财务工作人员的胜任能力模型
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 -回复
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章：10大类通用岗位的胜任力模型及指标库胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。
为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。
在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。
一、管理岗位管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。
其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。
二、销售岗位销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。
他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。
在胜任力模型及指标库中，销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。
三、市场营销岗位市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。
在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。
四、财务岗位财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。
他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。
在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。
五、人力资源岗位人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。
他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。
在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。
六、信息技术岗位信息技术岗位需要员工具备编程、系统分析和网络管理等能力。
他们必须具有良好的逻辑思维和技术技能。
在胜任力模型及指标库中，信息技术能力通常包括编程能力、系统设计、故障诊断和项目管理等指标。
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
CFO_职能与胜任能力框架设计
1引言在当前全球商业环境不断变化的背景下，首席财务官（CFO ）的地位愈发凸显，其角色和职责的演变对企业的财务战略和决策产生深远影响。
CFO 作为企业财务管理的关键决策者，需要具备全面的胜任能力。
本文从财务管理的视角深入探讨CFO 的职能，分析其对企业发展的重要影响。
通过构建更为系统、全面的CFO 胜任能力框架，揭示各要素之间的内在联系。
该研究致力于为我国CFO 人才的培养和发展提供新的视角，推动CFO 在市场经济中更好地发挥财务管理的关键作用，促进企业的可持续发展。
2财务管理视角下CFO 的职能定位作为企业财务策略和决策的核心人物，CFO 在财务管理中承担着多方位的职能。
本部分主要从以下6个方面深入探讨CFO 在财务管理视角下的职能定位。
2.1财务战略规划CFO 在财务战略规划方面起着主导作用，涵盖了投资、融资、股利分配等财务制度的设计和参与。
为实现公司的财务战略目标，CFO 需要分析外部环境变化趋势，评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，并提供长远性、系统性的财务谋划，以实现企业的价值最大化。
2.2财务业绩管理CFO 主导企业的业绩管理流程，对公司的业绩方案起到关键作用。
财务指标是企业业绩方案中的重要组成部分，CFO根据企业的发展特点确定业绩方案，采用专业工具对绩效评估流程进行有效性和严谨性评估。
2.3财务决策支持CFO 主导企业的财务战略决策，为公司的战略决策提供重要的财务信息支持。
包括提供经营分析、财务信息分析、财务分析性模型等，助力公司的战略决策。
2.4财务资源管理CFO 掌握公司的财务资源，需要对财务资源进行合理配置和管理，包括资金配置、信息资源整合和货币信息的提供。
通过充分发挥财务专业知识，CFO 支持企业在全产业链中寻找价值创造的机会，实现资源利益最大化。
2.5财务经营管理CFO 带领财务部门进行会计核算、成本控制和财务服务等活动，提高会计核算的精确性，确保信息披露的真实性，实现企业内部控制，为其他业务部门提供资金供应、资金调度等财务服务。
胜任力模型(2)
确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ：
一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任 能否显著地区分工作业绩， 能力的唯一标准。 能力的唯一标准。 也就是说，在实际工作中，表现优秀与表 现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显 的，可以客观衡量的差别。
二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必
须以客观数据为依据。 须以客观数据为依据。
具有成就动机素质的人如是说： 具有成就动机素质的人如是说：
某工厂车间操作工： “我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这 一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量 是每天250-280件……通常我每天都会将这300件中的 200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既 能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工 作效率更高。
自我认知— 自我认知—对自己身份的知 觉和评价（ 觉和评价（如认为自己是某 一领域的权威） 一领域的权威）； 动机— 动机—决定外显行为的内在 稳定的想法或念头（ 稳定的想法或念头（如想获 得权利、喜欢追求名誉）。 得权利、喜欢追求名誉）。
表 象 的
技能 知识 社会角色 自我认知
会做， 会做，能做 知道为什么要做 很重要， 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事
三个人 复印态度
1.研究的对象不同 1.研究的对象不同
