中国移动客户服务KPI考核机制及效果
KPI考核
服务质量 运营
• 质检：质检差错率
• 投诉控制：投诉工单合格率、投诉处理及时率、投诉电话 率、重复投诉率、升级投诉率、投诉处理满意率
营销能力
• 效率：呼叫总量，接通量、成功量、每小时呼叫量、计划量 • 效果：接通成功率、销售成功率 • 质量：质检合格率、主动营销投诉量
02
Part Two 呼叫中心概述
教师助手
1. 线上线下渠道管理，对推广数
据把控评估优化 2. 解答教师用户对产品的疑惑 3. 完成学生、班级等资料的更新
电话销售
1. 完成产品的宣传、销售、 服务推广工作 2. 向指定家长销售产品， 达成订单
5. 协助上级相关任务
4. 完成复制学校的短信推动工作
5. 不定期的营销推广工作
3-1 KPI指标的划分
2-1 呼叫中心概述
教师助手
电话销售 家庭助手
02 01
三个岗位？
03
2-2 呼叫中心架构
2-3 员工总计
家庭助手 教师助手 电话销售 85%
客服中心人员构成图
15%
其他
2-4考核对象概述
家庭助手
1. 线上（网络或电话）答疑
2. 业务的办理、咨询、投诉 3. 支持其他文职工作 4. 建立稳固的客户关系
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13 14. 15. 16.
感谢大家
呼叫中心KPI考核
王豫丰
10086呼叫中心绩效考核指标
目录
Contents
全通呼叫中心概述
KPI指标的划分
01
Part One 10086呼叫中心绩效考核指标
移动考核4个维度
• 财务 • 员工
• 运营 • 客户
客户服务绩效考核实施细则
客户服务绩效考核实施细则1. 背景客户服务绩效考核是公司对客户服务工作进行评估和监控的重要工具。
通过设立明确的考核指标和实施细则，可以提高客户服务团队的工作效率和质量，促进客户满意度的提升。
2. 考核指标客户服务绩效考核主要根据以下指标进行评估：2.1 响应时间衡量客户提交问题或需求后，客服人员的响应速度和及时性。
要求客服人员能够在规定时间内给予回复或解决问题，以确保客户的问题能够得到及时处理。
2.2 问题解决率评估客服人员解决客户问题的能力和效率。
要求客服人员能够通过准确理解客户问题，并提供准确、完整的解决方案。
问题解决率将成为评估客服绩效的重要衡量指标之一。
2.3 客户满意度通过客户反馈、调查问卷等渠道评估客户对客服工作的满意程度。
客服人员需积极倾听客户需求，主动解决问题，提供优质的服务，以提高客户满意度。
3. 考核流程客户服务绩效考核的流程如下：3.1 设定考核目标和指标在每一阶段的考核周期开始前，制定明确的考核目标和指标，并向客服团队进行清晰的沟通和说明。
3.2 数据收集和分析收集客户服务相关数据，包括客户反馈、问题处理记录等，用于对客服团队的绩效进行评估和分析。
3.3 绩效评估和反馈根据考核指标，对客服人员进行绩效评估，并向其提供详细的评估结果和反馈意见。
同时，也要与客服人员进行沟通，共同探讨改进措施和提升绩效的方法。
3.4 调整和改进根据绩效评估结果和反馈意见，对考核指标和实施细则进行调整和改进，以不断提高客户服务绩效。
4. 奖惩机制为鼓励优秀的客服表现，可以设立奖励机制，比如表彰先进个人或团队，提供额外福利或晋升机会。
对于绩效不达标的客服人员，可以采取相应的纠正措施和培训，以促使其提升工作水平。
5. 总结客户服务绩效考核实施细则旨在通过明确考核指标和实施流程，推动客户服务团队提升工作效率和质量，提高客户满意度。
通过绩效评估和奖惩机制，可以激励优秀表现，同时对不足之处进行改进和培训，以打造更专业的客户服务团队。
2023移动营业厅员工绩效考核方案
2023移动营业厅员工绩效考核方案一、考核目的移动营业厅作为企业的前线服务窗口，员工绩效直接关系到企业形象和客户满意度。
因此，建立科学、公平、有效的员工绩效考核制度，能够激励员工积极工作，提高工作效率和服务质量，进而推动企业发展。
二、考核原则1. 公平公正原则：考核制度公平公正，不偏袒任何人或群体。
2. 绩效导向原则：鼓励员工通过努力提升自身绩效，实现个人和企业的共同发展。
3. 可操作性原则：考核指标具有明确的操作性，便于员工理解和实施。
4. 客户导向原则：考核指标需紧密关注客户需求和反馈，在提升客户满意度方面具有导向作用。
三、考核指标1. 业绩指标- 实际销售额：考核员工实际创造的销售额，反映员工的销售能力和业绩水平。
