TPS改善七步法
精益生产——持续改善7步骤.
02 等待的浪费
设备的闲置，设备的空转，计划外 的停机，不必要的测试，不正确的 操作……
03 搬运的浪费
过度搬运，过度库存，过量文案工 作，损坏或丢失物品……
04 加工本身的浪费
没完没了的修饰，额外的加工 工序，生产效率降低，较长的 制造周期……
05 库存的浪费
额外大量返工，额外仓储与搬 运，过量文案工作，信息流程 阻塞，盘点困难……
5 改善
改善的技法
头脑风暴法
一个人作为领导提出问题后 其他人自由发表自己的idea 原则：1、严禁批评
2、自由奔放 3、量比质重要 4、借用别人的想法
检查单法
在实际解决问题的过程中，根 据需要改善的对象或需要解决 的问题，先列出有关问题，再 加以讨论、研究，从中获得解 决问题的方法和改善的思路
5W1H法
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准 的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解 决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善 流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面： 做错比做对难，做错很容易被发现。
4 合理化建议
合理化建议
以积极的心态，通过一定的方式 向一定的组织或人员，以书面形式提出。
积少成多
企业的管理 是“点点滴滴合理化”的过程
全员努力
发挥全员智慧和潜力 推动企业进步
员工作用
企业员工 对现场和本职最清楚和了解
增进交流
激励员工 参与企业内部的沟通和交流
不良点标签和合理化建议，是现场管理最有效的工具
SECOND
02 为何要持续改善
狮子和羚羊的故事
如何进行现场TPS改善
在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I m p r o v e m e n t )。
“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。
在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。
日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。
改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。
所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。
“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的)。
由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。
相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。
这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。
预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。
管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。
“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。
以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。
许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。
在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。
改善提案TPS介绍
，降低零部件或产品成本；
◆ 通过设计改进的推进，减少不必要的功能，降低零部件或产
品成本；
◆ 通过制造技术的改善，提高产品工艺合理性，适当降低操作
工作业难度，降低制造成本。
七大浪费中改善点：搬运的浪费、动作的浪费、加工的浪费。
浪费的类型 库存的浪费 过量生产 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 不良品的浪费 加工的浪费
奖励标准（元）
5 10 20 30
评 分 说 明
1.“评价标准”3各要素，共7个档，纵列档之间不重复计分； 2.“评价标准”中，仅符合其中部分要素时，只记录相应的分 值，根据其分值对应奖励金额；
3. “改善提案”符合其中2～3个要素（最多3个）时，记录相 应的总分，根据总分对应奖励金额。
60
