管理角色认知与能力提升课件(PPT 42张)
合集下载
管理者的角色与技能.完整版ppt资料
基层管理者
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
〔1〕强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可能！
自我评估
你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
负责的行为
不负责的行为
马能丁有公 效司处◆现理向任和协C部E调O上属马下丁说左的右管明的理关公表系现司。出色的，难销售处收入(如持续:增减长，薪在)2000◆年接在近上6亿美司元面。 前责难部属
两〔周1〕过角去◆色了认布，知总置—经—理任管问理务丁层经后次理对怎,应跟么正连进确方的过案管都理程没哲交学上〔来厉。以宁〕
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
〔1〕强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可能！
自我评估
你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
责。培训部丁经理找到平安部马经理请求帮助。马经
理说：“没问题，平安生产，人人有责。〞他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行平安方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训方案及课程大纲，下
星期一前交来。〞刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。〞
负责的行为
不负责的行为
马能丁有公 效司处◆现理向任和协C部E调O上属马下丁说左的右管明的理关公表系现司。出色的，难销售处收入(如持续:增减长，薪在)2000◆年接在近上6亿美司元面。 前责难部属
两〔周1〕过角去◆色了认布，知总置—经—理任管问理务丁层经后次理对怎,应跟么正连进确方的过案管都理程没哲交学上〔来厉。以宁〕
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~〞
管理者角色认知与领导力提升学员版PPT课件
这个案例给了我们什么启示呢
因为专业 所以卓越
25
如何提升你的领导力
《兵临城下》的启示 第一种建议是 第二种建议是
因为专业 所以卓越
26
如何提升你的领导力
领导者与管理者的区别
人们跟随管理者，是因为不得不服从他们 人们跟随领导者，是因为从内心信服他们
因为专业 所以卓越
27
如何提升你的领导力
领导力与哪些行为方式有关
· 目标分解：将公司目标分解到部门，确定实施方案 · 制定标准：制定操作规程和标准，并督促下属执行 · 资源分配：如人员配置、调度、授权、分派任务等 · 解决问题：发现、预测问题，并指导下属解决问题
因为专业 所以卓越
管理者的角色认知
因为专业 所以卓越
管理者的角色 ·领导者 ·导师 ·教练 ·信息传达者 ·裁判
因为专业 所以卓越
28
如何提升你的领导力
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
理念
组织是通过分工协作形成群 体力量的，在实现共同目标 的基础上实现每一个组织成 员的个人目标。
因此，一个人只有愿意遵循 组织规范，并能够为组织做 出自己的贡献，才能置身于 组织，成为组织中的一员。
行为
认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任____体现自己 价值。
直接下属 间接下属
平行部门
管理者的角色认知
我是做什么的：管理 者的职责与角色定位
因为专业 所以卓越
12
管理者的角色认知
管理者的6大职责
对公司 的职责
对社会
对部门
的职责
的职责
你的位管置职理责者在的哪里
对客户
对其它部
的职责
门的职责
因为专业 所以卓越
25
如何提升你的领导力
《兵临城下》的启示 第一种建议是 第二种建议是
因为专业 所以卓越
26
如何提升你的领导力
领导者与管理者的区别
人们跟随管理者，是因为不得不服从他们 人们跟随领导者，是因为从内心信服他们
因为专业 所以卓越
27
如何提升你的领导力
领导力与哪些行为方式有关
· 目标分解：将公司目标分解到部门，确定实施方案 · 制定标准：制定操作规程和标准，并督促下属执行 · 资源分配：如人员配置、调度、授权、分派任务等 · 解决问题：发现、预测问题，并指导下属解决问题
因为专业 所以卓越
管理者的角色认知
因为专业 所以卓越
管理者的角色 ·领导者 ·导师 ·教练 ·信息传达者 ·裁判
因为专业 所以卓越
28
如何提升你的领导力
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
理念
组织是通过分工协作形成群 体力量的，在实现共同目标 的基础上实现每一个组织成 员的个人目标。