- 客户转化率：考核员工将潜在客户转化为实际购买的客户比例，反映员工的销售能力和号召力。
- 客户满意度：通过客户满意度调查统计，反映员工对客户需求的理解和满足。
2. 服务质量指标- 服务时效：考核员工在客户咨询、办理业务等环节的办理时效，反映员工的效率和服务态度。
- 服务质量评分：通过客户反馈、投诉处理结果等方式，考核员工的服务质量表现。
3. 专业能力指标- 业务知识掌握程度：考核员工对移动通信产品、服务流程等业务知识的掌握程度，反映员工的专业能力和学习能力。
- 问题解决能力：考核员工对客户问题的解决能力，包括问题准确识别、快速解决等方面。
四、考核方式1. 自评员工根据考核指标，对自己的工作进行评价，并提供相应的工作证明材料。
2. 直线上级评价直线上级根据员工的日常工作表现进行评价，并提供相应的评语和评分，注重客观性和实际情况。
3. 客户评价采用客户满意度调查、投诉处理结果等方式，对员工的服务质量进行评价，并提供相应的评分。
4. 综合评定根据自评、直线上级评价和客户评价的结果，对员工的绩效进行综合评定，形成最终绩效考核结果。
五、考核周期考核周期为一年，从每年1月1日开始，12月31日结束。
移动营业厅员工绩效考核方案
移动营业厅员工绩效考核方案一、背景和目的移动营业厅作为中国移动通信公司面向用户提供服务的重要窗口，员工的工作绩效直接影响到公司的形象和用户体验。
因此，建立一套科学合理的员工绩效考核方案，对提高员工工作积极性、服务质量和效益具有重要意义。
本方案的目的是通过明确的绩效目标和评价标准，激励员工积极工作，提高服务质量，实现企业目标和员工个人发展的有机结合。
二、绩效考核内容和权重1.日常工作完成情况（30%）：-工作态度和精神状态（10%）：包括服从上级工作安排，积极主动地解决问题，有工作责任感和团队合作精神。
-工作时间利用率（10%）：包括按照工作时间安排工作，遵守工作纪律，不迟到、早退或请假。
-工作任务完成质量（10%）：包括完成工作任务的质量和效果，以及是否按时完成。
2.客户服务质量（40%）：-反馈满意度（20%）：根据用户反馈情况，对员工的服务态度、技能、沟通能力和问题解决能力进行评估。
-投诉情况（20%）：根据用户投诉情况，对员工的服务质量和问题解决能力进行评估。
3.销售和业绩（30%）：-销售额和客户增长（20%）：根据员工的销售额和新老客户增长情况来评估其销售能力和业绩。
-高价值产品销售（10%）：根据员工销售高价值产品的数量和比例来评估其销售能力和产品推广能力。
4.个人发展和培训（10%）：-培训参与情况和成绩（5%）：根据员工参加培训的次数和培训成绩来评估其自我学习和提升能力的态度。
-专业知识和技能提升（5%）：根据员工在工作中展示的专业知识和技能水平来评估其个人发展能力。
三、考核方法和流程1.定期考核：每季度对员工进行一次绩效考核，考核时间为一个月。
2.考核工具和指标：根据考核内容和权重制定相应的考核指标，员工按照指标进行自我评估，领导以及同事进行评估，形成绩效考核报告。
3.绩效考核报告：包括员工自评、领导评估、同事评估，评估结果由领导层审核并反馈给员工。
4.员工沟通和奖惩：考核结果作为员工晋升、奖励和薪资调整的重要依据，同时也用于沟通与员工共同提高业绩的方向和方法。
中国移动客户经理绩效考核三级指标
中国移动客户经理绩效考核三级指标一、客户满意度客户满意度是客户对中国移动提供的服务和产品的整体满意程度。
在客户经理绩效考核中，客户满意度是一个重要的指标，能够反映客户对客户经理的工作质量和服务态度的评价。
客户满意度可以通过客户反馈、投诉率、客户续约率等指标来衡量。
客户经理应积极倾听客户需求，及时解决客户问题，提供优质的售后服务，以提升客户满意度。
二、业务目标完成情况业务目标完成情况是客户经理绩效考核中的另一个重要指标。
客户经理需要根据公司制定的业务目标，负责推动销售业绩的实现。
这包括销售额、销售量、新增客户数等指标。
客户经理应积极拓展客户资源，制定有效的销售策略，提高销售效率，确保业务目标的完成。
三、客户关系管理客户关系管理是客户经理绩效考核中的关键指标之一。
客户经理需要建立和维护与客户的良好关系，包括潜在客户和现有客户。
客户经理应定期与客户进行沟通，了解客户需求，提供个性化的服务，并及时解决客户问题。
客户经理还应关注客户的反馈和意见，不断改进服务，提高客户粘性和忠诚度。
四、团队合作能力团队合作能力是客户经理绩效考核中的重要指标之一。
