问题分析与解决流程PPT课件
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《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
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15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
问题分析与解决技巧 ppt课件
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
ppt课件
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
ppt课件 2
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 7 应付变化万端的企业环境。 ppt课件
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
原因分析 信息分析
O O
O O
O
O
O
O O
O
O O
O O O
O
O O O O O O O O O O
O O O O O
O O
O
5
6 7 8
对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
ppt课件
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注
意
利用上面各手法所收集来的意见，
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
ppt课件
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
ppt课件 2
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 7 应付变化万端的企业环境。 ppt课件
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
原因分析 信息分析
O O
O O
O
O
O
O O
O
O O
O O O
O
O O O O O O O O O O
O O O O O
O O
O
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对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
ppt课件
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注
意
利用上面各手法所收集来的意见，
通用模板《问题分析与解决》PPT模板课件
无
问
题
意
无外界竞爭的危
识
机意识
经验障碍，滿足 于自己的过去
问题背后的问题
心理障碍
领导风格和企业文化限制
能力障碍
专业能力与沟通不良限制
经验障碍
专业深度与经验知识限制
态度障碍
员工价值观与向心力限制
问题背后的问题
问题背后 的问题
找不到问题
• 欠缺工作基准；问题管理不良；问题 侦测薄弱。
拒绝或漠视问题
• 驼鸟症,散光症。
实施训练及合格认证 排除
期望&结果 差距
YES
问题成立
YES 属性分析
NO
作业指示书
YES
NO
指示书合宜？
YES
NO
指示书清楚？
YES
NO
OP训练合格
YES
YES
环境干扰？
NO
OP提出改善措施
确认动作 （主管巡视）
问题的思考框架
ISO9001条文8.5_问题改善定义
1 显现的——改正
2 隐藏的——矫正
A 预測 Anticipation
创新
R 因应 Reaction
发掘机会 预防问题
被动因应
我们有哪些问题
？ ？ ？ 1
2
3
每队例出5个以 上的问题。
每队指派一名代 表发言。
现有问题的解决 思路。
问题的定义
问题是:『需要改善的』或『待解决的』
• 成本费用过高。目标达成困难。 • 工作安排不畅。不良料品很多。 • 客户经常抱怨。机台故障不断。 • 灾害偶而就有。组织士气低落。 • 库存不断堆积。生产效率平平。 • 交货经常延误。人员能力不良等。
问题分析与解决流程ppt
定数量)的方式来表示，以明确表达期望得到什么结果。
通常，定义「问题」时，可以采用4W2H的方法来进行。
WHAT WHO WHEN WHERE HOW HOW MANY/MUCH
：什么事、物 ：与谁有关：对象与执行者 ：何时发生、发生时机 ：在何处发生：地点与位置 ：如何发生的、发生的形式 ：发生的次数、数量或程度
● 用疑问句 ● 用「缺乏……」的字眼 ● 隐含解决方案 ● 主观性的陈述 ● 描述的内容抽象模糊，没有可以观察到的行为 ● 用否定句叙述
案例
某国小教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名： 不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、 缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、 彼此有心结（抽象无法观察）、 还是他们根本就不想参加这项活动（否定句）、 表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含
阶段名称
阶段内容
D：问题确认
M：现状分 析
S1：主题选定 S2：问题定义 S3：问题分类
S4：原因分析 A：原因分析
S5：真因确认
S6：对策拟定
I：解决方案 S7：评估测试
S8：执行追踪
S9：成果确认 C：追踪控制 KJ法
5W2H、管理报表分析
问题类型判断 KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、 脑力激荡、关连图法统计图表分析 矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图 法 决策矩阵法
情境模拟法
查检表
查检表
流程图、标准书
一、定义【问题】
定义「问题」就是要澄清事实。对所发生的事件，能够清 楚的叙述、分析、解释，并加以分类、列明，且做全盘性 的了解之后，才能正确的定义「问题」。
1、使用4W2H思考
定义「问题」时，必须尽可能保持客观、明确及简洁，如
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题的分析与解决流程PPT.
問題類型
•現狀型問題 •未來型問題
第三章 問題分析解決流程
八階段問題分析解決流程
The Eight-Stage Problem Solving Process PSP
是結構式的方法 將問題從最初的確認
原因分析 到
解決方案的執行、成果追蹤衡量
八階段問題分析解決流程
提高
第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 第六階段 第七階段 第八階段
过程： 二、教学重点和难点
•未來的期望
在成交资讯中，主要是汽车销售人员在即将成交的这个环节上所面临的“临门一脚”的问题。
Ⅱ 救火緊急Ⅲ 維持 Ⅳ 創新度
重要度
第二章 何謂問題
問題是什么?
