项目管理与实践试题

《项目管理与招标采购》考点归纳之“菲迪克”锦上添花——二滩工程的FIDIC实践2009-3-31二滩工程自1991年9月开工以来，工期从未与合同脱轨。

世界银行官员每半年从进度、质量、投资三个方面对二滩工程打分，结果都是“A”。

这一成绩的取得，首先取决于二滩工程实行了现代企业制度，其次在于二滩工程实现了真正与国际惯例接轨，成功地引人了“菲迪”条款。

以“菲迪克”条款为准绳由于二滩工程引人了世界银行贷款，并进行了国际工程招标，于是，国际通用的“菲迪克”条款也顺理成章地来到了二滩工程工地。

这对于按照现代企业制度规范运营的二滩水电开发有限责任公司来讲，正是锦上添花。

“菲迪克”（FIDIC，“国际咨询工程师协会”的英文缩写）条款，是国际通用的土木工程建设规范化管理方式，它能比较科学地反映业主、设计院、工程监理单位（即国际通称的工程师）、承包商等项目各方的相互关系，合理划分合同双方的责、权、利。

这种机制的表现形式是合同，通过合同使所有者和承包者的权益以及工程质量、进度、概算得到保证。

以“菲迪克”条款为准绳，二滩工程实行了全面合同管理，业主在工程建设中始终发挥着主导作用。

二滩工程从工程施工到后勤服务，均以合同来规范各方的行为，明确各方的职责和利益。

二滩工程土建合同，均由业主和以外方为责任方的中外联营体签订，其中明确规定了工程的工作量、质量规范、支付计算方法等，以及支付的程序、主要的控制工期和奖惩，被形象地称为“竞赛双方都认可并承诺遵守作为评判依据的规则”。

国际合同的鲜明特点是先定“规则”，然后开始“竞赛”，以免“竞赛”因规则不明而中断。

在来访工程中记者看到，二滩工程一摞摞合同书编制得严谨、精细，每一项决策、每一件事情、每一个行动都严格划定在合同范围之内，从一方混凝土何时何地浇筑到电话费如何处理都有详尽的说明。

这正是二滩水电开发有限责任公司吃透“菲迫克”条款，并将其贯穿于整个工程建设当中的结果。

由于引人了“菲迪克”条款，进一步强化了工期、质量、造价“三大控制”的目标，以及业主责任制、合同管理制、招标投标制、工程监理制“四制管理”的管理体系，实现了全过程管理。

二滩工程因此声名远扬，二滩工程的合同文本已经被世界银行列为在东南亚进行投资的合同范本，并被我国财政部指定为《中国银行贷款工程项目合同范本》。

监理工程师拿得起放得二滩工程公司是二滩工程的工程监理单位，二滩工程公司同二滩水电开发有限责任公司签订了有关工程监埋的职责权力合同。

它在业主与承包商的甲乙方关系之外，充当丙方，是一个独立的、具有较高权威性的机构。

二滩工程公司负责承包商的合同执行情况和业主对承包商的支付，其主要职责是全权处理业主与承包商的合同事官，主要包括工程进度控制、投资及材料控制、质量控制和现场协调工作。

（来源：项目管理资源网）《项目管理与招标采购》考点归纳之三峡工程管理2009-3-31[摘要]三峡工程规模宏大，技术难度高，工期长，工程建设管理涉及面广，其管理本身就是一个庞大的系统工程。

工程建设管理参照FIDIC，合同管理模式，按照社会主义市场经济体制的要求，以质量、进度、投资管理为重点，以合同为纽带，通过采取各种有效措施和手段，保证了工程建设顺利进行，收到了较好的管理成效。

