青岛啤酒供应链管理案例分析
青岛啤酒的案例分析
二、平衡计分卡的四个角度
三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
青岛啤酒供应链管理案例
青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气特殊闷热。
如今，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的烦恼事上，关于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却由于自己内部混乱的物流网络先输了一着。
“有的时候候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不明白仓库里还是否具有货……”——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直能够用‘失控’来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清晰，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽搁又是好几天……”随着啤酒市场的逐步扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户，青啤也不明白。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
能够说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者假如碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥着市场，使青啤的信誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划与设计，与快速消费品销售的顺利进行密切有关。
青啤在运输上的混乱，确信会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
青岛啤酒之供应链分析
青岛啤酒之供应链分析一、青岛啤酒的企业背景1 、青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒” ）的前身是1903 年8 月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008 年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58 亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500 强。
1993 年7 月15 日，青岛啤酒股票（0168 ）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8 月27 日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
目前青岛啤酒在中国18 个省、市、自治区拥有56 家啤酒生产基地。
2011 年青啤公司共完成啤酒销量715 万千升，同比增长12.6% ；实现营业收入231.58 亿元，同比增长16.38% ；实现净利润17.38 亿元，同比增长14.3% 。
是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。
2、青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70 多个国家和地区。
青岛啤酒选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。
原麦汁浓度为十二度，酒精含量3．52 －4.8% 。
酒液清澈透明、呈淡黄色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛啤酒的经营理念是锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。
“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。
青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”、青岛啤酒供应链分析（竞争环境、企业现状、供应链环节）1、竞争环境（1）青岛啤酒的宏观环境随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)
外包物流保鲜速度 三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。 为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。 有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。 因为，招商物流与青岛啤酒合作，仅输出管理，先后 接管青岛啤酒的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任 何硬件设施的投资。
细化流程：
诸多的流程还需要进一步细化。 青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到 顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制 在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目 的。 因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出 货量。 为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体 制。
所谓外包（ ），在讲究专业分工的二十世纪末 注：“外包”是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维 外包”是一个战略管理模型 所谓外包 ），在讲究专业分工的二十世纪末， 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司， 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业， 运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的 活力。 活力。
Part 4:归纳总结
1. 适时进行销售预测和市场调研，发掘潜在消费者。 2. 采用外包方式，扬长避短，提高核心竞争力。 3. “像送鲜花一样送啤酒”，这种快速、及时的销售策略 为企业建立了鲜明的品牌特征，赢得广大消费者的信赖。 4. 实现销售物流合理化。 5. 注重顾客服务、销售通道、产品线、销售策略对销售物 流的影响。
青岛啤酒成功案例分析
国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧 之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了 也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手 中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、 “地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货 上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的 销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因 为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的 市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示
（一）抓住了千载难逢的购并良机。 国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒
业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产 销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大 趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业 纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％ 都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商 店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消 耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损， 开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括 列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮 大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有 出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国 内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。 啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜 度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤 的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青 啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒 十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
青岛啤酒供应链分析
1、SCM之青岛啤酒 2、企业简介 3、主要问题 4、解决方案 5、效果评估
1、SCM之青岛啤酒
SCM (供应链管理）：
SCM（Supply Chain Management）就是对企业 供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、 生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商到顾客的每一个环节。简而言之，就 是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。 （如图一）
全库存数据的可信度几乎为零
问题三，长鞭效应带来的问题
1.
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量
的库存投资，增加了资金投入，降低了资金的利用价值
2.
因为缺货而引起了收入减少，降低了顾客水平，运输
低效，导致生产排程
3.
由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法
实施，所以要变革
方案1.打造协同供应链平台
顺时针
分销 分销
供应链循环
加工制作
运输 运输
加工制作
方案2.采用外包方式实现跨企业供应链平台
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广， 环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大， 成本相对较高，于是青啤采取外包的方式
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的 招标，最终，招商局下属的物流集团胜出， 与青啤同征战场
2.企业简介
❖ 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日 耳曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为 享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
❖ 1993年，青岛股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香 港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。
物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。
实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。
标签：供应链管理；案例分析；企业F251青岛啤酒1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司。
后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
1.1供应链管理中的主要问题（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。
在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。
运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。
又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。
（2）高库存量带来的资金的浪费。
由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。
进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。
（3）长鞭效应带来的问题。
供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。
长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。
1.2针对问题的解决方案（1）打造协同供应链平台。
打通整个供应链，建立统一平台。
青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。
由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。
在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。
（2）采用外包实现跨企业供应链平台。
由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。
因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。
（3）优化库存结构。
青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。
青岛啤酒供应链分析
问题二，高库存量带来的资金浪费
1.
青啤在运输上的混乱，带来了窜货，损耗过多等一系 列问题，因而对市场终端的管控力也力不从心
2.