。 問題: 當實況與標准或望發生了差距,即遇了問題。
Deviation from should
過去
現在
目標 未來
問題的結構
問題結構有如冰山
現象(可感覺,可衡量) 緊急處理
一次因
(近因)
治標
n 次真因
治本
(原因)
企業阻礙
•由于延遲與瓶頸制造成那些工作延誤? •那些工作用太多人? •那些工作需要大量奔波? •那些工作常引起重做? •有那些形式、工作、設備可以減少? •那些工作令有不滿? •那些工作常犯錯? •那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲? •那裡是材料不當使用? •那裡是不必要的動作? •甚麼工作需要大量的檢查? •那些設備引起問題? •有那些不安全的情況? •---------------------------
解決問題的重要能力(續)
•蒐集并分析數据,証据的能力 確認并定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改 善
2024问题分析与解决ppt全新(2024)
制定详细的项目实施时间表，明 确各个阶段的任务、负责人和完
成时间。
建立项目监控和评估机制，确保 项目按计划推进并达到预期目标
。
定期组织项目进展汇报和讨论， 及时调整实施计划以应对可能出
现的问题。
2024/1/30
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资源需求
2024/1/30
人力资源
组建专业的项目团队，包括项目经理、数据分析师、业务专家等 。
2023
REPORTING
2024问题分析与解决 ppt全新
2024/1/30
1
2023
目录
• 引言 • 问题分析 • 解决方案 • 实施方案 • 效果评估 • 总结与展望
2024/1/30
2
2023 PART 01
引言
2024/1/30
REPORTING 3
目的和背景
2024年面临的重要 问题及其影响
2024/1/30
创新思维
鼓励团队成员提出创新性 的解决方案，通过头脑风 暴等方式激发创新思维， 寻找新的解决路径。
试点实施
在部分区域或领域进行试 点实施，验证解决方案的 可行性和有效性，为后续 全面推广积累经验。
12
方案三
政策引导
制定相关政策，引导社会各界关 注2024问题，鼓励和支持相关问
题的解决。
技术资源
采用先进的数据分析工具和技术，如大数据处理、机器学习等。
物资资源
根据项目需要采购相关设备和材料，确保项目的顺利实施。
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风险控制
识别潜在风险
对项目进行全面分析，识别可能对项目造成不利 影响的潜在风险。
制定应对措施
针对识别出的风险，制定相应的应对措施和预案 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、解决问题第一步：界定问题
2、确定解决问题的主题 选择问题的标准
需要共同努力解决的问题 问题小组成员共同关心的问题 对工作有实际价值的问题 通过努力可获得数据 在我们的可控范围 不是遥遥无期的问题
二、解决问题第一步：界定问题
3、找出与主题相关的问题
运用结构树的方法将主题问题细分成更小的问题 提问及排序（Prioritize)
小组讨论
请列举在经营管理工作中 存在的3-5 个问题。
群策群力（Work-Out)：就是在集思广 益的基础上解决问题和作出决策 。
一、问题的意义及解决问题模型
“问题”是什么
当现状与标准 或预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了
问题。
一、问题的意义及解决问题模型
3、问题的定义
现状与期望（或标准）之间的差距， 称为问题。
什么地方会有问题的？ 存在什么问题 可以描述得更具体些吗？ 这……对你意味着什么？ 问题是什么？ 现实中发生的吗？ 什么正困扰着你？ 这…对你意味着什么？ 典型的错误是什么？ 你有证据吗？
二、解决问题第一步：界定问题
4、清晰地陈述定义问题 写出一个清晰的问题陈述
包括有关 “现状”和“期望”的问题陈述概要
四、解决问题第三步：解决方案
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
方案执行
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
四、解决问题第三步：解决方案
1 产生可能的问题解决方案 2 确定解决问题的绝对标准 3 建立解决方案的选择标准 4 评评估评估与估与确与确定确定问定解题解决解决方决方案方案评案
帕累托分析像条状图一样体现了 一种分布。只不过帕累托分析的条块 是按照由高到低的顺序安排的。
90
46.9 38.6 27.4
45 34.6
2002
2003
East West North
三、解决问题第二步：原因分析
帕累托（Pareto）图
80
100%
70
90%
80% 60
70%
50
60%
40
数据是否有效地描述了问题
一、问题的意义及解决问题模型
1
问题的价值
2
问题是什么
3 问题的定义
4 解决问题模型
一、问题的意义及解决问题模型
1、问题的价值 如果我们的公司不存在问题， 我们或岗位还有存在的必要吗?
