世纪全球市场竞争的主要特点
第一章第二节21世纪全球市场竞争的主要特点
第一章第二节21世纪全球市场竞争的主要特点与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。
随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。
认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。
与20世纪的市场竞争特点相比，21世纪的竞争又有了新的特点。
1.产品寿命周期越来越短随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。
目前，国外新产品的研制周期大大缩短。
例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强，如图1-1所示。
与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。
由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。
例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
虽然在企业中流行着"销售一代、生产一代、研究一代、构思一代"的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。
许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。
2.产品品种数飞速膨胀因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。
以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加到20 000种左右，如图1-2所示。
尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。
为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。
但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，如图1-2所示，超级市场的平均库存，在1985年前后约为13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年时约为20 000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。
物流管理复习题
1.什么是供应链？供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2. 供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、物料流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3. 21世纪全球市场竞争的主要特点（1）产品寿命周期越来越短（2）产品品种数飞速膨胀（3）对交货期的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高4. 促使企业管理模式变化的内在因素（1）增加企业投资负担。
（2）承担丧失市场时机的风险。
（3）迫使企业从事不擅长的业务活动。
（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。
（5）增大企业的行业风险。
5. 供应链管理与传统管理模式的区别（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体（2）供应链管理强调和依赖战略管理。
（3）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法（4）供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务6. 集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）7. 供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因（1）需求预测修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强（3）大批量订购（4）补货供给期延长（5）配给和短缺之间的博弈（6）系统原因订货周期和供应链的层次结构现有供应链自身无法克服（7）非系统原因主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决8. 缓解“Bullwhip”效应的方法（1）提高供应链企业对需求信息的共享性（2）科学确定定价策略（3）提高运营管理水平，缩短提前期（4）提高供应能力的透明度9. 供应契约分类按照合作程度划分：单方决策型和联合决策型供应契约按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型供应契约按照契约参数划分：（1）削价契约（Markdown contract）（2）收入共享契约（Revenue sharing contract）（3）数量折扣契约（Quantity discount contract）（4）最小购买数量契约（Minimum purchase contract）按照契约参数划分：（5）数量柔性契约（Quantity flexibility contract）（6）带有期权的数量柔性契约（Flexibility quantity contract with option）（7）回购契约（Buyback contract）（8）备货契约（Backup contract）（9）质量担保契约（Quality contract）10. 供应链设计的原则（1）自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则（2）简洁性原则（3）集优原则（互补性原则）（4）协调性原则（5）动态性（不确定性）原则（6）创新性原则（7）战略性原则11. 影响供应链网络设施选址的主要因素（1）经济因素（2）政治因素（3）社会因素（4）自然因素12. 供应链网络结构设计中设施选址的一般步骤①选择某一个地区；②在同一地区选择若干适当的地点；③比较不同地点，作出决定13. 简述供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别相互交换的主体、供应商选择标准、稳定性、合同性质、供应批量、供应商数量、供应商规模、供应商的定位、信息交流、技术支持、质量控制、选择范围14. 选择合作伙伴时考虑的主要因素（1）价格因素（2）质量因素（3）交货周期因素（4）交货准时性因素（5）品种柔性因素（6）设计能力因素（7）特殊工艺能力因素（8）其他影响因素15. 评价指标体系的设置原则（1）系统全面性原则（2）简明科学性原则（3）稳定可比性原则（4）灵活可操作性原则16. 传统的采购模式的主要特点（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大（3）供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作（4）响应用户需求能力迟钝17. 订单驱动的采购方式特点（1）建立供应合同的手续大大简化，交易成本也因此大为降低。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1--p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
