玛氏集团管理调查分析报告(1)
玛氏集团的内部分析
玛氏集团的内部分析一、公司简介玛氏，这个1911年在美国创办起来的家族式企业，一直都只凭扎实的功夫赢得业内声震一方的名号，而从来不在股票市场的熙熙攘攘间与人争抢。
在瞬息万变的21世纪，不知多少企业迫不及待地走上了更加激进的投资上市之路，玛氏却以它内敛而质朴的性格获得了更扎实稳健的迅速发展，及至成长为不上市的世界最大宠物食品和休闲食品制造商。
二、内部分析（一）资源（Resources）1、有形资源(Tangible resources）(1)金融资源：玛氏在金融资源上占有一定的优势，其每年的高销售额是一笔巨大的财富。
玛氏以雄厚的资金实力为支撑，一掷千金，以巨大的广告投入、公关和事件行销来打造较高的品牌知名度。
如在2000年玛氏德芙等品牌在中国市场上的品牌广告费用就高达5000万元。
此外，雄厚的金融资源可以不断地投入以进行产品研发，为消费者提供优质、美味的食品。
玛氏产品众多，其中价值超过十亿美元的品牌包括德芙（DOVE）、M&M'S、士力架（SNICKERS）、玛氏（MARS）、特趣（TWIX）、Milky Way、宝路（PEDIGREE）、伟嘉（WHISKAS）、皇家（ROYAL CANIN）、益达（EXTRA）、傲白（ORBIT）、UNCLE BEN'S等等，其产品线丰富，也远超其他品牌。
以“德芙”巧克力为例，其产品线在市场远超国内品牌，并且产品线丰富，礼盒系列产品在国内销路一般，而列于中低端的基础产品系列（条块），德芙处于绝对领先优势，这也是玛氏所拥有的资金支持来源，这一点好时、金帝等就相形见拙了。
（2）产品及销售：玛氏产品注重市场生动化。
所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。
故其要求做到强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对玛氏产品的注意力；使消费者容易见到玛氏的产品；刺激消费者冲动性购买，在消费者面前维护品牌产品形象，起到地面广告作用；最好的陈列地点；最好的货架位置；区域化陈列；多重陈列面；正确展示产品；正确与清晰的价格；尽可能使用宣传品；争取收款台陈列；寻求促销陈列的机会。
玛氏实训总结报告
玛氏实训总结报告1500字玛氏实训总结报告一、实训目标分析玛氏实训的主要目标是通过实际操作来提高学生的技术能力和工作经验，同时培养学生的团队合作能力和解决问题的能力。
通过实训，我希望能够学习到更多实用的技术知识和解决问题的方法，为以后的工作做好充分的准备。
二、实训内容介绍玛氏实训主要包括对公司产品的了解和熟悉，以及相关的技术操作和维护知识的学习。
其中，对玛氏产品的了解和熟悉是实训的基础，通过对产品的深入了解，我能够更好地理解产品的特点和使用方法，并且能够更好地为客户提供解决方案。
在技术操作和维护知识的学习方面，实训内容包括：1.技术操作：学习使用各种技术设备和工具的方法和注意事项，了解操作的基本流程和操作规范。
通过实际操作，我能够熟练掌握各种技术设备和工具的使用方法，能够更好地应对各种技术问题。
2.维护知识：学习产品的维护方法和周期，了解常见故障的处理方法和注意事项。
通过学习，我能够更好地维护产品，延长产品的使用寿命和性能，减少产品故障的发生。
三、实训成果展示在玛氏实训中，我通过学习和实际操作，不仅提高了自己的技术能力，同时也培养了团队合作和解决问题的能力。
以下是我在实训中取得的一些成果：1.技术能力：通过实际操作，我掌握了玛氏产品的使用方法和注意事项，能够熟练操作各种技术设备和工具。
在实际工作中，我能够根据客户需求，提供合适的产品解决方案，并能够及时解决技术问题。
2.团队合作：在实训中，我和同事共同合作完成了一些实验和项目。
通过团队合作，我学会了倾听和尊重他人的意见，学会了与他人共同努力，共同解决问题。
在团队中，我能够积极参与，充分发挥个人的优势，提高团队的工作效率。
3.解决问题能力：在实训中，我遇到了许多问题和挑战。
通过分析和思考，我学会了寻找问题的根源，并提出可行的解决方案。
在解决问题的过程中，我也学会了如何处理压力和应对困难。
这些能力对我以后的工作和生活都非常有帮助。
四、实训效果评价通过玛氏实训，我收获了许多宝贵的经验和知识。
玛氏外部环境分析一
玛氏公司外部环境分析小组成员：丁海洋、郭高原、张楠、田梦圆、张肖丽、赵珂莉一、公司简介玛氏公司是一家由私人家族弗兰克·马斯（弗瑞斯特·玛氏）创立于1911年拥有的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。
公司年收入逾300亿美元，全球同事总数65,000名，分别在全球68个国家的370个分支工作，其中包括135家工厂，产品行销100多个国家。
