青岛啤酒成功案例分析
要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符
合这四条原则才会成为购并对象，否则，青啤会毫不犹豫
地放弃。
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6Leabharlann （四）加强扩张后的管理1、派驻工作组。对于新购并的企业，青啤公司派出三 个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一 是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公 司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理 模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗 原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有 效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操 作法，指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻 ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质 量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由 分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使 各子公司的管理水平上升到一个新高度。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市
场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢
滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在
许多中小啤酒企业纷纷破产、h 倒闭的同时，
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国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧 之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了 也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地。
3、条件机遇的成熟。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒 曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某 种方式的兼并而成长起来的。”1997年，党的十五大胜利 召开，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同 时，一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴，这些 都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。
大。
（三）充分遵循扩张的四原则
青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中，始终遵循扩
张的四原则，市场布局合理—每个企业要有半径150公里
以上的“市场圈”，不能造成市场重叠；市场潜力大—这
一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企
业的市场拓展要求；有一定的人才资源—被购并企业有熟
练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾—既
（一）以科学、客观的分析论证为前提
青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目
标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、
购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力
地保证了购并企业的质量和集h 团整体的健康运作。
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（二）坚持以啤酒生产为主业
青啤公司虽步入市场经济较晚，但并没有“跟风转”， 盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为 主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青 啤的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、 物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把“蛋糕”做
1996年，青啤公司新一届领导班子上任后，迅速解放思想、
转变观念，调整发展思路。1998年，组织召开了青岛啤酒
“大名牌”发展战略研讨会，确立了以“名牌带动”式资
产重组为核心的“大名牌”发展战略，充分利用青岛啤酒
的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，走上了低成本
扩张的规模经济之路。 h
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☆“低成本扩张”的做法
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2、建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险，缩短 管理链条，青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分， 先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把 周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集 团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一 市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统 一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司—事 业部—子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、 投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管 理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这 样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效 率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免 市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