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安 全库存数据的可信度几乎为零
问题三，长鞭效应带来的问题
1.
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量 的库存投资，增加了资金投入，降低了资金的利用价值
库存管理采用信息化 管理，提供商品的移仓，盘 点，报警和存量管理功能， 并为货主提供各种分 析统计报表，例如有 进出存报表，库存异常表， 商品进出明细查询，货卡查 询和跟踪等（如右图）
可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企 业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青 啤就是一个很好的例子。
2.企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日 耳曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为 享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香 港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企 业，青岛啤酒创造了多项世界之最，中国之最。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的 招标，最终，招商局下属的物流集团胜出， 与青啤同征战场
方案3.优化仓库结构
1.先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心） 和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面
பைடு நூலகம்
2.这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央
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实施前 实施后
绩效类型
测量指标 订单完成比率 无差错订单实现比率
实施前 实施后 90% 94.5% 95% 100%
理想值 98% 100%
供应链的可靠性 各环节的订单生成时间合总 1-2天 2小时
• 缺乏严格的管理监控--蹿货
外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
• 损耗过多等 • 不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从
心 • “新鲜是啤酒品牌的竞争利器 ”
这样的结果是对销售计划的预测很不准确，对安全库存数 据缺乏可信度 。
• 仓库陈旧、设备设施落后
青岛啤酒供应链管理案例
2008049147 赵亚想
2011年5月3日
青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司， 公司的前身是国营青岛啤酒厂,最初是 1903年8月由德国商人和英国商人合资 在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份 公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂 商，2008年北京奥运会官方赞助商，目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行 业首位，跻身世界品牌500强。
招商物流来运作
“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运 输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了 一半 。”
严格的监控
1. 每段路线都规划了具体的时间，自动车辆 配载--提高配车效率和配载率
2. “中央仓－区域仓－客户”的配送网络体 系
3. 取消了原有的仓库及物流职能，形 成统一规划的CDC－RDC仓库布 局
• 运输的环节上 失控
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清 楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到 甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
• 运输的灰色收入比较多
司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司 机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归 来
• 不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛
与客户每次的对账时间
1-2天 2分钟
5分钟 2分钟
供应链的反应 性
供应链的资产 利用率
及时发货率 订单完成前置时间
运输车辆利用率
82.7% 94% 缩短1天
98% 缩短2天
Байду номын сангаас
40% 45%
效果评估
•
在供应链中存在大量削减成本的潜在机会。
青岛啤酒通过有效供应链管理大幅增加收入或
降低成本。
•
在一系列的整合后，青啤的每年过千万元
啤酒行业概述
• 在快速消费品行业里，当商品的成本已压 至最低时，利润的最大化则要从物流成本 去体现
• 而且就啤酒行业： 啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要
求高，也不易多次搬运
供应链管理前的青啤
混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而 到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”
从运输到仓储，青啤逐步理清头绪， 并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP 物流管理系统的自动对接，借助信息化对 订单流程进行全面改造，“新鲜度管理” 的战略正在有条不紊地实施中 ···
在整个供应链中， 良好的供应链系统必须能快速准确地回答这 些问题：
• 什么时候发货？ • 哪些订单可能被延误？ • 为什么造成这种延误？ • 安全库存要补充至多少？ • 进度安排下一步还存在什么问题？ • 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
“物”与“流”的相辅相成产生了明显效 果
在服务商和经销商上“动刀子” 1. 必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题 2. 经过评估筛选，挑选了最优质的服务商，然后交给
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存 成本占压了相当大的流动资金
• 人为管理，缺乏信息化
• 出错率高，无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则
就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适 的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本 实施不下去。而此时，供应链管理（SCM）的 概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随 之开始……
采用信息化管理
1. 分公司不仅要做市场管理和拓展，还要负 责所在范围内的物流运作
2. 全部精力投入到市场终端，销售人员对终 端情况能及时掌控
一个难题的解决
• 市场方面需求的不确定因素——
匹配供应与需求如何达到平衡 到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大
由于终端的有效维护，青啤能较为准确地 做好每月的销售计划，然后报给招商物流。 而对方根据销售计划安排安全库存，这样 也就减少了库存过高的危险。
亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。
而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了
0.29元／公里，每个月下降了100万元。
•
在青啤运往外地的速度上，也比以往提高
了30％以上。据称，山东省内300公里以内区
域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地
区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集
装箱，运到大连时还是热的 。
改革
• 接触供应链管理的概念：1997年，由于同日本的朝日 啤酒（ASAHI）有合作关系，青啤组织去参观学习
• 朝日啤酒的“鲜度管理”
生产8天内送到顾客手里的目标，库存控制在1.5天到1.6天
• 2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自 己的供应链管理，供应链管理不是简单地调整物流配 送网络