一、概述举世瞩目的三峡工程具有工程量大、施工强度高、技术复杂、工期长等特点。

工程建设伊始，即引入了以项目法人负责制为中心的招标承包制、工程建设监理制和合同管理制等机制，形成了符合三峡工程特点的建设管理体系。

三峡工程建设按照逐步与国际接轨的原则组织实施，通过竞争性招标，“公平、公开、公正”地选择国内外优秀承包商参与工程施工，公开选聘资质和信誉较高的监理单位进行工程监理，公正合理地解决合同执行过程中发生的问题。

三峡工程在吸取鲁布格、二滩、小浪底等世行贷款项目管理经验的基础上，根据我国的国情，形成了既以FIDIC合同管理为基础，又符合我国现阶段发展水平，在诸多方面具有特色的管理模式。

多年来的实践表明，三峡工程管理成效明显，工程建设质量、进度、投资得到了有效控制，工程施工进展较为顺利，可以确保2003年通航发电目标的实现。

二、三峡工程管理体系为了保证三峡工程的顺利实施，国务院成立了三峡工程建设委员会(以下简称“三建委”)，作为三峡工程的最高决策机构，三建委下设办公室作为日常办事机构，同时成立了中国长江三峡工程开发总公司和三峡工程移民局，分别负责工程建设和移民工作。

中国长江三峡工程开发总公司作为三峡工程的项目法人，全面负责三峡枢纽工程的建设和运行管理。

总公司下设工程建设部，全面负责工地现场的工程施工、组织协调和管理。

工程建设部下设若干项目部，实行项目法管理，分别负责相应合同项目的组织、协调和管理。

三峡工程通过多年来的实践，形成了三峡总公司一工程建设部一项目部为主干的管理体系。

通过对项目法人职责和权利的进一步细化，在工程施工过程中，实行以项目部为最基本管理单元的项目法管理，体现了“精减、高效”的原则，三峡工程项目法人组织管理机构如下框图所示：三、三峡工程管理的重点及主要管理措施三峡工程以合同为纽带，以项目部为基本管理单元实行项目法管理，其重点是对合同进行管理，加强对工程质量、进度、投资的有效控制，因而工程质量、进度、投资的控制与管理是贯穿整个合同管理活动的三个重要方面。

(一)在质量管理方面，采取了如下质量保证和控制措施。

1．建立和完善质量保证体系，落实质量责任制；2．制订统一的三峡工程质量标准；3．依靠科技进步，提高工程质量；4．加大过程控制力度，严把施工质量关；5．以必要的经济手段调动参建人员积极性。

(二)三峡工程采用的进度控制措施包括：1．制订统一的工程进度编制办法，以规范进度计划的编制工作；2．编制指导性或目标性的年、季度进度计划，以协调各项目施工进度；3．建立严格的进度会商和审批制度；4．对进度计划完成情况进行考核，采取相应的经济措施；5．跟踪关键项目，及时调整偏差，确保总目标的实现。

(三)投资控制是一个难点，三峡工程采取了如下控制措施：1．静态投资控制。

根据批准的初步设计概算，按照“总量控制、合理调整”的原则，编制业主执行概算，作为工程项目招标和工程实施过程中的控制目标。

2．动态投资管理。

委托中介机构进行分年度价差测算，报经三建委批准后，向相关合同单位支付价差款；通过优选筹资方式与金融品种，降低筹资成本。

3．项目实施控制价。

按照项目法管理模式，根据各项目部负责管理的合同项目，编制项目实施控制价，由项目部在实施控制价内根据工程实际情况对工程投资进行控制和作适当调整，以保证工程在顺利实施的同时，确保工程投资不突破执行概算额度。

4．引入招标竞争机制，合理分标，降低工程成本。

5．分年度对工程风险进行分析预测，采取相应对策，以保证工程投资得到有效控制。

6．优化设计、降低造价。

四、三峡工程管理与FIDIC合同管理的异同如前所述，三峡工程一开始即引入了合同管理机制，而且在工程实践中，以合同为纽带，规范各方的行为，明确各方的职责，可以说，三峡工程是一个按市场经济模式组织施工，采用基本上与国际通用管理模式接轨的管理模式进行管理的巨型工程。