青啤扩张成功的“秘诀
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青啤的扩张模式是：“高起点发展，低成本扩张”。通过 低成本扩张，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重 亏损的小型啤酒企业。为此，许多人担心青啤收购了一批 “垃圾企业”，将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年， 青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去 年同期增长40％，利税增长了82％。这其中60％的利润来 自于青啤并购的38家企业。截止目前，青啤兼并的近40家 企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部赢利，这 表明，青啤“高起点发展，低成本扩张”的战略已获得了 成功，也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青 啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税 总额也将上升到全国行业首位，初步实现做“大”做“强” 的目标。
青啤的扩张之路何以能成功？从企业具体操作的角度审视 青啤的扩张经验，或许会给企业界更多的启示。
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“低成本扩张”的提出
“发展才是硬道理。”近几年，青啤集团公司一直遵循这条原 则，把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。青啤集团 的发展扩张是由多方面因素决定的。
1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界 知名品牌，但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比， 产量和规模却是“袖珍型”的，这明显与青岛啤酒世界级的 品牌知名度不相称。进入90年代后，青岛啤酒仍抱着“皇帝 女儿不愁嫁”的贵族心态，产量一直在二、三十万吨徘徊。 到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2％左右，可谓“有 品牌、无规模”。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快 发展才能不被市场淘汰。
青岛啤酒案例分析报告
___________________________________________________________________________________________________青岛啤酒采用的渠道模式主要有两种，一种是直分销渠道模式，一种是大客户。
直分销渠道模式，其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。
直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。
“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。
全国市场的销售分公司和办事处已发展至 49 个，有效覆盖全国主要市场。
所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开辟，而厂商只在产品和服务上做配合。
青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开辟和拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。
青啤的渠道模式为：青啤—经销商—批发商—零售终端—消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者；长度分别为 3 ，2。
因此青啤的渠道模式为中长型。
不同长度的渠道有不同的特点，零级渠道：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；(控制、集中目标市场)。
一级渠道：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级渠道：渠道网点多，路线长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担(灵便、高覆盖)。
其渠道渠道宽度有密集型分销和独家型分销两种，由这两种混合成为混合型渠道。
密集型渠道为宽渠道，独家型渠道为窄渠道。
独家分销适合成本率先战略，控制渠道比较容易，分销商的竞争度比较低，能够节省一定费用，但是市场覆盖面校，顾客接触率低，过分依赖中间商。
密集分销适合集中化战略，市场覆盖面达，顾客接触率高，能够充分利用中间商，但是控制渠道比较难，由于分销商多所以控制渠道比较难，费用高，分销商之间为了争夺创造商的资源竞争激烈。
青岛啤酒的案例分析
二、平衡计分卡的四个角度
三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
青岛啤酒市场营销案例分析
青岛啤酒市场营销案例分析青岛啤酒作为中国最大的啤酒品牌之一，早在20世纪初就已经拥有超过百年的历史。
在中国市场，青岛啤酒占据了非常大的市场份额，成为啤酒行业的领导品牌。
在这篇文章中，我们将探究青岛啤酒在市场营销领域所采用的策略和成功之处。
1.品牌定位和市场定位青岛啤酒的品牌定位是高端啤酒品牌，同时也强化了其中国文化身份的特点。
品牌口号“ 在青岛，你啤酒” 不仅强调了品牌的地域特点，还突显了品牌的质量和个性。
在市场定位方面，青岛啤酒在国内市场的目标消费者群体是广大消费者，但重点是以中高端消费者为主要目标群体。
在海外市场方面，主要针对一些中产阶级消费者。
2.宣传和广告青岛啤酒在广告宣传方面非常成功，其营销策略与宣传方式结合得好，宣传效果非常突出，使品牌在市场上成为了知名品牌。
它的广告以其精湛的情感表达，成功地将品牌形象和消费者之间建立了联系，提高了品牌的忠诚度。
除了在媒体广告等传统渠道上投入大量资金外，青岛啤酒在现场推广方面也非常成功。
例如，它举办了许多啤酒节活动，包括世界啤酒节等，吸引了成千上万的消费者。
3.产品质量和创新青岛啤酒从一开始就注重产品质量和创新。
该公司拥有强大的研发团队，致力于开发新口味和更具时尚性的包装设计。
一些产品上线的同时也引起了市场的热议，成功提高了品牌的知名度。
4.品牌延伸青岛啤酒的操作不仅停留在啤酒本身，也推出了系列产品，例如啤酒勾兑饮料，这使品牌在更广泛的市场上取得了成功。
总之，青岛啤酒的市场营销策略之所以成功，是因为它的品牌定位清晰，宣传策略完美、产品质量和创新表现突出、以及成功延伸品牌影响力等。
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青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March青岛啤酒案例分析青岛啤酒是源于德国酿造工艺的啤酒制造商，在国内外享有盛名，市场经济的发展使得越来越的的制造商涌入啤酒制造业，但青岛啤酒在传承历史的背景下，采用了有效的营销策略，使得它不仅没有衰落，更成为国内啤酒制造业的龙头。