因此，一个人只有愿意遵循 组织规范，并能够为组织做 出自己的贡献，才能置身于 组织，成为组织中的一员。
行为
认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任____体现自己 价值。
直接下属 间接下属
平行部门
管理者的角色认知
我是做什么的：管理 者的职责与角色定位
因为专业 所以卓越
12
管理者的角色认知
管理者的6大职责
对公司 的职责
对社会
对部门
的职责
的职责
你的位管置职理责者在的哪里
对客户
对其它部
的职责
门的职责
管理角色认知培训课件(共 39张PPT)
做对中层-承上
（二）保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件，多向自己要智慧
4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳
5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段，不修改自己
做对中层-启下
样
板 ： 如 何 管 理 下级 （ 三 大 境 界 ） ①最低层次：眼中只有 下 级 的 缺 点 ②稍高层次：善用下级 长 处 ③最高层次：将下级短 处 也 当 作 长 处 用
结果、产出或酬劳。几乎在所有的
二八法则
营销二八原则 管理二八原则
分配二八原则
20%
80%精力
20%
绩优人力
80%
20%精力
30%
标准人力
50%
虚拟人力
4D法则
时间管理四象限 (4D原则）
重 要 2级优先 DO it later 1级优先 DO it now
不 重 要
4级优先 Don’t do it
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
二八法则
20/8 0原则
早在1897 年，由意大利经济学家 帕累托提出。
二八法则的主张：一个较小的诱因、
投入或努力，往往可以产生较大的
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
基层管理者能力提升--角色认知ppt课件
因此，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志；班组这 个企业根基的生命力量，是企业大厦是否稳固的标志。
从员工的角度上讲，班组是员工的学习、工作甚至生活的场所，是员工学习 成长和技能提升的平台，是员工的成长舞台和精神家园。
精选课件PPT
7
班组长的定义：
主要工作： 是将生产资源投入以生产出成品的管
位，结构最小，不能
2 管理全：
再分。
质量、安全、生产、
工艺、劳动纪律
……麻雀虽小，五
脏俱全。
工作细：
3
班组工作非常具体，需
要班组长耐心、细致
班组的 群众性：
5
4 任务实：
上面千条线，下面一 根针。企业所有管理 内容最终都要落实到 班组。
特点
班组工作是一项群众性很 强的活动，需要班组长集 中大家的智慧和力量才能 更好地完成。
恢复正常状态的处置・再发防止
改善活动 在保持每天正常状态下谋求 LEVEL UP
人才育成
育人・意识向上等个人的 LEVEL UP
精选课件PPT
22
三、现场管理的基本工作方法
精选课件PPT
23
现场管理工作的步骤
管理者的职责 目标的明确 基本行动安排（计划）
技能方法的培训 教导方法的培训
上级领导的巡视点检 +定期汇报
维持和作业 者及他人良 好的人际关 系
安全卫生的 维持和提高
作业者的教 育训练和培 养
维持和提高 工作现场良 好的氛围
班组长职责“十四”条
精选课件PPT
16
？ 二、班组长现场管理的内容
精选课件PPT
17
精选课件PPT
18
1.班组长管理的十大内容?
从员工的角度上讲，班组是员工的学习、工作甚至生活的场所，是员工学习 成长和技能提升的平台，是员工的成长舞台和精神家园。
精选课件PPT
7
班组长的定义：
主要工作： 是将生产资源投入以生产出成品的管
位，结构最小，不能
2 管理全：
再分。
质量、安全、生产、
工艺、劳动纪律
……麻雀虽小，五
脏俱全。
工作细：
3
班组工作非常具体，需
要班组长耐心、细致
班组的 群众性：
5
4 任务实：
上面千条线，下面一 根针。企业所有管理 内容最终都要落实到 班组。
特点
班组工作是一项群众性很 强的活动，需要班组长集 中大家的智慧和力量才能 更好地完成。
恢复正常状态的处置・再发防止
改善活动 在保持每天正常状态下谋求 LEVEL UP
人才育成
育人・意识向上等个人的 LEVEL UP
精选课件PPT
22
三、现场管理的基本工作方法
精选课件PPT
23
现场管理工作的步骤
管理者的职责 目标的明确 基本行动安排（计划）
技能方法的培训 教导方法的培训
上级领导的巡视点检 +定期汇报
维持和作业 者及他人良 好的人际关 系
安全卫生的 维持和提高
作业者的教 育训练和培 养
维持和提高 工作现场良 好的氛围
班组长职责“十四”条
精选课件PPT
16
？ 二、班组长现场管理的内容
精选课件PPT
17
精选课件PPT
18
1.班组长管理的十大内容?
