A股创业板上市公司资本运作成功案例——以蓝色光标为例
A股上市公司MBO实战经典案例
A股上市公司MBO实战经典案例随着中国资本市场的发展，越来越多的A股上市公司选择进行管理层收购（Management Buyout，简称MBO）来实现公司再造、提升竞争力。
本文将介绍一起经典的A股上市公司MBO实战案例，并分析背后的原因和影响。
案例背景这个案例发生在2017年，涉及某上市公司的MBO。
该公司是一家生产电子产品的龙头企业，市值在中国A股市场名列前茅。
然而，由于市场环境变化以及公司管理层对未来发展的担忧，管理层决定进行MBO，以便更好地掌握公司命运。
MBO过程1. 内部筹资：管理层成立私募股权基金，同时吸引其他投资者参与。
他们利用个人信用、银行贷款以及其他投资渠道筹集资金，为后续的MBO提供充足的资金准备。
2. 收购计划：管理层与其他投资者共同制定详细的收购计划。
他们审核了公司的财务状况、市场前景以及潜在风险，并确定了MBO的战略方向和目标。
3. 收购股权：管理层和其他投资者共同收购公司的股权。
他们将收购价格谈判到最低点，并与公司股东进行协商，最终达成一致。
4. 巩固地位：管理层在收购完成后，开始采取措施巩固其在公司内的地位。
他们重新组织公司架构、引入新的管理人员，并加强与供应商、客户和员工的沟通与合作。
案例分析1. 管理层的动机：管理层进行MBO的动机主要是对公司未来的发展担忧。
他们相信，通过控制公司的命运，可以更好地应对市场变化，加强创新能力和竞争力。
2. 风险控制：MBO是一项风险较高的活动，需要管理层充分评估潜在风险，并采取相应的措施来降低风险。
同时，管理层需要充分了解和熟悉公司的业务和管理，以减少未知风险。
3. 投资者合作：MBO需要与其他投资者合作，共同分享风险和回报。
管理层需要认真选择合作伙伴，并与他们进行充分的沟通和协商，确保共同的利益得到保障。
影响与启示1. 提升市场竞争力：通过MBO，管理层可以更好地应对市场变化，提高公司的竞争力。
他们可以采取灵活的经营策略，加强创新和研发能力，从而获得竞争优势。
“用友软件”A股上市财经传播案例
“用友软件”A股上市财经传播案例项目主题：软件巨擘资本骄子项目主体：北京用友软件股份有限公司项目执行：北京蓝色光标市场顾问有限公司获奖情况：第五届中国最佳公共关系案例大赛财经传播类金奖软件产业是资本市场近年来最为青睐的投资领域之一。
但是，中国软件企业却较少得到国内资本市场的资本支持，一些企业选择了境外上市、香港创业板上市、风险融资、借壳上市等资本运作途径。
北中国最庞大的资料库下载京用友软件股份有限公司（以下简称“用友软件”）在国内A股上市为投资者和软件行业都带来了一个惊喜。
“用友软件”上市是国内IT产业的一件大事，备受投资者和社会公众的关注。
蓝色光标市场顾问有限公司（以下简称“蓝色光标”）把握了公众的兴奋点和关注点，与媒介进行了深入沟通，在此基础上系统组织了对“用友软件”的公关传播，获得了大量显著报道，这些报道提升了“用友软件”在公众中的品牌认知，也使更多的投资人认识了“用友软件”的投资价值，使“用友软件”在挂牌交易当日的卓越表现格外引人瞩目。
用友软件公司对上市的公关传播给予了很高评价，充分肯定了公关传播的价值。
本案例总结和评述了“用友软件”上市公关传播全案策划和实施过程，包括以下五部分内容：项目背景* “用友软件”在资本市场的动向一直以来是媒介关注的热点话题；* “用友软件”明确了全面升级为企业管理软件厂商的企业战略；* “用友软件”上市将有力地推动这一企业战略的成功实施；* “用友软件”上市的公关传播肩负多重使命。
项目调查* 投资领域的人士最为关心“用友软件”业务层和管理层的状况，IT业界人士最为关心资本层面的问题；* “用友软件”上市必然引发各类媒介的广泛追逐；* 大部分金融证券媒介、大众媒介在上市前尚未建立对“用友软件”的深入认知；* 组织及时准确、积极有效的媒介沟通是“用友软件”上市公关传播的关键；* 媒介沟通的有效达成需要通过多种形式的活动来支持。
