青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析报告
___________________________________________________________________________________________________青岛啤酒采用的渠道模式主要有两种，一种是直分销渠道模式，一种是大客户。
直分销渠道模式，其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。
直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。
“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。
全国市场的销售分公司和办事处已发展至 49 个，有效覆盖全国主要市场。
所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开辟，而厂商只在产品和服务上做配合。
青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开辟和拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。
青啤的渠道模式为：青啤—经销商—批发商—零售终端—消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者；长度分别为 3 ，2。
因此青啤的渠道模式为中长型。
不同长度的渠道有不同的特点，零级渠道：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；(控制、集中目标市场)。
一级渠道：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级渠道：渠道网点多，路线长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担(灵便、高覆盖)。
其渠道渠道宽度有密集型分销和独家型分销两种，由这两种混合成为混合型渠道。
密集型渠道为宽渠道，独家型渠道为窄渠道。
独家分销适合成本率先战略，控制渠道比较容易，分销商的竞争度比较低，能够节省一定费用，但是市场覆盖面校，顾客接触率低，过分依赖中间商。
密集分销适合集中化战略，市场覆盖面达，顾客接触率高，能够充分利用中间商，但是控制渠道比较难，由于分销商多所以控制渠道比较难，费用高，分销商之间为了争夺创造商的资源竞争激烈。
青岛啤酒市场营销案例分析
青岛啤酒市场营销案例分析青岛啤酒作为中国最大的啤酒品牌之一，早在20世纪初就已经拥有超过百年的历史。
在中国市场，青岛啤酒占据了非常大的市场份额，成为啤酒行业的领导品牌。
在这篇文章中，我们将探究青岛啤酒在市场营销领域所采用的策略和成功之处。
1.品牌定位和市场定位青岛啤酒的品牌定位是高端啤酒品牌，同时也强化了其中国文化身份的特点。
品牌口号“ 在青岛，你啤酒” 不仅强调了品牌的地域特点，还突显了品牌的质量和个性。
在市场定位方面，青岛啤酒在国内市场的目标消费者群体是广大消费者，但重点是以中高端消费者为主要目标群体。
在海外市场方面，主要针对一些中产阶级消费者。
2.宣传和广告青岛啤酒在广告宣传方面非常成功，其营销策略与宣传方式结合得好，宣传效果非常突出，使品牌在市场上成为了知名品牌。
它的广告以其精湛的情感表达，成功地将品牌形象和消费者之间建立了联系，提高了品牌的忠诚度。
除了在媒体广告等传统渠道上投入大量资金外，青岛啤酒在现场推广方面也非常成功。
例如，它举办了许多啤酒节活动，包括世界啤酒节等，吸引了成千上万的消费者。
3.产品质量和创新青岛啤酒从一开始就注重产品质量和创新。
该公司拥有强大的研发团队，致力于开发新口味和更具时尚性的包装设计。
一些产品上线的同时也引起了市场的热议，成功提高了品牌的知名度。
4.品牌延伸青岛啤酒的操作不仅停留在啤酒本身，也推出了系列产品，例如啤酒勾兑饮料，这使品牌在更广泛的市场上取得了成功。
总之，青岛啤酒的市场营销策略之所以成功，是因为它的品牌定位清晰，宣传策略完美、产品质量和创新表现突出、以及成功延伸品牌影响力等。
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青岛啤酒案例分析
青岛啤酒案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March青岛啤酒案例分析青岛啤酒是源于德国酿造工艺的啤酒制造商，在国内外享有盛名，市场经济的发展使得越来越的的制造商涌入啤酒制造业，但青岛啤酒在传承历史的背景下，采用了有效的营销策略，使得它不仅没有衰落，更成为国内啤酒制造业的龙头。
优势：1、品牌优势。