(3）高新技术的使用范围越来越广。
（4)市场和劳务竞争全球化。
(5)产品研制开发的难度越来越大.（6）可持续发展的要求.（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2。
21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5(1)产品生命周期越来越短(2)产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担;承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP )计算机集成制造系统（CIMS )5.基于扩展企业的管理模式p12（1)里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM)（2)虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win—Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式,正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求.“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化"形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链"相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management，SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”;（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理简答题论述题
第一章1.21世纪全球市场竞争的主要特点：1)产品生命周期越来越短2)产品品种数飞速增加3)对交货期的要求越来越高4)对产品和服务质量的期望越来越高2.传统管理的不足之处：1)增加企业投资负担2)承担丧失市场时机的风险3)迫使企业从事不擅长的业务活动4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5)增大企业的行业风险3.供应链管理思想产生的必然性：1)环境变化产生的巨大压力2)企业所面临的市场空间和形态与以往不同，信息网络社会深入生活，消费需求的变化。
3)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。
4)传统管理模式的主要特点是纵向一体化5)交易成本变动形成的无限动力4.供应链管理与传统管理模式的区别：1)把供应链中所有合作企业看成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能过程。
2)强调和依赖战略管理。
3)采用集成的思想和方法，不是单个企业的简单的业务衔接4)本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。
5.供应链管理的基本思想：1)横向一体化的思想。
2)对于企业的非核心业务采用外包的方式分散给业务伙伴，与它结成战略联盟关系。
3)企业间形成的是一种合作性竞争。
4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5)追求物流。
信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6)借助信息技术实现目标管理，是供应链管理的基础条件。
7)更加关注物流企业的参与。
缩短物流周期比缩短制造周期更关键。
6.企业的三个核心活动：1)质量2)成本3)时间7.供应链的策略性研究1)准时化采购2)快速响应3)有效用户响应4)IT应用5)延迟技术8.供应链的建模技术：按分析和研究的方法不同，供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型9.供应链组织的五个评价指标：1)柔性2)集成3)协调4)简洁5)稳定10.供应链的绩效评价：1)资源指标2)输出指标3)柔性指标第二章1.供应链的系统特征：1)系统性2)复杂性3)动态性4)用户需求响应性5)交叉性2.功能性产品的特点：1)需求特征可预测2)产品生命周期>2年3)边际收益5%~20%4)产品多样性品种少（10~20）5)平均预测误差幅度10%或更低6)平均缺货率1%~2%7)平均销售期末降价比率几乎为08)产品的提前期6个月~1个月3.创新性产品的特点：1)需求特征：不可预测2)产品生命周期：3个月~1年3)边际收益：20%~60%4)产品多样性：品种多（上百）5)平均预测误差幅度：40%~100%6)平均缺货率：10%~40%7)平均销售期末降价比率：10%~25%8)产品的提前期：1天~2周4.效率型供应链的特点：1)主要目标：需求的可预测性，最低生产成本的有效需求2)制造过程的重点：维持高平均利用率3)库存战略：追求高回报，使通过供应链上的库存最小4)提前期：在不增加成本的前提下缩短提前期5)选择供应商的方法：选择的重点是依据成本和质量6)产品设计战略：绩效最大，成本最小5.响应型供应链的特点：1)主要目标：快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失2)制造过程的重点：消除多余的缓冲能力3)库存战略：消除大量的零部件和产品缓冲库存4)提前期：采取主动措施缩短提前期5)选择供应商的方法：选择的重点是依据速度、柔性和质量6)产品设计战略：使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化6.供应链策略矩阵四种可能的产品和供应链的组合：1)效率型供应链适合于功能性产品2)响应型供应链适合于创新性产品7.需求的不确定性和供应的不确定性：1)功能性产品：杂货、服装、食品、石油和天然气的供应不确定性和需求不确定性低2)功能性产品：水力发电、某些食品加工的供应不确定性高，需求不确定性低3)创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐的供应不确定性低，需求不确定性高4)创新性产品：电信、高端电脑、半导体的供应不确定性和需求不确定性高5)功能性产品：效率型供应链的的供应不确定性和需求不确定性低6)功能性产品：响应型供应链的供应不确定性高，需求不确定性低7)创新性产品：风险规避供应链的供应不确定性低，需求不确定性高8)创新性产品：敏捷性供应链的供应不确定性和需求不确定性高8.集成化供应链管理模型：1)作业回路：顾客化需求，集成化计划，业务流程重组，面向对象的过程控制2)策略回路：顾客化策略，信息共享，调整适应性，创造性团队3)性能评价回路：a)顾客化需求，满意度评价，顾客化策略b)集成化计划，同步性评价，信息共享c)业务重组，协调性评价，调整适应性d)面向对象的过程控制，价值增值性，创造性团队9.实施集成化供应链管理要解决的问题：1)供应链的成本过高2)库存水平过高3)部门之间的冲突4)原有目标不适应要求5)产品生命周期变短6)外部竞争加剧7)经济发展的不确定性增加8)价格和汇率的影响9)用户的多样化需求10.集成化供应链管理实现的步骤：1)基础建设2)职能集成3)内部供应链集成4)外部供应链集成5)集成化供应链动态联盟11.如何实施供应链管理战略1)在企业内外同时采取有力措施2)充分发挥信息的作用：a)促进服务需求差别化b)实现渠道设计顾客化c)强调市场运作同步化d)实现市场响应敏捷化e)促进企业协作精细化f)加速信息交流网络化3)供应链企业的组成和工作4)计算机技术和人工智能技术的广泛应用5)方法论的指导6)标准和法规的作用12.推动式和拉动式的供应链运作方式的区别1)推动式供应链：以制造商为核心，分销商和零售商处于被动接受的地位，集成度较低，采取提高安全库存量的方法应付需求变动。
