第四章 外部环境

环境的不确定性与组织对策
1 职位和部门
作用一： 对内部生产或业务核心的缓冲（Buffering），也就是吸 纳和减少环境不确定性给核心模块带来的冲击和干扰。 作用二： 边界联系（Boundary-spanning），也就是通过信息交 换，将组织与外部环境中的关键要素联系起来。 “信息交换”：1 获取和整理不断变化的环境的有关信息； 2 将组织内部信息向外部传递，从而帮助企业了 解并适应外部的环境。
环境的不确定性与组织对策
专业化与整合
组织专业化和整合的程度应该与环 境的不确定程度相匹配。 在高度不确定环境中运行良好的组 织，应该具有较高的专业化和整合程度； 而在较低的不确定环境中，企业的专业 化和整合程度也比较低。
环境的不确定性与组织对策
4 机械式与有机式结构
伯恩斯（Tom Burns） 斯托克（G. M. Stalker）
外部环境
影响工商企业的部分美国法规
• 1970年 《职业安全与健康法案》 • 1972年 《消费产品安全法案》 • 1972年 《平等就业机会法案》 • 1988年 《工人调整与再培训通知法案》
• 1990年 《美国残疾人法案》
• 1991年 《民权法案》 • 1993年 《家庭和医疗休假方案》
有机式结构
1．员工围绕共同的任务开展工作 2．领导关系不太明确，常有变动 3．分工粗，职责范围在相互作用中不断修正 4．职权等级和程序规则少 5．有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中 6．强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通 7．协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性 的组织系统，如矩阵型组织
适 用 条 件
1．环境相对确定，企业以近于封闭的方式来运 作 2．任务明确且持久，决策可以程序化 3．技术相对统一而稳定 4．按常规活动且以效率为主要目标 5．企业规模相对较大
1．环境相对不确定，企业必须充分对外开放 2．任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程 3．技术复杂而多变 4．有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力 5．企业规模相对较小
定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
不 稳 定
1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂
1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、 电子通讯公司
简单
复杂
环境复杂程度
适应变动的环境
环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量
环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳 定程度
环境不确定性矩阵
评估环境不确定性框架
环 境 变 化
简单+稳定=低度不确定 稳 定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司
组织结构的规范化程度 对职工的控制程度
企业的组织结构 机械式结构/刚性结构 Mechanical Organization 有机式结构/柔性结构 Organic Organization
环境的不确定性与组织对策
机械式结构 组 织 特 征
1．任务被划分为独立的专业化部分 2．有正式组织及明确的领导关系 3．分工细，职责范围受严格精确限定 4．有明确的职权等级和许多程序规则 5．有关工作的知识及对任务的监控集中在组织 上层 6．强调上级对下级的纵向沟通 7．协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织 ，如职能型组织
简单
复杂
环境复杂程度
影响外部资源
建立组织间联系 所有权 合同、合资 董事的增选与连锁 聘任经理人员 控制环境领域 改变领域 政治活动、规章条例 行业协会 非法活动
广告宣传与公共关系
增加职位和部门 建立关系 分化和整合 有机的管理过程和机械的管理过程 计划、预测与相应
环境的不确定性与组织对策
1 职位和部门
当外部的不确定性增强时，组织中的职位和部门的 数量会增加以提高组织内部的复杂性，从而增加了 组织对外联系的工作量。
环境的不确定性与组织对策
在2001年“911”事件 发生后，美国国会批准 设立了国土安全部，以 协调政府各个机构并构 建一个全国性的网络， 从而保护美国国土安全、 加强战备和快速反应。
环境复杂性
外部环境 组织目标 经营战略
内部环境
职能设计 部门设计
岗位设计
组 织 结 构 设 计
组 织 运 行 设 计
流程设计
职权设计 绩效设计
激励设计
环境\战略\组织设计三者的关系
外部环境的定义
外部环境
指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机 构
外部环境的构成