相对于其他啤酒制造商来说现在的青岛啤酒有着明显的品牌优势，这是多年使用精准的营销策略的结果，青岛啤酒虽然只是一个品牌，但却逐渐成为青岛的象征，人们知道青岛是因为青啤。
2、文化优势：一年一度的青岛国际啤酒节在每个暑假开幕，汇聚了世界各地的上千百种啤酒品种，也聚集了来自五湖四海的朋友，青岛啤酒通过传播啤酒文化来巩固自己在行业的地位，也让青岛啤酒走向全国，走向世界。
3、地区优势：也许是青岛啤酒在开始就选择了并购的策略，开始是在山东范围内，后来扩展到全国。
不仅使得多个地区的啤酒制造商被并购，也使得青岛啤酒的名字越传越远。
劣势：1、文化劣势：一些地区的啤酒品牌虽然名气不如青岛啤酒，但是已经深深的被当地人所熟识，青岛啤酒并购这些企业的时候，若不注意品牌替换的过渡，就会深深触及本地人内心对于本地文化的信仰，使得当地消费者产生很大的排斥心里，导致代理商不敢轻易代理，销量无法达到预期。
2、地区劣势：青岛啤酒是来自北方的啤酒品牌，虽然在北方的许多城市已经享有盛誉，但对于南方的消费者来说，它仍然是一个相对陌生的品牌。
此外，青岛啤酒通过并购的方式占有的生产商虽然在工艺上与原配方保持一致，但是由于水土的原因，仍不能保持其原有的品质。
机会：1、从青岛国际啤酒节的举办可以看出，青岛当地政府将青岛啤酒作为一种旅游文化在传播，这是青岛啤酒的一个重要机遇。
2、国外对于啤酒需求很大，因此，能够把握住国外市场对于一个啤酒品牌来说很重要，青岛地处于山东半岛的沿海区域，港口发达，开发国外市场是青岛品酒的一个重要机遇。
啤酒战略案例分析
啤酒战略案例分析【篇一：啤酒战略案例分析】案例分析六：青岛啤酒的发展战略企业案例：青岛啤酒青岛啤酒始建于 1903 年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
青岛啤酒股份有限公司于1993 月16日注册成立。
于1993 月在香港发行h股票，并于7 月15 日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。
同年8 月在上海发行a 股票，并于8 月27 日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。
两地上市共募集人民币16 亿元。
2001 种股票，募集人民币7.87亿元。
使资产负债率下降到50％以下。
到2001 年，公司总资产已从1997 年的36 亿元增长到72 亿元，品牌价值从34.08 亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。
截止到2004 年，公司总资产已增长到102 亿元，全国市场占有率提高到12.5％。
（一）全球啤酒行业态势目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。
其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。
从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。
北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。
增长最快的是中国。
啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。
主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20 亿升以上，而且在本国的集中度很高。
美国的第一大啤酒企业 ab 公司（anherser-busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000 年产量达到1400 万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（miller）年产量近 700 万吨，市场占有率为 22％。
世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到 40％。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒案例营销策略优势分析
青岛啤酒案例营销策略优势分析青岛啤酒案例是中国最早的啤酒品牌之一，通过其独特的营销策略在中国乃至全球市场上取得了巨大的成功。
下面是青岛啤酒案例的营销策略优势分析：1. 强调品牌文化和历史传承：青岛啤酒将其产品与青岛城市的历史和文化联系在一起，强调自身作为中国创办最早的啤酒品牌的荣誉。
这种传承和历史意味着品牌的可靠性、质量和口碑，有助于消费者对青岛啤酒建立情感连接。
2. 与大型活动和体育赛事的合作：青岛啤酒经常与大型活动和体育赛事进行合作，如奥运会和世界杯足球赛等。
通过赞助这些活动，青岛啤酒能够将其品牌推广给全球观众，并与体育运动的活力和阳光形象联系在一起，提供积极和年轻的品牌形象。