三峡工程的管理模式与FIDIC所阐述的管理模式相比，很多相同之处；1．采用了工程建设监理制。

工程建设监理制是我国由计划经济向市场经济转型中参照国际成功经验，针对我国现状而建立的一种管理体制。

三峡工程由监理工程师代表业主进行施工现场管理，赋予了相应的权力和义务，同时为了加大项目管理力度，项目部管理人员在现场与监理工程师密切配合。

2．三峡工程所有项目均实行招标，择优选择施工承包商，签订相应的施工承包合同，在整个施工过程中以合同为依据处理有关问题。

3．虽然采用的合同文本格式与FIDIC合同文本格式有所区别，但基本上涵盖了其全部内容。

4．三峡工程项目从立项、招标、实施、验收交接等过程已形成了一套完整的规范程序。

三峡工程根据自身特点，结合我国国情，在某些方面采取了一些更为灵活的作法：1．虽然建立了索赔、理赔机制，但限于整体管理水平和我国目前的实际，承包商更愿意以补偿的名义代替索赔，因此很多属于索赔的内容以补偿的形式得以协商解决。

2．在监理工程师授权方面，工程变更、索赔仅限于一般性变更、索赔，工程重大变更、索赔则是监理、合同业主及承包商共同协商研究解决。

3．采用了相应的激励机制，以达到控制工程质量、进度之目的，而对承包商造成的质量问题及工期延误，则根据我国国情采取了较为宽容的处理。

五、结束语随着三峡工程的进展，三峡工程管理体系日臻完善，在以项目法人为核心的组织管理下，工程建设进展顺利，工程质量总体良好，满足了设计要求；工程进度符合初步设计总进度要求；投资控制在概算范围内，并略有节余。

三峡工程正朝着“零质量事故、零安全事故”的管理目标迈进。

我们相信，在参建各方的共同努力下，一定能够实现2003年通航发电的控制目标。

（来源：项目管理资源网作者：丁琦华）《项目管理与招标采购》考点归纳之解读菲迪克金皮书2009-3-31金皮书对承包商是利是弊？——从设计类义务谈起菲迪克黄皮书是设计-施工合同，银皮书是设计-采购-施工合同(EPC Engineering Procurement and Construction)，黄皮书和银皮书的共同点在于由承包商负责设计和施工。

正在酝酿中的金皮书是设计-施工-运营合同(DBO Design Bulid Operate)，合同涵盖设计、施工以及长期的运营和维护。

那么，金皮书究竟是创建了一种全新的DBO模式，还是仅仅通过在黄皮书中加入运营部分将其变为DBO 模式？从承包商的设计类义务来看，尽管有一些与设计有关的改进颇受欢迎，但许多条款只是对黄皮书的简单拷贝，并不适合DBO项目，加重了承包商的义务，限制了承包商的自由。

金皮书对承包商的利好所在允许承包商分期提交操作和维护手册。

金皮书在“分期提交操作和维护手册”方面改进了黄皮书的相关规定，允许承包商分期提交操作和维护手册，首份于投运试验开始前提交，其余的在投运证书签发前提交。

分两步提交的方法满足了雇主对临时性手册的需求，也使承包商能在试运营后对手册进行修改。

增加了技术更新的新条款。

金皮书第13.7款是一个全新的条款，规定因“技术、新材料或产品的变化”所作的调整。

这不同于黄/银皮书中因立法的变化、费用的变化所作的调整。

为什么要就技术变更作出规定呢？传统的黄/银皮书的合同期限相对较短，常为18-36个月，在此情况下技术变化不常出现，或者即使出现了，也不值得进行相应变更。

相反，金皮书有20年的运营期，在这么长的期限内就应考虑技术的更新。

金皮书对承包商的不利之处限制了承包商设计的灵活性。

DBO采购模式的核心是在符合雇主规定的功能性要求的前提下赋予DBO承包商改进设计的空间。