项目策划* “软件巨擘·资本骄子”的传播主题很好地界定了“用友软件”与资本市场的互动关系，对整体传播真正起到了统领全局的作用；* “分阶段分层次媒介沟通”，“报刊、电视、网络等各类媒介立体组合”，“重视意见集团”共同形成“用友软件”上市公关传播的媒介策略；* 有效的传播引导和控制机制是传播目标达成的重要保障。
蓝色光标
发展历程
1996年9月蓝色光标成立，赵文权担任第 任总经理 ；与第一批客 年 月蓝色光标成立 赵文权担任第1任总经理 月蓝色光标成立， 户实达、 开始合作。 户实达、APC开始合作。 开始合作 1997年6月上海办事处成立 年 月上海办事处成立 1998年3月联想、AMD、Cisco开始合作；蓝色光标广州、成都办 月联想、 开始合作； 年 月联想 、 开始合作 蓝色光标广州、 事处成立 1998年10月MarcoMedia Night 1（香格里拉） 年 月 （香格里拉） 2000年6月西安办事处成立 年 月西安办事处成立 2000年11月MarcoMedia Night 2（香格里拉） 年 月 （香格里拉） 2001年1月中国国际公关协会最佳案例奖评选中，蓝色光标因客户 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中， 年 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中 用友、 用友、Cisco、联想案例获得三个金奖； 因客户 、联想案例获得三个金奖； 因客户263、TCL、联想 、 、 相关案例获得三个银奖 2001年2月蓝色光标第一次进入中国国际公关协会的 月蓝色光标第一次进入中国国际公关协会的TOP10公司， 公司， 年 月蓝色光标第一次进入中国国际公关协会的 公司 以后每年均居TOP榜前列 以后每年均居 榜前列 2002年1月MarcoMedia Night 3（北京之夜） 年 月 （北京之夜） 2003年7月中国国际公关协会最佳案例奖评选中，蓝色光标因联想 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中， 年 月中国国际公关协会最佳案例奖评选中 国际化案例获得金奖；因客户ebay、招商银行、箭牌 、中信华平注 国际化案例获得金奖；因客户 、招商银行、 资哈药案例获得4个银奖 资哈药案例获得 个银奖
蓝色光标CBiblioteka ntents1 2 3 4
蓝色光标的“双重国际化”
蓝色光标的“双重国际化”作者：张景云田悦戎陈永涛来源：《公关世界》2019年第03期成立于1996年的蓝色光标，最初是聚焦公关、广告与品牌业务，为客户提供传播服务的咨询公司，2010年在深圳证券交易所创业板上市，成为“中国公关第一股”。
上市之后，蓝色光标通过一系列投资并购和服务模式创新，业务拓展到整合营销、数字广告及国际业务等更广泛的领域，服务内容涵盖营销传播整个产业链，服务地域基本覆盖全球主要市场。
2016年以来，蓝色光标连续三年位列霍尔姆斯报告（The Holmes Report）全球公关公司TOP10，2018年位列全球营销传播控股集团第7名、全球公关代理公司第9名。
2018年4月10日，蓝色光标发布公告：公司名称由“北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司”变更为“北京蓝色光标数据科技股份有限公司”，从营销企业向数据科技企业转型。
除了向数字化转型，“双重国际化”运营也是蓝色光标重要战略之一：一是凭借资本优势整合海外同行业资源，实现自身的国际化；二是为“走出去”的中国企业提供专业的国际化咨询服务，同时帮助国外企业拓展中国市场。
国际化布局◆早在2011年，蓝色光标就投资了新加坡最大财经公关公司、亚洲顶级投资者关系品牌Financial PR，但真正“走出去”并开始国际化布局是在2013年。
◆2013年，蓝色光标持有英国知名公关公司Huntsworth 20%的股份成为其第一大股东。
接着，蓝色光标先后收购了总部位于英国伦敦的全球最大的专注于社会化媒体传播的集团We are social以及位居全美行业前十的整合设计公司Fuseproject。