3. 创意的广告策略：青岛啤酒的广告策略充满创意和幽默，与中国消费者的喜好相契合。
通过与著名明星和幽默情节合作，这些广告能够引起观众的共鸣，使其对品牌产生兴趣，并购买其产品。
4. 多样化的产品线和包装设计：青岛啤酒提供多种不同类型的啤酒产品，包括经典版、特制版、绿色瓶等。
这种多样化的产品线可以满足不同消费者的口味偏好，提供更广泛的选择。
此外，青岛啤酒还注重包装设计，通过与艺术家和设计师合作，将产品与时尚、艺术以及当代文化融合在一起，吸引消费者眼球。
5. 积极的社交媒体营销：青岛啤酒巧妙地利用社交媒体平台拓展其品牌影响力。
通过在微博、微信等平台上发布有趣、有价值的内容，与用户互动，提供各种促销活动和优惠券等。
这种积极的社交媒体营销能够增加品牌的曝光度和用户参与度，并建立更密切的用户关系。
总而言之，青岛啤酒案例通过强调品牌文化与历史传承、与大型活动合作、创意的广告策略、多样化的产品线和包装设计以及积极的社交媒体营销等策略，成功促进了品牌形象的塑造和产品的推广。
这些优势使得青岛啤酒在中国市场上保持了多年的领先地位，为其他企业提供了有益的营销经验。
青岛啤酒并购案例分析—并购重组资料文档
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
现金管理—青岛啤酒案例分析
• 海外市场销售6.5万千升，同比增长25.7%。 呈现利润增长大于销售收入增长，销售收 入增长大于销量增长的良好发展态势。 • 2006年，公司根据竞争环境的变化，年内 相继启动了青岛啤酒二厂新增20万千升扩 建项目和在济南40万千升新建项目等，进 一步完善国内市场战略布局，扩大市场份 额，提高公司竞争力。
• •
（一）成本分析模式 运用成本分析模型确定现金最佳持有量， 只考虑因持有一定量现金而产生的机会 成本和短缺成本，丌予考虑管理费用和 转换成本。 其中，机会成本=现金持有量*有价证券 利率（或报酬率）
•
通过分析比较上表中的各方案，可知，K方案的相关总成本 最低，因此企业持有130,000,000元现金时，各方面的总 代价最低，130,000,000元为现金最佳持有量。
（二）存货模型
• 利用存货模型计算现金最佳持有量时，对短缺成本丌予考 虑（存货模式丌允许缺货），只对机会成本及固定性转换 成本予以考虑。 • 现金管理相关总成本 = 持有机会成本 + 固定性转换成本 • TC = (Q/2) * K + (T/Q) * F
• 其中：K=11%（有价证券利息率） • F=7,910,000（固定性转换成本率=印花税税率+交易 手续费率=0.7%） • T=8,878,570,000元（一周期内现金总需求量） • 最佳现金持有量Q=√2TF/K= 1,128,726,460元 • 最低现金管理相关总成本TC=√2TFK=124,299,990元
财务管理实训
现金管理案例分析 ------青岛啤酒股份有限公司
目录
一 公司简介 二 该公司现金管理现状 三 建立成本分析与存货模型，分析最佳现金持有 量等指标 四 根据分析结果，评价公司现行现金管理，提出建 议
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4．面对中国啤酒市场和消费群体的变化，青岛啤酒价格策略和销售渠道是否也要相应改变？面对中国啤酒市场和消费群体的变化，基于产品定价理念和中国啤酒行业的价格战，青岛啤酒应采用既不回避，也不推波助澜的定价策略。
如果不参与价格竞争，再好的品牌市场占有率也肯定不会高，如果大打价格战又势必会影响利润，在这种两难的选择中，青岛啤酒应定价上做出重大的理性突破，采取产品线的定价策略，即在做产品定价决策时，将若干产品纳入系统的考虑范畴，目标是产品总体利润的实现而不是单一产品的利润实现。
第一、作为主品牌的青岛啤酒定价采取快速撇脂的定价策略，将价格定得相对于大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从价格敏感性较低的消费者细分中获得利润，此部分消费者往往看重的是产品的差异和品牌的价值。
青岛啤酒一直以来在消费者心目中就是高品质、高价格的形象，因此青岛啤酒品牌的定价策略就是高定价策略。
第二、对于副品牌山水、崂山、汉斯等采取成本领先策略，与主要竞争对手在价格战中抗衡。
即产品价格中很大一部分是单位增量成本变动成本或增量固定成本，价格溢价较小。
这些产品是公司的战斗产品，主要的使命是做大销量，提高产品的市场占有率，摊销工厂的固定成本，同时牵制竞争产品，使竞争对手留在廉价产品的渠道内。
一般来说，啤酒的价格往往分为四个环节，即经销价格、分销价格、终端价格和零售价格。
在价格链的设置上，青岛啤酒在主品牌和副品牌上也应体现出共同点和差异化。
共同点是无论是主品牌还是副品牌，价格链的设计都是自后而前的，即先根据市场消费者的实际需求和产品定位定出终端零售价格，然后再根据利润分配、成本制定以及竞争对手对比分析制定出终端价格、分销价格和经销价格。