供应链管理产生的时代背景
一、传统管理模式
对于大量大批生产，因品种少批量大，只要能减少加工时间，就能提高生产率，调整准备时间 （sctup time）问题并不突出。但对于多品种小批量生产，品种转换之间的设备调整准备时间就成 为妨碍生产率提高的主要问题了。为了适应多品种小批量生产，做到“一机多用”，日本的丰田汽 车公司通过技术方法和组织措施，实现了“三分钟换模”，使加工不同零件达到和加工相同零件一 样的效率，从而创造了精益生产方式。
3.对订单响应周期的要 求越来越高
一般来说，品种、质量、价格、时间和 服务是决定企业竞争力的五大要素，但 在不同历史时期，这五大要素对企业竞 争力的作用是不同的。
4.对产品和服务的期望越 来越高
进入20世纪90年代以后，客户 对产品质量和服务质量的要求 越来越高。客户已不满足于从 市场上买到标准化生产的产品， 他们希望按照自身要求定制产 品或服务。
供应链管理（supply chain management，SCM）强调的是各个企业专注自己最擅长的核心 业务，将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争 力。在实现供应链管理目标的运作层面上，则要强调基于互联网的信息开放、共享和集成，为整个 供应链的协调运行提供一个良好的平台。
一、传统管理模式
在工业化发展初期，人们消费水平较低，企业竞争力的主导因素是价格的高低。产品只要便宜、 可用，就有市场。要使价格便宜，必须在生产和流通过程中降低成本。与此相适应，“大量生产” 成为主流生产方式。
后来，随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，人们的消费水平也日益提高。此时， 质量和服务就成为影响竞争力的关键。质量高、服务好的产品就会拥有更多的顾客。日本企业大力 开展全面质量管理（TOM）运动，提高服务水平，使日本的产品深受消费者欢迎，不少企业因此而 获得成功。
供应链管理概论
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点
1.1.5产品研制开发的难度越来越大
越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此 许多企业不惜工本予以是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大 型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设 计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都 是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企 业面前的头等大事。
第一章 供应链管理概论
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点 1.2 二十一世纪全球市场竞争的主要特点 1.3 供应链研究的演化过程 1.4 供应链的基本理论 1. 5 供应链管理的基本理论
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点
二十一世纪企业面临的环境特点如图1-1所示。
1.1.1信息爆炸的压力
21世纪大量信息的爆炸飞速产生和通讯技术的更新换代日益加快的 发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和 有效利用各种信息。
4)迁建项目。迁建项目指为改变生产布局、考虑自身的发展前景或出于 环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点进行建设的项目。迁建项 目中符合新建、扩建、改建条件的，应分别作为新建、扩建或改建项 目。迁建项目不包括留在原址的部分。
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第一节公路建设项目
5)重建项目。重建项目指原固定资产因自然灾害或人为因素等原因已全 部或部分报废，又在原项目基础上重新投资建设的项目。在重建的同 时进行扩建的，应作为扩建项目。 (2)按建设规模分类 基本建设项目按建设规模可分为大、中、小型项目。基本建设大、中、 小型项目是按项目的建设总规模或总投资来确定的。习惯上将大型和 中型项目合称为大中型项目。基本建设项目大、中、小型划分标准， 是国家规定的，按总投资划分的项目，能源、交通、原材料工业项目 5 000万元以上，其他项目3 000万元以上的为大中型项目，在此标准 以下为小型项目。公路工程建设项目的大、中、小型划分标准(目前 国家正在研究修改中，在未修改前暂按原标准执行)为:
简述当代世界市场竞争的特点
当代世界市场竞争的特点主要包括：
1.多元化竞争：当代世界市场竞争的参与者不再仅限于本国，而是
来自全球各地。
这使得竞争对手的种类更加多元，竞争更加激烈。
2.创新竞争：随着科技的不断发展，创新成为当代世界市场竞争的
关键。
企业不断推出新产品、新技术和新服务，以获得竞争优势。
3.品牌竞争：品牌在当代世界市场竞争中扮演着越来越重要的角色。
企业加强品牌建设，通过品牌的影响力吸引消费者，从而在竞争中脱颖而出。
4.市场营销竞争：企业不仅要通过产品和服务的质量吸引消费者，
还要通过各种营销手段提升品牌的知名度和信誉度。
5.全球化竞争：随着全球化的加速，企业不仅要在本国市场竞争，
还要在全球范围内竞争。
这使得企业面临的竞争更加激烈和复杂。
6.可持续发展竞争：当代世界市场竞争中，企业不仅要考虑自身的
经济效益，还要考虑社会和环境的可持续发展。
企业的可持续发展成为当代世界市场竞争的重要因素。
7.社会责任竞争：随着消费者对社会责任的重视程度增加，企业的
社会责任也成为当代世界市场竞争的重要因素。
企业不仅要满足消费者的需求，还要考虑社会和环境的可持续发展。
8.服务竞争：在当代世界市场竞争中，企业不仅要依靠产品的质量
和性能吸引消费者，还要通过优质的服务来提升客户满意度。
企业的服务水平成为当代世界市场竞争的重要因素。
以上就是当代世界市场竞争的特点。
全球竞争的特点与趋势
全球竞争的特点与趋势
全球竞争的特点与趋势包括以下几个方面：
1. 全球化：随着全球化的不断深入，全球市场变得更加竞争激烈。
公司需要与来自世界各地的竞争对手竞争，争夺全球市场份额。
2. 技术进步：技术的不断进步使得产品和服务更加可靠、高效、先进。
企业需要不断改进和创新以保持竞争力。
3. 消费者需求的多样化和个性化：消费者的需求变得更加多元化和个性化，企业需要倾听并满足消费者的需求，提供更具竞争力的产品和服务。
4. 知识经济：知识经济的兴起使得知识和技能成为企业竞争的核心要素。
企业需要不断培养和吸引高素质的人才以更好地应对竞争。
5. 跨国合作与竞争：跨国公司之间的合作与竞争日益加剧。
企业需要灵活应对不同国家间的法律、文化和市场环境，建立有效的合作关系，同时保持竞争优势。
6. 可持续发展：环境可持续性和社会责任成为企业竞争的重要议题。
企业需要在发展过程中考虑环境和社会的影响，积极采取可持续发展的策略。
7. 数字化转型：数字化技术的广泛应用使得企业能够更好地整合资源、提高效
率和创新。
企业需要加强数字化能力，以适应数字化转型的趋势。
总的趋势是，全球竞争将越来越激烈，企业需要具备全球化视野和能力，以适应快速变化的市场和技术环境。
此外，企业还需要不断创新、注重可持续发展，并与合作伙伴建立紧密的合作关系。
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第一章第二节21世纪全球市场竞争的主要特点
与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。