2.分析的能力不同 2.分析的能力不同 工作分析集 中在为完成 该岗位而有 效表现和应 该达到的能 力 而岗位胜任 能力分析主 要集中在杰 出员工的优 秀行为所表 现的关键能 力
3.表现的内容不同 3.表现的内容不同
工作分析 的结果是 列出该岗 位工作的 每一项任 务，繁琐 而全面
而岗位胜 任力分析 主要是表 现出该岗 位杰出员 工潜在的 特征
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总1.领导力模型：领导力模型是针对管理职位设计的，其核心要素包括策略制定、目标设定、团队管理和决策能力等。
领导者需要具备组织能力、沟通能力、影响力和决断力。
2.专业技能模型：专业技能模型针对各种专业领域的职位需求进行描述，包括工程师、医生、律师等。
该模型关注技术专业知识、技能和经验。
对于工程师来说，专业技能包括项目管理、设计能力和问题解决能力。
3.销售技能模型：销售技能模型主要用于销售职位，包括销售代表和销售经理等。
该模型关注销售技巧、客户开发和销售过程管理等。
销售代表需要具备良好的沟通能力、人际关系建立和维护技巧以及销售谈判能力。
4.人力资源管理模型：人力资源管理模型适用于人力资源职位，包括招聘、薪酬福利和培训发展等。
该模型关注人力资源知识、管理技能和沟通能力。
人力资源专员需要了解劳动法规、具备招聘技巧和人际关系管理能力。
5.团队合作模型：团队合作模型用于团队合作职位，包括项目组成员和协作团队领导者等。
该模型关注团队协作、沟通合作和问题解决能力。
团队成员需要具备良好的团队合作精神、有效的沟通技巧和解决问题的能力。
6.创新与创造力模型：创新与创造力模型适用于创意产业和研发行业，包括设计师和研发工程师等。
该模型关注创新思维、问题解决和创造能力。
创意产业的从业者需要具备创造性思维、敏锐的观察力和艺术表达能力。
7.客户服务模型：客户服务模型用于客户服务职位，包括客户服务代表和客户经理等。
该模型关注客户满意度、问题解决和关系管理能力。
客户服务代表需要具备良好的沟通能力、快速的问题解决能力和耐心的态度。
8.财务管理模型：财务管理模型适用于财务职位，包括财务分析师和财务经理等。
该模型关注财务知识、分析能力和决策能力。
财务分析师需要了解财务报表、具备数据分析能力和风险评估能力。
以上是各个岗位胜任力模型的汇总，每个模型都适用于特定职位的能力要求。
这些模型能够帮助组织确定需要招聘的人才，进行员工培训和评估以及制定绩效管理计划，从而提高组织和员工的绩效。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
各岗位胜任力模型
高级 高级 中级
专业 能力
施工工艺流 程
现场管理知 识
中级 高级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向
中级
个人驱动能力
高级
专业学习能力 中级
计划组织能力 高级
专业 素质
项目管理能力 中级
督导能力
中级
第32页
预算员胜任力模型
高级 高级 高级 中级 高级 高级 高级
第7页
总经理助理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
第8页
企管经理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 中级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
人力资源管 理知识
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
专业 素质
谈判能力 风险防范能力 建立信任能力 分析判断能力
高级 高级 高级 高级
第29页
材料经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 中级 中级 高级
第30页
21项胜任力素质模型【范本模板】
21项素质能力模型第一章成就和行动 (2)成就导向 (2)概念: (2)构面： (3)一般行为： (4)与其他能力的关联 (4)重视次序、品质与精确（CO） (5)概念： (5)构面： (5)与其他能力的关联 (5)主动性（INT) (6)概念: (6)构面 (6)一般行为特征： (7)与其他能力的关联 (7)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (8)与其他相关能力的关联 (8)第二章协助和服务 (8)人际了解（沟通）（IU） (8)概念： (8)构面 (9)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (10)顾客服务导向（CSO） (10)构面： (10)一般行为特征: (11)与其他能力的关联 (11)第三章冲击和影响 (12)影响与影响（IMP） (12)概念： (12)构面: (12)常见行为指标 (13)与其他能力的关联 (13)组织知觉力（OA） (14)概念： (14)构面： (14)典型行为指标 (15)与其他能力的关联： (15)关系建立（RB） (15)概念 (15)构面: (15)典型行为指标 (16)与其他能力的关联： (16)第四章管理 (16)培养他人（DEV） (16)概念： (16)构面： (17)典型行为指标 (18)与其他能力的关联 (18)命令：果断与职位权力的运用（DIR) (18)概念: (18)构面： (18)典型行为指标 (19)与其他能力的关联 (19)团队合作(TW） (20)概念: (20)构面： (20)典型行为指标： (21)与其他能力的关联 (21)第五章认知 (23)分析性思考（AT） (23)概念： (23)构面: (23)概念式思考（CT） (24)概念： (24)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联 (25)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
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担当事业部的伙伴
了解事业部面对的内、外部问题，并通过这种了解建立伙伴关系，实现目标
建立革的过程中来，从而实现共同目标
采取主动
积极地发起变革或是采取行动以提高效率，处理现有的或潜在的问题，满足顾客需要，并发现新的机遇
影响他人以取得支持
解决争端，获取他人对自己观点的赞同，并确保提议的行动或建议得到支持
有效沟通
通过口头和书面两种方式传递信息，听取他人建议并给予适当的反应
处事灵活
当面临变化的环境、意料之外的压力及变化的工作要求时，能够非常有效地适应
平衡工作重点
面临多项重点工作时，能有条不紊地管理工作任务
运用财务系统的知识
对组织中所有财务系统有全面的了解，并运用这些知识来完成自己的任务
使用分析技巧
使用相关事实、数据及分析工具来得出准确的、有意义的结论
有效使用计算机
使用计算机系统及软件收集和分析数据、与他人沟通，并提高效率