重生产轻质量、设计不稳定,生产流 程不稳定,、测量系统不完善、靠检 查来解决质量问题
技术限制,过多波动,标准过严
浪费的表现 空间占用/工序间存在大 量缓冲区/资金占用高
额外生产/生产能力不均 衡/双板生产不均衡
供应次数少/大型容器/ 信息交流不畅
过度伸手、弯腰/额外存放区 /不合格品返修区
一、术语：
◆ 改善：排除隐藏在企业活动中浪费的过程。是采用一定的技能和手段不断 进行PDCA循环改进的工作； ◆ 浪费：对企业经营没有促进作用，只是增加成本的各种（情况）要素。现 场中的浪费是指不产生附加价值的各种要素。 ◆ 改善提案：针对存在的浪费及不合理现象提出的改善的设想，主要包括安 全、质量、成本、效率、交货期、环境、流程方面的问题及对策，基本要素 包括：针对的问题。准备采用的技、手段以及预计达到的效果。
不必要的加工/要求以上 的加工
TPS改善提案流程
目的：鼓励员工发挥聪明才智，积极献计献策，消除浪费，促进生产，提升员工素质，规范改善提案，特制定本流程。
适用范围：生产线改善提案
规定内容：
1.定义：改善提案指对不同工作领域或工作位置上所提出的不断的改进和完善的方式、方
法，包括工作环境、机器设备、使用工具、工艺技术、经营管理等方面。
.改善建议
１、丢掉对工艺原有的僵化的看法，对现有方法质疑
2、多问几次“为什么？”，寻找真正的原因
3、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意
2、主张员工自己动手，不花钱、少花钱
4、追求改进，不追求完美
5、即时纠正错误
6、横向展开，避免个人、各班的作业/管理方法不同
7、遵照PDCA/SDCA循环
8、改善无处不在
使用记录：《改善提案表》
相关文件：。
TPS培训之改善报告汇报的建议
TPS培训之改善报告汇报建议
在本期TPS培训中，日本TPS专家长野老师就公司各车间的改善报告提出了几点意见，简单易懂、数据明确是其基本要求，能够让不懂的人一看就懂。
以下根据长野老师的意见做了简单梳理：
1、报告改善事例，需要从结论、问题、改善内容的顺序汇报。
先汇报改善结论，
直接可以让大家了解到成效，如果事例很简单明确，其内容可以简单说明或者不报，节约汇报时间。
2、建议将改善报告内容以纸质档粘贴在看板上展示呈现。
此点目的主要是将改
善内容目视化出来，便于大家对照学习。
在TPS培训时，也可以作为案例解释学习。
3、各类停机时间需要形成标准的条形图（柏拉图），损失时间由大向小排列。
这主要是能够一眼区分哪些异常是最主要的异常，那么我们的改善就首先需要解决占时最长的。
4、报告表单，各类数据需要检查，避免有错误数据。
在整体报告中，发现总会
有些许的数据错误，因此在报告完成时，需要反复检查确保数据准确性，这也是报告最基本的要求。
5、对于改善时间描述，不要使用“下期”说法，需要具体到日期。
凡是涉及到
目标、日期、效果的描述，都需要具体量化，避免报告的笼统含糊。
6、对于节约的时间，需要换算成金额利润。
改善最主要的目的还是降低成本提
高利润，对于各类节约，换算成金额能够直接给人深刻印象，也为改善带来最直接的成效收益。
总的来说，需要我们关注细节，规范报告格式，将改善成果简明准确的展示。
TPS全员改善培训
3
第一部分：概述
3、改善的目的：消除[浪费]=生产制造过程中的七大浪费 1、生产过剩的浪费 2、库存的浪费 3、等待的浪费：日本公交车的准时化，中国公交车时间上的浪 费 4、搬运的浪费：不产生任何价值 5、动作的浪费： 6、加工的浪费：加工量、精度 7、不良品的浪费：最大的浪费
4
第一部分：概述
4、改善的基础：5S5定
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第一部分：概述
2） 5 定基本内容 ①定标识：规定物品的标识，便于操作员、供料员工作及参观人员 学习。 ②定数量：规定物品的数量，是有效减少线上存料的规定，首先在 标准上要求。 ③定容器：规定物品的存放容器，有利于将零部件种类分清，指定 容器有利于保护零部件。
④定位置：规定物品的摆放位置，有利于物品的取用，减少无效劳 动时间。
——丰田英二
谢谢！
丰田汽车工业社长
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问答题
1、什么是改善？改善的目的是什么？
2、改善的基础什么？概括其定义。
3、TPS改善常用工具是什么？简要说明。
4、简要概述改善提案的提报流程。
5、您感觉如何做好发生在身边的改善？ 6、通过对TPS全员改善的培训，您对其认识如何？
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Who：谁对这个问题负责？或者谁负责解决这个问题？
How：如何解决这个问题？ How much：花多少钱解决这个问题？
