青岛啤酒并购案例分析

青岛啤酒并购案例分析青岛啤酒并购案例分析一.并购背景经过20 世纪90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。

然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。

全国大约有500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。

青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了250 万吨，销售额5.7 亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。

而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。

青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。

青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5 年时间里共斥资1.2 亿美元，收购了40 余家较小的啤酒厂后的结果。

1996 年青啤的市场份额只有2%。

二.并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。

1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。

上市之后，青啤集团凭借政策.品牌.技术.资金.管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。

至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。

而1995 至1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。

1999 年，青啤进入购并高峰期。

在连续拿下北京的五星.三环，陕西的汉斯.渭南.汉中等6 个企业后，2000 年7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。

截至目前，青啤集团通过承债.破产或控股等多种形式，收购了17 个省市的47 家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳.珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山.湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

三.加强内部整合随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。

根据一份报告显示，2001年，青岛啤酒收购的45 家啤酒厂中有一多半在亏损。

这些公司在被收购的时候大多也是小型.亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。

修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。

虽然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。

2001 年公司的营业额比利润增长更快(2001 年全年净利润为1000 万美元，只完成了预计的一半)，这意味着利润率缩小了。

2001 年，金志国临危受命，出任青啤集团副董事长兼总经理。

金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大”，由“外延式扩大再生产“向“内涵式扩大再生产“。

他指出，并购是审视资源能力，但最终目的是为了后期的系统整合，即是市场.品牌.组织.财务.资本等整合，就是要看快速扩张能否与以前的战略.理念，使命以及组织架构能否平衡，前后是一个有机的整体。

金志国曾说：“彭总完成了前半部分，我接过了他的接力棒，现在是整个青岛啤酒大名牌发展战略的连续。

”金志国上任以来青啤发展战略进行了一系列的调整：放慢并购速度，加强内部整合；强化品牌优势，重视资本运作；加强国际合作，实现共同发展等。

在2002 年度的工作计划中青啤提出了“整合创新，提高核心竞争力”的战略方针，明确表示要实施战略性调整。

金志国指出：“购并是手段，整合是本质”，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。

放慢了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐，而是把主要精力放在了对企业内部的整合上，通过集团与各分公司之间企业文化.人才.技术.资本.品牌等方面的融合使分公司的竞争素质快速提高，在最短的时间内全部盈利，成为青啤集团利润增长点。

青啤公司在规模扩张中先扬后抑，充分说明了青啤扩张的理性，不仅仅是在演绎资本神话，而是通过并购实现企业整体竞争力的飞跃，向更高的层次发展。

2002 年，青啤正式进入整合期。

通过对资本结构进行调整，青啤计划2002年降低负债率，保持公司收益的长线增长，由快速式市场占有，调整为资本集聚策略，为全线出击国际市场做准备。

今年首季度已有了一个不错的开头。

公司一季度的财务报告显示，该季度的净利为5558 万元人民币,比去年同期的3079万元上升了80.5%。

购并中，青啤对产品仓储.转库实行统一管理和控制，对产成品的市场区域分布.流通时间等全面的调整.平衡和控制，仓储调度，全线降低成本。

产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500 多万元；仓库面积由7 万多平方米下降到29260 平方米，产成品库存量平均降到6000 吨。

仓储费用下降了187 万元，市内周转运输费降低了189.6 万元。

为了提高企业经济效益和可持续发展的能力，青啤引进 ERP 系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流.信息流.资金流统一在计算机网络的智能化管理之下。

信息整合，通过“三网”内部网.互联网和会议的视频网，将企业总部和子公司用网络联系起来，进一步防范企业风险，减少审核费用，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统运作效率。

物流通过与深圳招商局成立合资公司，将物流外包，节省人力和固定资产成本，计算下来一年可能节约1000 万元。

网络建设第一期约为1500 万元。

其中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为300 万元，Oracle 财务网的建立需800 万到1000 万元，总共在1500 万左右。