【精编】管理角色认知与能力提升PPT课件
的行动； 的能力；
就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。 就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。
重点是什么：
！
目的
目标
执行 执行 执行 结果
P-30
第二讲（二）执行力提升的关键 2、执行力的结果是什么
结果
有 有 有 结果是
底线 评估 标准 的价值
我们必须明白：所有的活动都是商业活动！ 商业的本质就是 —— 等价的结果交换 单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换 员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升）
管理角色认知与能力提升
上课时间 2015年 1月30日
王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学
2003年 深圳首届“十大金领”人物之一； 2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；
2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”； 2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持； 2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。
以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不 准确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的 场面。
请问，你明白一位优秀的管理者在企业中的3种角色吗：上司、同事、下属？
P-5
第一讲 （一）角色定位与认识
1 管理者的三层定位
我是谁？ 我在哪儿？
我们 在这里
P-16
第二讲 （一）经营决策能力
4、执行阶段
「执行」最基本的意义，就是落实决定。一旦作出决 策，领导人就要动用资源、人力、信息和技术来支持 这项决定。
优秀领导人会在运行时间继续参与，只有不良领导人 才会在做好决策之后置之不理。
管理能力培训自我能力提升PPT专题演示
学习管理具备的条件
领 导 该 如 何 表 率
关键时刻，一定要挺身而出。要让下属们觉得你是他们的依
1 靠，产生信赖。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
管理就是管事；不只要管事，还要理人；
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
抛弃旧有的一切观念，才能收获更多！
2 空杯心态 不要让固有的经验，成为接受新事物 的障碍！
学习管理具备的条件
管理的概念
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
学习管理具备的条件
提拔人才的标准
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
管理者角色认知与技能提升课件ppt
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利进行角色转换；
－指挥：包括激励、领导、沟通等。
PDCA管理循环
Plan：计划
Do：执行
Check：查核
Action：改善行动
1.5中层经理的角色定位
中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：执行
优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战 略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展 一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的 规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的 很大的偏差，以致企业最终走向死亡。
（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
部属对上司有哪些不满？
• 自己做错了不认错（16.8%） • 下达的命令很快又改变（11.2%） • 不看部属的潜在能力（10%） • 把别人的话当耳边风（9.8%） • 做事太随便（9.8%） • 转嫁责任（9.5%）
希望上司怎样做?
• 明确工作目标(66.8%) • 明确必须达到的目标基准(43%) • 委派权限：授权(31.1%) • 明确方针与想法(27.1%) • 清楚告知工作的做法(10.9%)
课程意义
基层干部的角色认识和能力提升角色认知管理基础知识管理技能授课PPT课件
散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理者的四个角色
我能做什么
角色一：
。
角色二：
角色三： 角色四：
。
。 。
P-7
第一讲 （一）角色定位与认识 3 管理者的管理责任
管理好自己 组织好部属
计划 管理
在职辅导 解决问题 授权 年终绩 效评估
激励 指导
建立有 效的工 作网络
员工 职业 生涯 规划
P-8
第一讲 （二）素质特征与能力要求
案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？
优秀的领导人会养成习惯随时观察、界定问题范围，
并且整合各方的行动，以便随时作出决策。 须作决策的时刻往往是无预警地突然出现，因此这一 点在危机浮现时特别重要；如果是在预先设想的架构 中作出决策，作出良好决策的可能性就会大增。
准备阶段三步骤:
P-15
第二讲 （一）经营决策能力
3、决策阶段
即使对自己的决定很有把握，也不要略过准备阶段 的一个重要部分： 。 适当征询团队的意见，能够避免明显或暗中的反弹。 向属下解释自己的想法，把你的故事脚本，透过说 明而深植在团队成员心中。结果尽管可能并非人人 满意，但是化解了下属的抗拒心理。重要的是，不 要企图强行推动决定。先为成功打好基础，然后才 继续推动。 除了做出明确的决策，领导人应该在决策阶段清楚解释决策
第二讲 领导力与执行力
1） 经营决策能力 2） 执行力提升的关键
P-12
第二讲 （一）经营决策能力 作为经营者，必须对 负责！对 负责！
对
负责！
，在这个变动迅速的年代，就更显重
要，是对一切负责的前提！甚至是决定自
己能否更上层楼的关键！
投入才会深入 付出才会杰出
P-13
第二讲 （一）经营决策能力
1、作好决策必备的因素
① 全面的市场信息 ② 不断学习的心态 ③ 敢想敢做的胆量 ⑤ 灵敏的市场判断力 ⑥ 优秀的决策“智囊团” ⑦ 详细的力量对比分析 ⑧ 不同的意见
④ 良好的管理理念
展现良好决策力的领导人，了解决策是一个过 程，不是单一事件。它分三阶段进行：
、
、
。
P-14
第二讲 （一）经营决策能力 2、准备阶段