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2) PDCA循环 TPS追求的是不断改善，那么如何检验改善的成果，如何在已经经过 改善的基础上继续改善？
用，是一种作业方法。
PDCA循环也称戴明环，是由美国著名质量管理专家，戴明提出的，后被国际认证体系采
P（plan）：计划，在这一阶段，确定目标、范围及行动措施；
D（do）：根据计划实施； C（check)：对实施的结果进行检查、评估； A（action)：根据检查、评估的结果进行总结，得到经验，形成标准；
TPS系统常见故障分析及解决办法
TPS系统常见故障分析及解决办法dcs （ distributed control system）集散控制系统，是上世纪70年代国外推出的自动化控制系统，通常称为dcs，其控制系统的功能是由不同的设备来完成的，当某个设备出现故障时，对整个系统影响降到最低。
tps系统，是美国honeywell公司的一个先进的dcs产品，是将整个工厂商业信息系统与生产过程控制系统统一在一个平台上的dcs自动化控制系统。
可与管理计算机连接，进行远程高级控制和管理。
目前，我公司在用的dcs系统全部为honeywell公司的tps系统。
1 tps系统节点及功能介绍hpm：高性能过程处理器，用于扫描和控制tps系统过程数据。
nim：网络接口模件，提供lcn访问ucn的接口，转换lcn和ucn 的通讯技术和协议。
hm：历史模件，文件服务器，支持lcn网络的系统活动、历史数据存储。
系统事件用于系统性能的观测、调整和故障排除；过程历史数据用于生产过程监控。
gus：全局用户操作站，tps系统的人机界面，继承us的全部功能，基于windows nt4。
0平台（为ntfs分区）的native windows 窗口使用。
控制网络包括局域控制网络lcn和万能控制网络ucn，lcn网实现集中管理，ucn网实现过程功能，与hpm、lm、sm、plc等相连，实现各种控制功能。
2 系统常见故障的分析研究常见故障有四大类：2。
1 通讯故障lcn缆通讯故障；ucn缆通讯故障；i/0 link电缆通讯故障；gus 站与系统间的通讯故障。
产生故障的原因：设备损坏；电缆各种接头松动或脱开（常见故障）；外来电磁信号的干扰（ lcn接地不好，经常出现故障）。
处理问题的措施：更换设备；重新将电缆进行连接，并用专用工具进行紧固；做好接地，满足系统的要求。
2。
2 硬件故障hpmm卡件或i/o卡件整个损坏（状态灯不亮）；1/o卡件部分损坏，如坏某个通道（状态灯闪烁）；操作站的硬盘，显卡，网卡等的损坏；其它设备的损坏。
TPS-改善的手顺
拙
部下的指导
①即使明白不作成等于零
②让作没习惯的作业，对技能员来说是最痛苦的 ③作业改善、需要学习熟练的时间
④指示，说明，在用对方理解的语言
⑤学习新的工作，模仿很有效果
第６阶段
实施后的确认
应该确认的事
①予想効果和实绩的对比 ②新问题的发现 ③改善固定的标准化 ④周辺条件的改善
头的体操
①连一笔，只折３次连接全部的点。
头的体操
②尽量用简单的方法，使水杯与空杯间隔
头的体操
③想像能看到什么。
设想时的考虑方法
①设想和判断不同的情况 ②尽量多想 ③从各种角度想 ④借助分析 ⑤总合 ⑥和他人的设想结合
动作经济的原则
身关于使用身体部位的原则
(1)两手同进反向或对称方向的移动 (2)身体的运动部分尽量减小 (3)轻小的作业、手或前腕的运动要比上腕，肩运动的好
制造产品就是制造人
天天改善、日日实践
【改善的手顺】
改 善 的 手 顺
手法 阶段 １ ２ ３ ４ ５ ６
改善的手顺
发现改善的必要点 分析现在方法 分析联想 作成改善提案 实施改善提案 实施后的后确认
科学的考虑方法
明确目的 把握事实 联系事实考虑 设立方案 实 施 确认
ＱＣ的手顺
课题的选定 把握现状 要因的解析 检讨对策 实 施 効果的确认
５、放铅笔
６、放开鉛笔 ７、手还原
（ 给合）
（ 放手 ） （ 空动动 ）
简易记号
记号
找 看 选 放手
名
称
记号
名
调查
称
握
运 替换 组合 使用 分解
空动作
保持 休息 准备 等待 考虑
第３阶段
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研究对策
多人同时拿方案
创新
计划实施
立即行动（团队推进）
务实效果确认Fra bibliotek可视化管理（动态目视管理）
客观
推移图
效果巩固
标准化、持续化
反省
标准作业书、技术标准、管理标准
TPS改善七步法
步骤 思想 三现主义（现场、现物、现 实）， 数据说话 向标杆挑战 意识 方法
现状把握
细致
数据记录表、查检表
设定目标
挑战
标杆法、柏拉图、直方图
要因解析
暴露问题，查找根源
斟酌
特性要因图、层次图、系统图、workshop 特性列举法、问题点列举法、希望点列举 法、头脑风暴法、5W2H、4M法、愚巧法、 workshop 甘特图、过程追踪表