优势：1、品牌优势。
相对于其他啤酒制造商来说现在的青岛啤酒有着明显的品牌优势，这是多年使用精准的营销策略的结果，青岛啤酒虽然只是一个品牌，但却逐渐成为青岛的象征，人们知道青岛是因为青啤。
2、文化优势：一年一度的青岛国际啤酒节在每个暑假开幕，汇聚了世界各地的上千百种啤酒品种，也聚集了来自五湖四海的朋友，青岛啤酒通过传播啤酒文化来巩固自己在行业的地位，也让青岛啤酒走向全国，走向世界。
3、地区优势：也许是青岛啤酒在开始就选择了并购的策略，开始是在山东范围内，后来扩展到全国。
不仅使得多个地区的啤酒制造商被并购，也使得青岛啤酒的名字越传越远。
劣势：1、文化劣势：一些地区的啤酒品牌虽然名气不如青岛啤酒，但是已经深深的被当地人所熟识，青岛啤酒并购这些企业的时候，若不注意品牌替换的过渡，就会深深触及本地人内心对于本地文化的信仰，使得当地消费者产生很大的排斥心里，导致代理商不敢轻易代理，销量无法达到预期。
2、地区劣势：青岛啤酒是来自北方的啤酒品牌，虽然在北方的许多城市已经享有盛誉，但对于南方的消费者来说，它仍然是一个相对陌生的品牌。
此外，青岛啤酒通过并购的方式占有的生产商虽然在工艺上与原配方保持一致，但是由于水土的原因，仍不能保持其原有的品质。
机会：1、从青岛国际啤酒节的举办可以看出，青岛当地政府将青岛啤酒作为一种旅游文化在传播，这是青岛啤酒的一个重要机遇。
2、国外对于啤酒需求很大，因此，能够把握住国外市场对于一个啤酒品牌来说很重要，青岛地处于山东半岛的沿海区域，港口发达，开发国外市场是青岛品酒的一个重要机遇。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒成功案例分析
国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧 之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了 也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手 中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、 “地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货 上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的 销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因 为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的 市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝 试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时 经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效 果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的 基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼 并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、 菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上 海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩 大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示
（一）抓住了千载难逢的购并良机。 国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒
业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产 销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大 趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业 纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％ 都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商 店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消 耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损， 开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括 列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮 大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有 出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国 内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。 啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜 度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤 的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青 啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒 十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
青岛啤酒案例营销策略优势分析
青岛啤酒案例营销策略优势分析青岛啤酒案例是中国最早的啤酒品牌之一，通过其独特的营销策略在中国乃至全球市场上取得了巨大的成功。
下面是青岛啤酒案例的营销策略优势分析：1. 强调品牌文化和历史传承：青岛啤酒将其产品与青岛城市的历史和文化联系在一起，强调自身作为中国创办最早的啤酒品牌的荣誉。
这种传承和历史意味着品牌的可靠性、质量和口碑，有助于消费者对青岛啤酒建立情感连接。
2. 与大型活动和体育赛事的合作：青岛啤酒经常与大型活动和体育赛事进行合作，如奥运会和世界杯足球赛等。
通过赞助这些活动，青岛啤酒能够将其品牌推广给全球观众，并与体育运动的活力和阳光形象联系在一起，提供积极和年轻的品牌形象。
3. 创意的广告策略：青岛啤酒的广告策略充满创意和幽默，与中国消费者的喜好相契合。
通过与著名明星和幽默情节合作，这些广告能够引起观众的共鸣，使其对品牌产生兴趣，并购买其产品。
4. 多样化的产品线和包装设计：青岛啤酒提供多种不同类型的啤酒产品，包括经典版、特制版、绿色瓶等。
这种多样化的产品线可以满足不同消费者的口味偏好，提供更广泛的选择。