另一方面，青啤对已购并企业进行多方面整合，实现资源的优化配置和共享，公司已分别组建了5 个事业部，整合区域内的生产及市场资源。

对各地购并企业的市场整合，首先借助现代信息系统。

通过这个现代管理平台，青啤要将所有的工厂.数以百计的销售公司.数以万计的销售点，紧紧地集成一体。

而由此带来的转变是一切唯市场论，工厂及营销渠道都成为服务市场的一个环节，最终更快地满足顾客需求，使青啤真正实现向现代服务型企业转变。

.四.品牌与文化整合青岛啤酒是我国唯一的一个世界啤酒品牌，近年来青岛啤酒的品牌价值迅速攀升，从96 年的33.42 亿一路升至现在的近100 亿元。

巨大的品牌价值成为青岛啤酒开拓市场和对外扩张中最大的优势所在，良好的品牌形象和非常高的品牌知名度使青啤在终端消费者中有非常强的认知度和忠诚度，随着青啤全国市场的不断发展，青啤的终端消费者正在以几何级的速度增长，同时青啤靠品牌资本优势，在扩张中投入非常少的现金资本就能把资产上亿元的啤酒企业收至麾下，甚至有的啤酒企业被当地政府无偿整体划拨。

依靠品牌优势，青啤用10 多亿元的资金投入轻而易举地实现了总资产高达50 多亿的并购规模。

尽管青岛啤酒的整合卓有成效，但这种整合看起来还是赶不上外部扩张的速度。

由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多，品牌信誉度降低。

一些不知名的小企业，使用“青岛啤酒”这个品牌，在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。

2001 年“青岛啤酒”这个品牌只完成了销售计划的78%，就在一定程度上说明了这个问题。

同年，青啤的老对手燕京主品牌产量近100 万吨，保住了主品牌发展强势，这正是燕京稳定发展市场形象确立的根基。

2002 年，青啤开始对加入青啤的子公司进行整合。

在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否则青啤的形象会受影响。

因此，目前以青岛啤酒为主干，形成众星环绕的结构。

2001 年，251 万吨的产销量中，主品牌为60—企业的技术人员；第三是贯标组，就是贯彻 ISO9000 标准的小组。

从几个方面对并购企业彻底推广“青啤”文化。

案例分析：从本质上说，在整个并购过程中，并购后的整合与并购前的战略规划应该是一致的，并购战略决定了并购整合的策略和思路；另一方面，并购的具体整合过程也是为并购战略服务，并能够保证并购战略的最终实现。

从青岛啤酒的并购整合案例，我们可以得到以下启示。

一.在并购过程中，应把并购整合放在整个并购战略的重要位置。

由青啤案例知道，解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行，内部整合为先，扩张速度为后。

具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。

因为高效的内部整合是扩张成功的前提和保障，大部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因，而是主观上虽然形式上完成上并购，但被并购企业的内部整合工作却未能到位，造成有规模无效益，大而不强，甚至是一盘散沙的局面，亏损当然不可避免。

金志国总经理所提出的“购并是手段，整合是本质”的论断对其他企业的并购重组很有指导意义。

二.并购企业必须具备足够的整合能力。

并购企业要在设备和技术更新改造.产品结构组合与市场定位.区域市场开发和培育.企业品牌形象塑造.人力资源开发.企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程。

并购企业不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。

并购企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。

青啤在这方面显然具备了足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。

三.被并购企业必须具备快速的接受能力。

由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按并购者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。

在内部整合过程中会打破原来的机构设置.管理制度.人员配置.利益分配等机制，出现一些矛盾.阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。

并购企业要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受并购企业的文化.管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。

对于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合，且不能明显转变经营状况的，要当机立断，实行关闭破产等处理措施。

四.加强企业品牌和文化整合。

价格经营.产品经营.品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。

我国啤酒企业的经营还处于价格经营.产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威.可口可乐.百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念产生的深远的影响，尤其是对青啤的经营观念。