◆2014年，蓝色光标收购了加拿大最大的独立综合广告传播公司Vision7，还对美国舆情预测领域的开拓者——Blab进行投资；在亚太地区，蓝色光标收购了香港最大的独立广告公司Metta；同年，蓝色光标旗下蓝标国际海外总部在美国硅谷投入运营。
◆2015年，蓝色光标收购了多盟和亿动。
蓝色光标案例
蓝色光标案例篇一：蓝色光标商业模式商业模式进行简单的分析，除了基本的描述，需要指出这个商业特点，支撑商业模式的关键因素，存在的问题及可以改进的方向蓝色光标1商业模式陈述：公司的主营业务属于公共关系服务，核心业务是为企业提供品牌管理服务，主要内容为品牌传播、产品推广、危机管理、活动管理、数字媒体营销、企业社会责任等一体化的链条式服务。
目前，公司客户主要为企业。
1.2 行业商业模式特点与蓝色光标相应表现目前，国际公共关系行业地区发展不平衡，主要体现在两个方面：第一，发展速度不平衡，表现为亚太地区等新兴市场增长速度较快，远高于其他地区，处于高速成长阶段；第二，市场份额不平衡，体现在欧美地区的市场份额较大，处于市场主导地位。
鉴于公共关系行业中存在同一家公共关系公司不便同时服务于两家具有直接竞争关系客户的行业惯例，公共关系公司一般采用多品牌的经营模式运营，即同一体系控制下的多品牌独立经营。
如公司旗下有蓝色光标、智扬公关、欣风翼等多个品牌独立经营。
欣风翼是09年新运作的一个品牌。
其中，蓝色光标营收和利润占比达到所有品牌的80以上。
收购成熟品牌公司成为公共关系公司快速做大做强最有效的手段。
由于新设品牌的塑造需要较长时间的市场积累和沉淀，需要的时间和成本较多，因此通过收购合适的公司，并充分利用被收购公司的品牌，能够迅速占领市场，扩大市场份额。
公共关系行业内的收购主要具有以下特点：第一，收购频繁。
第二，收购不整合。
蓝色光标上市之后，分别用募投资金资金收购了电通蓝标、博思瀚扬企业策划公司、思恩客、今久广告等公司。
这些收购在一定程度上起到了资源整合的作用。
但是，蓝色光标收购活动过于频繁，且收购时前公布的财报与收购后经审计的财报差异过大，由此引发关于转移募投资金现金流的质疑，我们将在后面章节详细剖析。
公共关系公司通常依靠提供专业服务来获得客户和市场的认可，而服务质量优劣、服务水平高低的决定因素是高素质的专业人才，因此公共关系行业中人力资源是行业的核心资源。
蓝色光标并购博杰广告案例分析
蓝色光标并购博杰广告案例分析蓝色光标并购博杰广告案例分析摘要：2021年2月蓝色光标开始收购--山南东方博杰广告，本文就这一并购案展开研究，详细分析了并购的动因、并购后的整合效益和存在的一些风险，经过分析后，发现到目前为止本次并购较为成功，双方的整合实现了协同效应。
关键词：蓝色光标；博杰广告；并购动因；整合效益；并购风险一、并购双方介绍投资方-蓝色光标品牌管理参谋股份北京蓝色光标品牌管理参谋股份成立于1996年7月，总部位于北京，全国设有23个分区办事处，是一家以提供公共关系效劳为根底的品牌管理效劳的现代效劳企业。
自公司登陆创业板以来，坚持贯彻“内生式增长〞和“外延式开展〞并重的开展战略，连续多年保持了高速增长。
2021年公司正式启动了新的10年战略，确定了数字化、全球化、10年10倍作为未来10年的核心战略目标。
蓝色光标的利润自上市以来实现了大幅的增长，自10年上市的8791万到2021年的94795万，利润总额实现了十倍的增长，而这些营收与利润的增长很大一局部是通过并购企业实现的，可见“内生式增长〞和“外延式开展〞在公司战略层面上的重要性。
被投资方---山南东方博杰广告--山南东方博杰广告是一家致力于提供电影电视媒体产业增值效劳的传媒企业。
博杰广告在广告业具有独特的优势，具有被收购的价值。
博杰广告自2021年起开始在全国范围内布局自有影院数码海报屏传播媒体，截至2021年2月28日，博杰广告在全国范围内拥有各类影院数码海报屏终端4，931块，覆盖了全国76个经济兴旺的核心城市、571家成熟商圈内的优质影院，在全国重点城市中心区及重点开发区的优质影院覆盖率到达85%，在此细分领域内具有绝对的布局优势。
二、并购动因分析蓝色光标一直秉承着“内生式增长〞和“外延式开展〞并重的战略，一方面通过积极开展品牌管理、公关等业务，实现企业的内生式增长，通过积极并购其他企业，不断拓展公司的经营范围，实现外延式的开展。