上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对 你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出 下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前 叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给 常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老 好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。
管理角色认知与能力提升
2015年
1月30日
王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学
2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；
2004年 深圳百名“特区之子”人物之一； 2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；
2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持； 2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。
记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任 的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。
P-9
思考：常青这个官做得哪里有问题？该如何调整自己？
第一讲 （二）素质特征与能力要求
1 新中层干部的素质特征
新中层，新要求
1）从 劳模型 向 2）从 认真型 向 转变； 转变；
3）从 跟随型 向
4）从 技术型 向 5）从 安稳型 向
常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈 谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自 从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什 么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了 业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而 且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的 门。
企管部经理 总裁秘书
人力资源总监 副总裁
行政副总裁
人力资源总监 培训总监
中国区人力资源 总监、总裁助理
北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长
P-2
内容结构
第一讲：管理者角色认知 第二讲：决策力与执行力 第三讲：员工培育与发展
P-3
过渡页
TRANSITION PAGE
第一讲 管理者角色认知
20 20 20 10 10 10 10
3
4 5 6 7
以身作则
办事认真 坚决服从 管理严格 工作效率高
20
10 10 10 10
以上素质是中层领导干部的基 本素质。但是，新时代要有新 标准，新要求。
标准：70分----80分：可培养； 80—90分：可任用； 90分以上，要重用。
P-11
过渡页
TRANSITION PAGE
请问，你明白一位优秀的管理者在企业中的3种1 管理者的三层定位 我是谁？ 我在哪儿？
人 地
员工 老板
老板 — 董事长 总经理 主干 — 副总
我们
在这里
支干 — 中层干部
枝叶 — 基层主管 一般员工
P-6
第一讲 （一）角色定位与认识 2
转变；
转变； 转变；
6）从 传达型 向
7）从 安抚型 向 8）从 知情型 向
转变；
转变； 转变。
P-10
第一讲 （二）素质特征与能力要求
2 新中层干部的素质评分
老中层干部 素质评分表
素质指标 分值 评分
新中层干部 素质评分表
素质指标 分值 评分
1 2
人品好 业务能力强
20 20
1 2 3 4 5 6 7
1） 角色定位与认知
2）素质特征与能力要求
P-4
第一讲 （一）角色定位与认识
案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位
2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员 （酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。 在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称， 盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。” 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副 总裁职务。 先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑 事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。 随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主 因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣 诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。 以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准 确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场 面。
我能做什么
角色一：
。
角色二：
角色三： 角色四：
。
。 。
P-7
第一讲 （一）角色定位与认识 3 管理者的管理责任
管理好自己 组织好部属
计划 管理
在职辅导 解决问题 授权 年终绩 效评估
激励 指导
建立有 效的工 作网络
员工 职业 生涯 规划
P-8
第一讲 （二）素质特征与能力要求
案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？
优秀的领导人会养成习惯随时观察、界定问题范围，
并且整合各方的行动，以便随时作出决策。 须作决策的时刻往往是无预警地突然出现，因此这一 点在危机浮现时特别重要；如果是在预先设想的架构 中作出决策，作出良好决策的可能性就会大增。
准备阶段三步骤:
P-15
第二讲 （一）经营决策能力
3、决策阶段