学而时习之，不亦说乎？ 有朋自远方来，不亦乐乎？ 人不知而不愠，不亦君子乎？
一、问题的意义及解决问题模型
2、问题是什么
对问题主题的影响吗？
三、解决问题第二步：原因分析
检查表
原因
设备损坏
一二
车架占用
需要追加费用
备件缺货
交车时间预计错
车钥匙未留下
文件未完成
总数
17
14
三 四五
18
16
15
总数
2 37 10 6 20
2 3 80
三、解决问题第二步：原因分析
3、确定问题主因
帕累托分析应用于从引起问题的 很多琐碎的原因中分离出那些至关重 要的几个原因。帕累托原则表明80% 的问题都是由众多原因中的20%主要 原因引起的。帕累托分析帮助团队分 清主次。
有哪些迹象表明这是一个可能的原因 还有哪些事实或数据 ◆利用鱼骨图整理推测的思路 ◆根据鱼骨图决定收集哪些数据
三、解决问题第二步：原因分析
小组练习：头脑风暴和鱼骨图
修车时间过长——原因推测（头脑风暴）
— 设备调整 — 车架占用 — 配件无货 — 修理单处理 — 技师
— 交活预期方法 — 修理评估 — 备件员 — 服务经理 — 开发票
期望
问题
现状
一、问题的意义及解决问题模型
问题说不清楚的风险和后果
南辕北辙 事倍功半 决策风险 … …
一、问题的意义及解决问题模型
4、解决问题模型
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
方案执行
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
二、解决问题第一步：界定问题
界定问题
步骤一
结果评估
步骤一
结果评估
步骤六
方案执行
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
三、解决问题第二步：原因分析
1 找出可能的影响因素
2
采集整理数据
3
确定问题主因
4 主因问题陈述报告
三、解决问题第二步：原因分析
1、找出可能的影响因素
◆此时需要头脑风暴 ◆专家的经验 ◆从现有的“线索”中推测
步骤六
方案执行
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
二、解决问题第一步：界定问题
1 了解问题的主要来源 2 确定解决问题的主题 3 找出与主题相关的问题 4 清晰地陈述定义问题
二、解决问题第一步：界定问题
1、了解问题的主要来源
管理中的问题 客户抱怨和问题 生产中的质量问题 销售/市场中的问题 推动公司变革 启动新产品及开拓新市场Hale Waihona Puke 三、解决问题第二步：原因分析
鱼骨图 设备 设备调整
政策
车架占用
配件无货
修理单处理
修理评估 服务经理
交活预期方法
修车时间 过长
技师
流程
开发票
备件员
人 任务：决定采集数据
三、解决问题第二步：原因分析
2、采集整理相关的数据
收集数据的方向 ➢ 能用数据说明/描绘问题的存在 ➢ 能说明问题在什么方面/地点出现的吗？ ➢ 能够说明问题在什么时候出现的吗？ ➢ 能够说明问题出现的频率、程度以及
问题分析与解决流程
——群策群力 解决问题
问题分析与解决流程
学习的目标
●完成该课后，你将能：
◢使用解决问题六步骤解决工作中的问题 ◢改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 ◢选择及使用新的问题分析与解决工具 ◢利用已有知识与经验成为问题解决的专家
问题分析与解决流程
内容介绍
一、问题的意义及解决问题模型 二、解决问题第一步：界定问题 三、解决问题第二步：原因分析 四、解决问题第三步：解决方案 五、解决问题第四步：行动计划 六、解决问题第五步：方案执行 七、解决问题第六步：结果评估
越有针对性越好
可观察/可测量
不能暗示原因或解决办法 范围足够窄
问题 陈述？
二、解决问题第一步：界定问题
问题陈述：
现状陈述： 25%的汽车修理时间超过 承诺的时间
期望陈述：在承诺的时间内修好汽车的 比率提高到85%
任务：界定问题并描述“现状陈述”及“期望陈述”
三、解决问题第二步：原因分析
界定问题
50%
30
数据分析是否能说明问题的关键 40%
30% 20
20%
10
10%
0
0%
车架 估算时间 追加费用 配件缺货 文件 设备坏了 没留钥匙
三、解决问题第二步：原因分析
4、主因问题陈述报告
回顾修正问题陈述报告
现状陈述：在餐厅服务区，客人花费平 均 14.8 分钟的时间
期望陈述：客人在服务区花费 7分钟。