客户经理需要与团队成员紧密合作，共同完成工作任务。
团队合作能力包括良好的沟通协调能力、团队意识和协作能力。
客户经理应主动分享经验和知识，与团队成员互相支持，共同解决问题，提高团队的绩效和效率。
五、个人发展能力个人发展能力是客户经理绩效考核中的重要指标之一。
客户经理应不断学习和提升自己的专业知识和技能，保持对行业和市场的敏感性和洞察力。
客户经理应参加公司举办的培训和学习活动，提升自己的综合素质和能力。
客户经理还应具备较强的自我管理和学习能力，能够主动发现和解决问题，不断提升个人的绩效和能力。
六、工作效率工作效率是客户经理绩效考核中的重要指标之一。
客户经理需要具备高效的工作能力，能够合理安排工作时间，高效完成工作任务。
客户经理应能够有效地处理客户需求和问题，提供及时的服务和解决方案。
中国移动客户服务中心全台kpi分析(呼叫中心)
3%
84.42% 1%
-1%
0.74%
-0.82% -1.59% -3.24% -3.33% -3.61% -4.54% -8.40%
荆江鄂 黄随咸
-3% -5% -7% -9% -11%
元月全台人工接通率91.37%，环比下降3.31%。 本月除武汉神州行区外，其他区域接通率均不同程度下滑，其中黄随咸、武汉全球通区域接 通率低于90%，近期黄随咸区呼入量持续增长，为缓解话务压力，已从动感地带和宜恩区抽调 专人到黄随咸区域补充，同时各时段安排同平台其他区域协助接续。
客户满意度—综合满意度
90% 87% 84% 81% 78% 75% 72% 69% 66% 63% 60%
内部机密 注意保密
86.88%
86.18%
85.38%
85.20%
84.98%
84.87%
84.40%
83.06%
武汉动感地带
荆江鄂
武汉神州行
十孝襄
荆黄
宜恩
武汉全球通
黄随咸
元月全台综合满意度为85.46%。 武汉动感地带、荆江鄂、武汉神州行区、十孝襄区达到集团标杆值 85%。 目前按照市场口径调整了满意度的计算公式，前台各区应将新的计算标准及时告知员工，制 定针对性的改进措施，有效提升综合满意度。
择，既能方便客户操作使用，也能更好的利用现有坐席资源。
内部机密 注意保密
内部机密 注意保密
2011年元月
10086前台KPI分析
2011年2月
关键指标—一次性解决率
88%
内部机密 注意保密
1.2%
85.69%
86% 84% 82% 80% 78%
85.36%
2023移动营业厅员工绩效考核方案
2023移动营业厅员工绩效考核方案一、考核目标及原则1. 考核目标：通过绩效考核，激发员工工作激情，提高工作效率，促进业务发展，实现企业目标。
2. 考核原则：公平、公正、公开、激励。
二、考核内容1. 业务能力考核：包括销售额、业务量、客户满意度等指标。
2. 服务质量考核：包括服务态度、沟通能力、问题处理能力等指标。
3. 团队协作考核：包括团队合作、协调能力、分享经验等指标。
4. 学习成长考核：包括学习进度、技能提升、知识分享等指标。
三、考核指标和权重具体指标及权重如下：1. 业务能力考核（40%）(1) 销售额指标（20%）：根据员工个人销售额与月度销售目标的完成情况，进行评估。
个人销售额与销售目标达成率高者得分高。
(2) 业务量指标（15%）：根据员工办理的业务量进行评估，包括签约数、办理服务数等。
办理量多者得分高。
(3) 客户满意度指标（5%）：根据客户满意度调查结果评估。
获得客户满意度调查较高评价者得分高。
2. 服务质量考核（30%）(1) 服务态度指标（10%）：根据客户评价员工的服务态度进行评估。
服务态度好者得分高。
(2) 沟通能力指标（10%）：根据员工与客户之间的沟通及反馈情况进行评估。
沟通效果好者得分高。
(3) 问题处理能力指标（10%）：根据员工在遇到问题时的反应及解决情况进行评估。
问题处理能力强者得分高。
3. 团队协作考核（20%）(1) 团队合作指标（10%）：根据员工与团队成员之间的合作情况进行评估。
团队合作程度高者得分高。
(2) 协调能力指标（5%）：根据员工在协调工作中的能力进行评估。
协调能力强者得分高。
(3) 分享经验指标（5%）：根据员工在工作中分享经验的情况进行评估。
分享经验多且有效者得分高。
4. 学习成长考核（10%）(1) 学习进度指标（5%）：根据员工学习进度及学习计划执行情况进行评估。
学习进度快者得分高。
(2) 技能提升指标（3%）：根据员工在工作中的技能提升情况进行评估。