随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。
认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。
与20世纪的市场竞争特点相比，21世纪的竞争又有了新的特点。
1.产品寿命周期越来越短
随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。
目前，国外新产品的研制周期大大缩短。
例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强，如图1-1所示。
与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。
由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。
例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
虽然在企业中流行着"销售一代、生产一代、研究一代、构思一代"的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。
许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。
2.产品品种数飞速膨胀
因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。
以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加到20 000种左右，如图1-2所示。
尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。
为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。
但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，如图1-2所示，超级市场的平均库存，在1985年前后约为13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年时约为20 000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。
3.对交货期的要求越来越高
随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。
其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。
这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。
20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。
这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。
用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。
我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。
例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要5～7年。
可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。
对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。
因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。
4. 对产品和服务的期望越来越高
进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。
用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。
这些变化导致产品生产方式革命性的变化。
传统的标准化生产方式是"一对多"的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。
然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。
现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的"一对一（One-to-One）"的定制化服务（Customized Service）。
企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。
例如，以生
产巴碧娃娃着称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。
她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。
当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。
这是玛泰尔公司第一次大量制造"一个一样"的产品。
再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有1 700多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工作。
公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供给客户使用。
大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司的95%的客户都不会离去。
不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。
由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。
这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在：
（1）大量的不确定性因素如上所述，现在的企业面临的环境，无论是企业内部环境，还是外部环境，均存在许多事先难以预测的不确定性因素。
对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随机过程，而对多品种、小批量需求，则是非平稳过程和单件类型等的突发事件。
（2）大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工－装配式产品生产而言的。
与化工、石油、电力等连续生产过程的企业不同，加工－装配式的制造企业是一种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是在不同设备上一个个生产出来的，它的最终产品是由各种零件装配而成的。
这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。
（3）过程中具有大量的非线性与非结构化的问题现代制造业的生产管理过程中，除了可以用现有理论和数学方法描述的结构化问题成分外，还有目前尚不能或只能部分地描述非结构化的成分。
对于结构化部分，也有不少过程呈现非线性关系。
这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握，只能靠管理人员的经验甚至是直觉来把握。
企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。