不同点则是主品牌的价格链往往是全国统一标准，不论是黑龙江还是海南，主要的青岛啤酒价格都是统一的，至少在经销价格上是统一的。
而副品牌则更多兼顾了各区域市场的消费需求和竞争对手的对比，同时结合细分市场的消费特点，往往具有更多的自由设计空间，因此区域间的价格链存在一定的差异。
产品定价完成之后，价格管理成为至关重要的一环，这是价格是否真正具有竞争力的关键因素。
首先，青岛啤酒应建立流程清晰、决策科学、分工专业、高效协同的价格管理体系，建立价格管理的横向一体化和纵向一体化。
其次，成立专业的价格管理组织，即营销中心、省级机构、办事处的三级组织，主要职责是梳理价格管理，明确各层级的职责第三，制定并持续优化价格管理流程，包括产品定价流程、价格链维护流程、产品及促销费用管理流程等第四，持续推进价格管理各项规范有效落地，重点关注跨区域销售的价格管理，形成良好顺畅的市场秩序。
青岛啤酒品牌的渠道发展策略。
渠道策略涉及直接渠道和间接渠道的设计和管理，以建立品牌认知，提高品牌联想的强度、偏好和独特性。
直接渠道和间接渠道各有利弊，必须精心组合才能达到短期目标和长期目标，尤其对于中国市场来说，不仅市场大，而且具有很大的差异性，除了考虑到统一性外，必须兼顾到各区域市场的特殊性，不同类型的渠道商在执行各种任务时有各自的优势和劣势。
渠道的最优组合是青岛啤酒渠道策略的核心，其基本原则是以传统渠道为核心，对现代和夜场渠道尽可能发展独立的专业经销商根据经销商实力、产品策略和办事处能力确定相应的渠道运作模式以城市为中心发展经销商网络，全面开发县乡网络同时经销商要有明确的销售区域划分，渠道力求扁平。
渠道运作模式的分类及应用：总经销模式在一定区域内以一个市或县为最小单位，全品项或某产品由一家经销商销售。
经销商以分销为主，直供为辅。
密集分销模式在一定区域内以一个市或县为最小单位，按定格区域以街道为单位选择大量经销商。
经销商以直供为主。
选择性分销模式介于总经销和密集分销两种模式之间的模式。
在一定区域内以一个市或县为最小单位，分产品或分渠道由几家经销商销售。
经销商以分销为主，直供为辅。
附表不同类型市场的渠道策略：5．青岛啤酒目前在品牌管理中的缺陷是什么？企业如何应对？2004年，青岛啤酒将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”，根据品牌定位，提出了“激情成就梦想”的品牌主张，赋予了品牌丰富的文化内涵，相对于“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌”称得上是质的飞跃，但“激情”能否成为青啤品牌个性，不是企业说了算，而是市场和消费者说了算。
据一项调查结果表明，在大多数消费者眼中，青岛啤酒己经不同于几年前的“贵族啤酒”，与外来的百威、喜力等品牌相比，青岛啤酒的定位更倾向于大众消费品。
而且，消费者对青岛啤酒的主要印象是其悠久的历史，而不是青啤近几年宣传的时尚和激情。
随着国外品牌不断得深入国内市场，青岛啤酒也面临着巨大的挑战。
许多年轻人已经失去了对青岛啤酒的兴趣转而喜欢百威等国外的品牌，对青啤品牌忠诚度最高的往往是那些中年以上的消费者或山东本地人，他们对青啤有一种情感上的忠诚。
但就广告而言，青岛啤酒的广告虽然力图传达出了一种激情和梦想的价值理念，却并没有自己的独到之处，因为这样的广告其实适合于任何的啤酒品牌，而真正的品牌文化是独特的难以为其他品牌所模仿的。
品牌文化管理在西方发达国家已经发展得较为成熟，随着中国加入WTO，中国啤酒市场进一步国际化，越来越多的国际啤酒巨头进入中国市场，文化竞争将成为构成企业核心竞争力的最核心竞争，优秀的文化将给企业带来持久而强劲的竞争优势，使企业在竞争中遥遥领先。
品牌文化的差距成为缩小国啤与洋啤竞争差异性的最主要因素，积极实施品牌文化管理将成为国啤决胜洋啤的重要战略决策。
百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还显单薄，品牌文化管理还欠火候，这是青岛啤酒与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。
青啤的品牌文化管理，已建立起了一个框架，但是内涵挖掘还不够，附加值没有体现出来。
目前，青岛啤酒“品牌知名度”的“面”有了，但“品牌个性”这个关键“点’，还没有凸显出来。
从某种意义上说，国际品牌因为具有极其鲜明的“个性”，牢牢地把消费者吸引，使人过目不忘、印象深刻，成为国际品牌。
针对青岛啤酒品牌管理的现状和不足而言，青岛啤酒在今后的品牌管理上除了以其悠久的历史为依靠，还应该有其独特的啤酒文化。
因为啤酒本身就是一个比较趋向年轻化的消费品，因此在进行品牌的广告传播职权案，要深度调查只要消费群体的心理特征，根据具体情况具体分析的原则，赋予品牌能够与消费者产生共鸣的情感认同，而不是以自己的想法，把自己的品牌内涵强加给消费者。