具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 一般环境： 包括可能影响组织的广泛的经济条件、 政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术 条件、和全球条件。
组织结构与环境的权变框图
环 境 变 化
简单+稳定=低度不确定 稳 定 1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 不 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不 稳 定 1.机械-有机结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.有机结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械-有机结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.计划导向
第四章
外部环境
管理的自由决定权参数
组织设计的情景要素
组织员工的价值观、态 度、期望、能力等都会 对组织机构的设计造成 影响 随着组织规模的不断扩大，管 理体制会顺序面临领导危机、 自主 危机、控制危机，促使 组织机构不断发生变化
环 境 变 化 简单 复杂
组织 机构 设计
随着技术的复杂性、生 产、加工能力等的提高， 管理跨度和集权分权等 组织管理因素将面临着 新的变化和新的要求

商务智能在我国
然而，我国的商业智能（BI）依然处于导入期，我 国企业对于商业智能（BI）的认识依然不足，在商 业智能的应用上“支离破碎”，各种信息软件之间 未能形成有效的协同，表现在企业没有自己统一的 平台和工具、产品交叉、应用雷同，分析的结果甚 至可能不一致，这也掩盖了企业所需要的整体信息， 因此对整体效果大打折扣。因此，当前，我国商业 智能（BI）的推广和发展，急待商业智能（BI）统 一技术标准的出现。
关于计划的误解
不准确的计划是在浪费管理者当局的时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性 计划越多越好，越完备越好
组织提高环境应变性
对传统的职位和职能部门进行相应的调整(增设必要的职 位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门，以 收集必要的信息) 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过 度依赖性(并购、战略联盟、剥离等方式)
2建立关系
缓冲部门 边界联系角色 商务智能 情报团队
商务智能在我国
商业智能（BI），简单地说,是指对商业信息的搜集、管理和分析过 程,目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力,促使他们做出对企 业更有利的决策。商业智能（BI）是IT技术结合组织机构数据信息处 理管理需要逐渐演变而来的。目前在国际上，商业智能（BI）已经有 着较成熟的运用。根据数据显示，在美国，500强企业里面已经有 90%以上的企业利用企业管理和商务智能（BI）软件帮助管理者做 出决策。国外己经有很多成功实施商务智能（BI）的案例。 近年来，我国越来越多的企业决策者意识到需要商务智能（BI）来保 持和提升企业竞争力。商业智能（BI）在中国已经度过了一个从知到 行，从概念到实践的阶段。当前金融业、电信业、零售业、服务业都 在广泛地应用各种类型的商业智能（BI）工具，体验到了数据分析、 报告、挖掘的力量，在经营分析、客户选择、绩效管理、运行预警方 面得到很大的帮助。而一些新兴的企业，比如网上订书、订房等服务， 甚至以商业智能（BI）为核心形成竞争能力，组织内部运营流程，它 们正以分析型竞争者的姿态挑战行业领先者。
• 1994年 《儿童安全保护法案》
• 1996年 《商业间谍法案》 • 2000年 《全球与国家商务电子签章法案》 • 2002年 《萨班斯-奥克斯利法案》 • 2003年 《公平准确信用交易法案》
环境对管理者的影响
环境的不确定性
管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的 变化程度受以下两个因素影响 ：
环境的不确定性与组织对策
3 专业化与整合
专业化
不确定的环境要求企业的各个部门必须 做到专业化。这是因为，对每个环境因素的 成功反应，都需要有专门的技能和行动，这 就必然导致部门进一步专门化，分别对付各 个环境因素。
环境的不确定性与组织对策
整合
部门高度专业化的一个结果是，部门间的 协调可能会十分困难。在部门间差异很大的情 况下，实现协调要花费更多的成本，此时，整 合就显得十分重要。 所谓整合（Integration），也就是部门之 间相互合作的特性，主要的做法是配备专门的 整合人员或设立整合部门，是组织结构为应对 环境不确定性而出现的必不可少的补充。
环境的不确定性与组织对策
机械式和有机式的分类只是一种理论上的划分。在 现实生活中，绝对的、纯粹的机械式结构或有机式 结构是不存在的，很可能是两类因素并存，而以某 种类型的特征为主，即刚性较强或柔性较强的组织 结构。