即使对自己的决定很有把握，也不要略过准备阶段 的一个重要部分： 。 适当征询团队的意见，能够避免明显或暗中的反弹。 向属下解释自己的想法，把你的故事脚本，透过说 明而深植在团队成员心中。结果尽管可能并非人人 满意，但是化解了下属的抗拒心理。重要的是，不 要企图强行推动决定。先为成功打好基础，然后才 继续推动。 除了做出明确的决策，领导人应该在决策阶段清楚解释决策
第二讲 领导力与执行力
1） 经营决策能力 2） 执行力提升的关键
P-12
第二讲 （一）经营决策能力 作为经营者，必须对 负责！对 负责！
对
负责！
，在这个变动迅速的年代，就更显重
要，是对一切负责的前提！甚至是决定自
己能否更上层楼的关键！
投入才会深入 付出才会杰出
P-13
第二讲 （一）经营决策能力
1、作好决策必备的因素
① 全面的市场信息 ② 不断学习的心态 ③ 敢想敢做的胆量 ⑤ 灵敏的市场判断力 ⑥ 优秀的决策“智囊团” ⑦ 详细的力量对比分析 ⑧ 不同的意见
④ 良好的管理理念
展现良好决策力的领导人，了解决策是一个过 程，不是单一事件。它分三阶段进行：
、
、
。
P-14
第二讲 （一）经营决策能力 2、准备阶段
上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对 你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出 下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前 叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给 常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老 好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。
管理角色认知与能力提升
2015年
1月30日
王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学
2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；
2004年 深圳百名“特区之子”人物之一； 2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；
2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持； 2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。
记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任 的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。
P-9
思考：常青这个官做得哪里有问题？该如何调整自己？
第一讲 （二）素质特征与能力要求
1 新中层干部的素质特征
新中层，新要求
1）从 劳模型 向 2）从 认真型 向 转变； 转变；
3）从 跟随型 向
4）从 技术型 向 5）从 安稳型 向
常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈 谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自 从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什 么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了 业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而 且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的 门。
企管部经理 总裁秘书
人力资源总监 副总裁
行政副总裁
人力资源总监 培训总监
中国区人力资源 总监、总裁助理
北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长
P-2
内容结构
第一讲：管理者角色认知 第二讲：决策力与执行力 第三讲：员工培育与发展
P-3
过渡页
TRANSITION PAGE
第一讲 管理者角色认知
20 20 20 10 10 10 10
3
4 5 6 7
以身作则
办事认真 坚决服从 管理严格 工作效率高
20
10 10 10 10
以上素质是中层领导干部的基 本素质。但是，新时代要有新 标准，新要求。
标准：70分----80分：可培养； 80—90分：可任用； 90分以上，要重用。
P-11
过渡页
TRANSITION PAGE
请问，你明白一位优秀的管理者在企业中的3种1 管理者的三层定位 我是谁？ 我在哪儿？
人 地
员工 老板
老板 — 董事长 总经理 主干 — 副总
我们
在这里
支干 — 中层干部
枝叶 — 基层主管 一般员工
P-6
第一讲 （一）角色定位与认识 2
转变；
转变； 转变；
6）从 传达型 向
7）从 安抚型 向 8）从 知情型 向
转变；
转变； 转变。
P-10
第一讲 （二）素质特征与能力要求
2 新中层干部的素质评分
老中层干部 素质评分表
素质指标 分值 评分
新中层干部 素质评分表
素质指标 分值 评分
1 2
人品好 业务能力强
20 20
1 2 3 4 5 6 7
1） 角色定位与认知
2）素质特征与能力要求
P-4
第一讲 （一）角色定位与认识
案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位
2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员 （酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。 在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称， 盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。” 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副 总裁职务。 先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑 事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。 随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主 因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣 诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。 以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准 确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场 面。