6．在新的竞争条件下，青岛啤酒到底要实施一个什么样的品牌战略？假如你作为营销部门的负责人，应该如何决策？为公司的营销部门设计一个品牌战略的具体执行方案。
品牌战略方案1 品牌定位青岛啤酒在保持现有品牌方向基础上，把品牌定位进行进一步细化和明确，即:青岛啤酒品牌地位定位一世界级的中国啤酒品牌青岛啤酒目标消费群定位一20-35岁的青年男性为目标消费群目标市场—国内外中高端市场品牌特质—经典的、尊贵的，是当今中国的骄傲，是国际化的中国啤酒2品牌运营目前，青岛啤酒的运营局面良好。
不论在产品生产还是营销活动方面都取得了可喜的成绩，但在走品牌战略的道路上还存在着几点较为突出的问题，即品牌整合和人力资源管理方面的问题。
2. 1品牌整合青岛啤酒的迅速扩张也让公司旗下的啤酒子品牌也随之剧增，最多的时候达到一百多个，子品牌的增多增加了品牌传播的成本同时也降低了青岛啤酒品牌的识别度，品牌个性的清晰度受到影响。
为聚焦传播，增强品牌竞争力，降低品牌传播成本，品牌整合工作可以从以下几个方面考虑:a.营销体系整合通过品牌规划，品牌整合，构建起结构清晰，定位分明的品牌发展架构，逐步建立青岛啤酒品牌管理平台，形成以青岛啤酒品牌发展为核心的市场营销体系，不断提升青岛啤酒品牌价值和市场影响力b.品牌品种整合现有产品线过于杂乱，每一类品牌没有明确其在整个品牌战略中的任务，可以作如下规划:(1)青岛啤酒用以开发全国的中高档市场，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突破，通过品种整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；(2)第二品牌以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及地方品牌，培育区域强势品牌。
从目前发展来看，除汉斯啤酒在西北市场己经取得市场优势地位，成为区域强势品牌外，崂山、山水品牌还没有形成区域优势。
只有从区域优势发展到规模优势，才能转化为品牌优势。
品牌优势是市场竞争的最有力武器之一。
(3)地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略的需要，暂做为青岛啤酒市场的补充。
(4)以公司战略发展的眼光看待品牌品种整合工作，以品牌规划中的产品品种做为各事业部重点发展培育的产品。
2. 2内部资源整合要实现“做强做大”运作思路，必须充分利用公司内部资源注重内部整合以提高企业整体综合素质。
在整合的目标资源的选择上，企业可以从以前的四面出击到选择以大城市做腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应；在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股；在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。
同时，青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力，比如说较完善的全国营销网络、技术工艺和品质管理技术，虽然也是有价值的，有助于企业实现竞争优势，但是这些资源或者是容易被竞争对手模仿，或者不具有稀缺性，所以不能成为企业的核心竞争力，围绕这些资源建立的战略最终不会带来持续的竞争优势。
3品牌延伸青岛啤酒采用三级品牌延伸策略。
所谓三级品牌延伸策略是指一个主品牌涵盖公司的各系列产品，同时给各个系列打造两个副品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形象。
一般是同一品牌使用一主两副三个品牌。
主副品牌策略的基本特征如下:(1)公司宣传的中心是主品牌，副品牌处于从属地位。
这是由于公司必须最大限度的利用已有的成功品牌，这跟品牌延伸的最初出发点是一致的。
广告受众识别、记忆以及对产品品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌，因此，公司必须最大限度地利用已有成功品牌的形象资源，否则就相当于推出一个全新的品牌，难度很大。
(2)主副品牌之间的关系不同于公司品牌与产品品牌之间的关系。
这主要是由品牌是否直接用于产品以及认识、识别主体所决定的。
(3)副品牌一般不要额外增加广告预算。
采用副品牌后，公司广告宣传的中心仍是主品牌，副品牌从不单独对外宣传，都是依附于主品牌联合进行广告活动。
这样，一方面能尽享主品牌的影响力，另一方面，副品牌识别性强、传播面广且张扬了产品的个性形象。
4品牌维护品牌的维护是品牌发展过程中的重要环节，关系到品牌的生存与持续发展。
品牌的维护是指在品牌的建立、注册、宣传以及在打击假冒伪劣等经营活动中，始终维护品牌的形象，同时还要不断地去提升品牌的形象，以适应变化不定的市场竞争。