就不会出问题。
但实际上因为非现场管理等因素，售前人员的个人能力对工作成果的质量往往起着决定性作用。
上级如果不能意识到这一点，再加上缺乏足够的知识管理和信息记录机制，就无法正常考评一个售前人员是否合格。
3.KPI考核阶段的现状年终考核阶段，根据财年初设定的目标，售前人员首先要根据业绩达成进行自我评估，之后由上级主管和垂直业务领导进行评分。
上级主管行使最终考核评分权。
支持收入达成、毛利达成等量化考核指标有财务提供的业绩数据，清晰可衡量，而对于工作态度和能力等定性评价指标，则主要采用关键事件法和360度评议法进行考核。
这种考核方式很容易出现，在财务指标差异不大或共享指标时，上级主管通过自己了解的重大事件来对整个人的绩效进行判断和评价的情况。
尤其是缺乏经验的考评者，很容易给近期发生的、自己非常了解的关键项目或人打出高分，而对行为表现非常稳定的个人打出一般的分数。
这种考评方式存在非常大的漏洞。
I公司在考核打分完毕后，采用了普遍使用的强制分布法，即评估结果服从正态分布：KPI排名前5%者为S, KPI排名后5%者为D级，其余为A、B、C级。
对于年终考核结果为D或连续两个C级的，将劝退并终止劳动合同。
C、D的比例是基本固定的，不受业绩的影响，即公司要求每个部门必须保持正常的淘汰率，持续改进人员效能。
具体分布情况可见表3-2-1:表3-2-1 1公司综合考评结果分布4.绩效反馈与面谈现状年度考核结束后，公司要求每个部门经理要将绩效考核结果向员工本人进行反馈。
反馈的目的不是批评和指责，也不是一味的褒扬和认可，而是通过一年的工作业绩与表现，找出为什么做得好，为什么做得差，与先进员工的差距在哪里，自己对职业还有那些需求和发展的想法。
并非所有部门经理都能按照流程要求，认真履行反馈的职责。
有的经理认为太熟悉了，平常已经都给员工指出了，现在重复面谈没必要，有的经理认为这是浪费时间，把这个时间用来做方案可能更有效果，或更急迫。
还有的经理，选择性的进行绩效面谈，其他员工只是草草写个邮件或口头说一声，没有起到反馈和指导的作用。
这些情况下，员工将会有较强的挫伤感，经理也没有抓住这珍贵的机会，绩效面谈沦为空谈。
5.绩效结果利用现状绩效结果与个人年度绩效奖励挂钩，同时作为售前技术人员薪资调整、职务晋升、岗位调整的重要依据。
(1)考核结果与奖金考核结果在B级以上的，原则上年度绩效奖金不少于一个月工资，评价为A级或以上的，可以发放两到三个月工资，评价为D级的无年度绩效奖励。
(2)考核结果与职位晋升连续两次年终绩效考核的结果为S级，在职级调整时，可以享受跨级晋升的权利，评价为A或B的，可以享受逐级晋升的权利，原则上评价为D级的，不能晋级。
3.2.2 I公司售前人员绩效考核问题分析为全面了解I公司售前人员绩效考核的问题所在，笔者对I公司350名售前技术人员通过在线方式发放了调查问卷（详见附录1)，共回收281份，回收率为80.2%。
参与人员的工龄分布如表3-2-2所示：表3-2-2调查问卷参与人员工龄分布1.KPI考核指标存在缺陷问卷调查显示，约有30%的售前技术人员认为当前绩效考核指标的设置不合理。
经过分析，主要存在以下几个问题：一是KPI考核指标缺少战略指引。
I公司作为国内领先的云计算整体解决方案服务商，其战略意义远大于财务意义，目前I公司在传统IT领域的市场占有率和销售额，和国际巨头仍有较大差距。
目前公司最大的战略目标就是尽快抢占国内云计算领域的制高点，而现有的绩效考核指标过于关注短期财务指标，作为一个追赶者，必须有效的把公司战略落实到每个员工的行为上。
对于售前人员来说，衡量其对战略市场的贡献、客户满意度贡献尤为重要。
二是财务指标设定时没有很好的遵循SMART原则。
SMART原则中一条重要原则是：A代表的“可实现的、经过努力可达成的”原则，而售前技术人员制定的财务指标明显与该原则不符。
因为对于几乎所有的售前技术人员来说，销售额任务不是完全自己可控的，与自己的努力挂钩程度不高。
KPI指标涵盖了收入规模、利润要求两类市场销售类指标，体现了结果导向的绩效考核风格。
但是，IT行业的销售结果往往是综合竞争的结果。
项目是否能够中标，售前人员的呈现和引导能够起到重要的作用，但也不能忽视品牌的认知程度、产品的性能与质量、价格的竞争力、售后服务的响应能力等客户其他关注的要素。