移动营业厅员工绩效考核方案
移动营业厅员工绩效考核方案为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作态度以及能力状况，加强员工的自我管理能力，提高工作绩效，实现员工与领导之间更好沟通，构建一支更具发展力和创新能力的团队，并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等提供参考依据，现拟定此考核方案。
一、适用范围该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工（一线员工和值班经理）。
对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。
二、考核分类及考核内容根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。
1、一线员工绩效考核（1）一线员工包括：营业员（2）一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。
（3）考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考核(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格（10%）：百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。
（顾客满意加1分，不满意减1分）②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。
注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）①任务完成业绩（40%）：指标任务完成率；换算成40分制。
②工作职责的履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。
不间断记录，每月评一次。
半年汇总一次并进行完全评定一次。
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
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中国移动客户服务KPI考核机制及效果
导读：“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键指标都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不
“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不上去。
类似小王的烦恼，同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动分公司的客户满意度负责人身上。
这套KPI考核的设定，关系到个人工作业绩，更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一年度的财务划款和资源配置。
中国移动通信集团自2000年成立起，就向着国际标准迈进，引入国际通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据，从而实现了客户服务质量的飞跃，有力支撑了市场跨越式发展，直至今日成为全球市值最大的通信公司，实现了“服务与业务双领先”的战略目标。
而客户服务纳入到企业KPI体系，发轫于2001年，成熟的全国性操作和考核则是2003年。
一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革
2001年，中国移动全面部署开展“创新服务”时，把客户满意度列为经营考核的重要，初步建立起了服务监督和考核机制，加强了对客户服务相关的考核权重，制定实施了具体考核实施方案。
2002年的考核采用“目标管理”模式，根据压力传递机制，将“经营”分解成基本目标和挑战目标，下达给各分公司，进行层层考核。
并增加了竞争对手的领先程度考核。
2004年，逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变，逐步从内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。