此外，青岛啤酒还注重包装设计，通过与艺术家和设计师合作，将产品与时尚、艺术以及当代文化融合在一起，吸引消费者眼球。
5. 积极的社交媒体营销：青岛啤酒巧妙地利用社交媒体平台拓展其品牌影响力。
通过在微博、微信等平台上发布有趣、有价值的内容，与用户互动，提供各种促销活动和优惠券等。
这种积极的社交媒体营销能够增加品牌的曝光度和用户参与度，并建立更密切的用户关系。
总而言之，青岛啤酒案例通过强调品牌文化与历史传承、与大型活动合作、创意的广告策略、多样化的产品线和包装设计以及积极的社交媒体营销等策略，成功促进了品牌形象的塑造和产品的推广。
这些优势使得青岛啤酒在中国市场上保持了多年的领先地位，为其他企业提供了有益的营销经验。
智能制造成功案例：青岛啤酒
智能制造成功案例：青岛啤酒1.客户企业概况青岛啤酒股份有限公司成立于1993年（以下简称“青岛啤酒”），它的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，也是2008年北京奥运会官方赞助商。
1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，这是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等70多个国家和地区。
全球啤酒行业权威报告Barth Report 依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
青岛啤酒青岛啤酒（揭阳）有限公司位于揭东区经济开发新区，项目总投资8亿元人民币，占地300亩，生产能力为60万千升/年。
青岛啤酒（揭阳）有限公司选用目前国际一流的啤酒生产设备，配备不锈钢发酵罐、进口过滤系统、瓶装及易拉罐包装线，从原料处理直至成品酒出厂全过程自动化控制。
生产过程采用先进的二氧化碳回收、冷凝水回收、梯级制冷等环保节能新工艺、新技术，实现高效率、低能耗、信息化的生产运行。
2.企业信息化应用总体现状青岛啤酒（揭阳）有限公司目前正在应用多个信息系统，包含：·Oracle EBS系统，该系统已经在青岛啤酒集团成功应用10年以上；·作业成本系统，该系统已经在10多家分公司成功实施；·KM（知识管理）系统。
3.信息化项目详细情况介绍（1）项目背景介绍青岛啤酒（揭阳）有限公司是一家新建的生产工厂，在设计初期即确立了打造一个一流的自动化、信息化的示范生产基地的目标，由此，青岛啤酒股份有限公司引入了西门子的SIMATIC IT MES系统。
（2）项目目标与实施原则根据青岛啤酒对信息战略的总体规划框架，围绕啤酒生产六大改善——品质改善、效率改善、质量改善、队伍改善、安全改善、资源改善，为提升六大核心能力——快速响应的产品交付能力、全面过程的质量保障能力、精湛成熟的工艺技术能力、投入产出的成本控制能力、永不满足的持续创新能力、统筹兼顾的和谐发展能力提供信息化技术支持，满足管理进一步由定性向定量、由静态到动态、由事后到实时的转变要求，达到增强企业综合能力、创建“一流啤酒制造工厂”的总体目。
青岛啤酒案例分析报告
邬尚君张雯王志慧陶佳余文哲张琳信息管理与信息系统目录1 青岛啤酒公司概况 (4)1.1公司简介 (4)1.2发展历程 (4)1.2.1青岛啤酒国际发展史 (4)1.2.2青岛啤酒国内发展史 (5)1.3产品种类 (6)1.4所属子公司 (6)1.4.1汉斯啤酒 (6)1.4.2青岛啤酒西安公司 (7)2 企业的宏观环境分析 (7)2.1 经济政治因素 (7)2.2 社会文化因素 (8)2.3 科学技术因素 (8)2.3.1啤酒生产过程中的糖度自动检测系统的发明 (8)2.3.2 小麦代替大麦啤酒酿制技术的发明 (9)3 啤酒行业环境分析 (9)3.1 行业发展趋势分析 (9)3.2 行业竞争力量结构分析 (11)3.2.1 买方对行业的影响 (11)3.2.2 供方对行业内企业的影响 (15)3.2.3 替代品的威胁 (18)3.2.4 新加入者的威胁 (19)3.2.5 行业内企业的竞争 (20)4 行业分析的EFE矩阵分析 (21)4.1 EFE矩阵简介 (21)4.2 EFE矩阵权重的确定 (21)4.3 EFE矩阵分析结论 (23)5 竞争对手分析 (24)5.1 竞争对手基本情况 (24)5.1.1南京金陵啤酒有限公司 (24)5.1.2莱克啤酒 (25)5.2 竞争对手分析的CPM矩阵 (26)5.2.1 CPM矩阵的概述 (26)5.2.2 CPM矩阵的具体操作方法 (27)5.2.3 CPM矩阵分析 (27)参考资料 (30)1 青岛啤酒公司概况1.1公司简介青岛啤酒，全称青岛啤酒股份有限公司。
青岛啤酒是中国久负盛名的名牌产品，中国啤酒第一驰名商标。
近百年的生产实践中，青岛啤酒形成了有鲜明特色的酿造工艺。
其酿造方法是继承德国酿酒传统，经几代啤酒专家的研究、改进而形成的。
青岛啤酒采用优质原料、特有菌种，应用经典酿造工艺和独到的后熟技术精心酿制，素以泡沫洁白细腻、澄澈清亮、酒体醇厚柔和、香醇爽口、持久挂杯而驰誉海内外，曾7次荣获国家金奖，3次在美国国际评酒会上荣获冠军。
啤酒市场营销成功案例
啤酒市场营销成功案例营销的根本作用,是实现产品的价值交换。
以下是店铺为大家整理的关于啤酒市场营销成功案例，欢迎阅读!啤酒市场营销成功案例1：最能体现青啤经营艺术的，莫过于它的扩张以及消化被购并企业的做法了。
先说扩张。
北到鸡西南到珠海，青啤购并的企业在中国的沿海地带已经形成了一条"疏"、"密"不一的飘带。
密集的区域集中在珠江三角洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水源地;松疏的区域虽然企业少，但战略位置十分重要，比如西安啤酒厂占据了西部地区的要塞，鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成呼应等。
仔细分析，这样的布局是有其讲究的。
青啤华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖三个企业，均呈三角形分布，其鼎立之势既有利于互为依托稳固三角形之内的市场，又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。
难怪彭作义把这种布局形象地称为"组合拳"："单拳"出击，无论是直拳还是钩拳，都是单薄的，"组合拳"则可以威力大增。
据悉，青啤这种四处落子抢占"大场"的做法始终遵循着四条原则：市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的"市场圈"，不能造成市场重叠;市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求;有一定的人才资源——被购并企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础;长短期利益兼顾——被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。
其实，除了这四个原则外，青啤还有一套规范而细致的购并运作法则。
例如在选择购并途径的时候，青啤一直坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。
无疑，这样做可以最大限度地保证购并的低成本。
目前，青啤所购并的31家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3.也就是说，如果正常建一个5万吨的啤酒厂，投资需要1.5亿元，青啤购并5万吨企业的投资平均则为5000万元左右。