蓝色光标商业模式探讨
蓝色光标商业模式探讨引言本文旨在探讨蓝色光标公司的商业模式，并分析其成功之处。
蓝色光标是一家知名的科技公司，致力于开发创新的产品和服务。
通过深入剖析其商业模式，我们可以从中获取一些有价值的经验和教训。
蓝色光标商业模式概述蓝色光标的商业模式可以总结为以下几个关键要素：1. 创新产品和技术：蓝色光标通过不断的研发和技术创新，提供领先市场的产品和服务。
其产品在设计和功能上经过精心策划，为用户提供独特且有吸引力的体验。
2. 多元化的收入来源：蓝色光标不仅仅依靠产品销售实现盈利，还通过其他渠道获得收入。
例如，提供订阅服务、广告合作和授权销售等，使公司在多个领域获得了稳定的收入。
3. 良好的用户体验：为了提供优质的用户体验，蓝色光标积极投入资源来改善产品界面和功能，并与用户保持紧密的互动。
通过不断满足用户需求，蓝色光标建立了良好的口碑和用户忠诚度。
4. 快速迭代和灵活性：蓝色光标始终保持敏捷灵活的姿态，能够快速调整和改进产品。
这种迭代和灵活性为公司在竞争激烈的市场中保持竞争优势提供了动力。
成功因素蓝色光标成功的商业模式有以下几个关键因素：1. 技术创新和领先市场：蓝色光标不断投资于研发和技术创新，致力于提供领先市场的产品和服务。
公司在技术方面的优势，使其能够满足不断变化的用户需求，并保持竞争优势。
2. 用户导向和用户体验：蓝色光标深知用户是业务的核心，因此始终将用户需求置于首位。
公司通过不断改进产品界面和功能，提供出色的用户体验，赢得了用户的信任和忠诚度。
3. 多元化的收入来源：蓝色光标不仅依靠产品销售产生商业价值，还通过多种渠道获取收入。
这种多元化的收入来源，提供了公司多方面的收益和稳定性。
4. 敏捷和灵活的企业文化：蓝色光标建立了一种积极向上的企业文化，对快速迭代和灵活性高度重视。
公司能够及时调整和改进产品，以跟上市场的变化和用户的需求。
结论蓝色光标凭借其创新的产品和多元化的商业模式取得了巨大的成功。
通过技术创新、用户导向、多元化的收入来源和灵活的企业文化，蓝色光标保持了在竞争激烈的科技市场中的竞争优势。
蓝色光标并购博杰广告案浅析
蓝色光标并购博杰广告案浅析蓝色光标并购博杰广告案浅析蓝色光标已成A股产业并购领航者，类似借并购实现成长的还有东华软件、掌趣科技、恒泰艾普等，目前大家普遍理解：目前产业并购第一驱动还是市值即财务协同，其次是产业整合的业务协同。
蓝色光标并购博杰广告案，此次并购有若干重要创新：战投引入、分步并购、奖惩机制、员工激励、解锁安排、补偿设计等；最重要的：独立财务顾问关联公司自掏腰包2.3亿通过《股权收益权转让暨回购协议》参与重组解决股东资金占用，独立财务顾问在结构交易过程中发挥更加重要的作用（自然与收益挂钩）。
蓝色光标并购博杰广告案相关信息结合个人理解整理汇总如下：一．交易方案概述本次交易前，2013年2月5日，蓝色光标以自有资金17,820万元对博杰广告进行增资取得博杰广告11%的股权。
本次交易，蓝色光标将以现金及发行股份的方式购买李芃（40.05%）、刘彩玲（8.90%）、博杰投资（36.85%）、博萌投资（3.20%）持有的博杰广告合计89%的股权（交易价格160,200万元），并募集配套资金，其中：1、向李芃支付23,830,602股上市公司股份和3,720万元现金对价以收购其持有的博杰广告40.05%的股权；2、向博杰投资支付17,445,102股上市公司股份和16,280万元现金对价以收购其持有的博杰广告36.85%的股权；3、向刘彩玲、博萌投资分别发行5,583,827股和2,007,668股上市公司股票收购其分别持有的博杰广告8.90%和3.20%的股权；4、向不超过10名其他特定投资者发行股份募集配套资金，配套资金总额53,400万元。
募集配套资金不超过本次现金及发行股份购买资产交易总金额（本次收购对价160,200万元与本次融资金额53,400万元之和）的25%。
配套募集资金用于支付本次股权收购的现金对价（用于交易对方现金纳税）及补充流动资金。
交易完成后，博杰广告成为蓝色光标的全资子公司。