2005年，注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正，充分发挥数字指挥棒的作用，以科学的考核为纲，纲举目张，促进执行力的全面提升。
2006年，增加考核频次，最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核的月份。
增加了品牌认知等短板项，使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个方面。
2007年，对满意度短板的考核，不再只是总体满意度，而是由短板总体表现及其关键子项合成计算，并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考核。
在公司统一的“OneCM”战略上，增加了服务一致性考核。
并且网络质量运行质量方面的考核，增加了客户对网络质量的满意度内容。
2007年的客户服务考核体系更客观的体现客户的具体感知，更有效的推进短板在具体点问题上的提升。
二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化
慧聪行业研究数据显示，客户服务在公司整体经营绩效中的权重，逐年在上升。
2001年“客户满意度”还仅占6分，加上客户服务其他相关（2001
年为离网率），共占12分；到2007年，“客户满意度”已占20分，分解为“综合满意度改善/达标、领先程度、短木板改善、窗口服务客户满意度”四个部分，加上客户服务其他相关（2007年为集团客户、客户保有情况）的11分，客户服务这部分达到了历史新高。
表1移动集团对各省公司的客户服务各年考核分值
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
客户满意度
6
8
12
16
17
20
20
客户服务其关联
6
6
12
6
10
10
11
数据来源：慧聪行业研究
注：客户服务其他关联，如2001年的离网率，2003-2004年的集团客户服务、高价值客户离网率，2005年的中高端客户保有率、客户服务专项考核，2007年的集团客户、客户保有情况等。
不仅在分公司层面，客户服务的考核在逐年加重，就是在移动集团公司内部，客户服务也是体现上市公司绩效的重要板块。
在2007年，客户满意度占25分的分值，与公司的净利润、运营收入、ROA（总资产报酬率）并列为四大业绩板块。
表2移动集团2007年考核分整体业绩考核体系
集团整体业绩考核体系
总分值120分
净利润
35
运营收入
25
ROA
35
客户满意度
25
数据来源：慧聪行业研究
三、中国移动客户服务KPI考核的效果
对中国移动自身而言，客户服务KPI体系的设立，使公司上下紧抓考核指挥棒，依靠在现有基础上平稳向目标体系转型的智慧思想，扎实、牢固的推进了压力传递机制，使庞大的企业能成功围绕统一的目标运作，这也是中国移动成为中国通信行业的最成功企业的关键原因之一。
客户服务质量的提升也保证了企业竞争优势的固化。
对广大移动客户而言，这切实带来了更高的服务质量，更完善的服务内容，更可亲的服务体验。
相信自90年代就开始使用移动通信工具的客户，对数年前电信运营商的垄断、霸道、专横的服务记忆犹新，而正是移动公司在国内电信运营商服务领域的主动变革，以客户为导向实施服务工作改进，刺激并带动了所有国内电信运营商的整体服务质量，客户才真正体验到了上帝的待遇。
假定回到8年前，你遭受了不公正的待遇，碰到乱收费，根本无处投诉，也没有人会理睬你；但要是今天，如果你得到推诿解答，一个投诉电话即可让推诿解答的移动工作人员吃不了兜着走。
当然，今天的通信行业服务质量，不只是依靠运营商自身努力改善带来的结果，同样也有政府对行业监管政策加强，以及普通消费者维权意识上升的影响。
特别是前两年客户反响特别大的SP乱收费问题，经过多方共同努力，特别是运营商痛下决心，拿出壮士断臂的气概，2007年SP问题得到了大范围的控制，行业有了规范和诚信的秩序基础。
客户服务无止境，客户需求和期望也在不断创造或上升，这不仅对类似小王这样的移动客户服务管理部门的员工带来挑战，其实更有利于的是我们整个社会文明的进步，以及一个诚信社会的建设。
（朱万文）
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