其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。
全球有三分之一的宠物每天都在食用玛氏公司的宝路狗粮和伟嘉猫粮。
玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，拥有众多世界知名的品牌。
在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣。
玛氏公司（MarsInc.）一开始只是家糖果厂，但时至今日，它的分公司与工厂却早已遍布全世界。
玛氏公司生产与销售多种商品，从糖果、宠物食品，到加工巧克力，产品行销全球，顾客遍及100多个国家。
玛氏公司虽然是一跨国企业，但目前仍由家族掌控，家族名列全球最富有的第21名。
2008年，玛氏联手股神巴菲特，斥资230亿美元收购口香糖制造商箭牌，迅速得到一个充分全球化的网络，以及与主业巧克力相比更具有健康形象的业务。
与此同时，由家族控股的玛氏糖果，也因此成为全球最大的糖果制造商，控制全球糖果业的14.5%的市场份额。
这家公司是一个非常神秘的企业。
它很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表，即使对银行也不例外。
另一点值得注意的是，玛氏公司是全世界最大的私人企业之一，而且投入许多经费进行全球性的广告活动，以销售其产品。
二、PEST分析1、P(politics）政治环境从目前我们整个国家经济大背景来说，经济体制改革使我国经济生活发生历史性的变化，计划经济到市场经济为主体，从封闭式经济到开放型经济的转变，城乡居民物质文化生活明显改善。
玛氏集团管理调查分析报告
玛氏集团管理调查分析报告*管理学大作业财务管理系4班刘睿201108050421李星燕201108050424廖屿玥201108050426一、玛氏集团详细状况1.公司简介玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌。
在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M`S、士力架、UNCLE BEN`S、益达、傲白、宝路、皇家、伟嘉、和特趣。
玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。
这两个主轴确立了该公司的经营的本质，一直到今天。
2.公司发展成立玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏创立。
改名到1927年，公司改名为玛氏公司。
海外销售带着对巧克力事业的浓厚兴趣，在欧洲，曾在让·托布勒和亨利·雀巢的工厂工作。
到了1933年，到英国推出银河棒。
扩展由于玛氏棒已经大受欢迎，所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。
1934年，他买下了Chappel Bros，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。
当时并不时兴宠物狗与宠物猫专用的食物，它们通常只吃人类的残羹剩饭。
弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappel的罐装食物，主打的概念是富含营养，在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。
到1939年，玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。
弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立了一家工厂，以负责全欧洲玛氏棒的销售。
但是，由于“二战”的爆发，英国政府开始对外国人课税，所以他被迫放弃一切。
不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&MS巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。
收购箭牌2008年10月6号——玛氏公司宣布在2008年9月25日箭牌股东批准此次交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。
玛氏集团品牌分析报告
玛氏集团品牌结构和策略分析1、品牌结构：玛氏公司（MARS）是一家主营糖果、宠物护理的家族企业，其目前涵盖的领域包括甜食、食物、宠物护理、饮品四大类，其中甜食下包含子品牌32个，产品类型包括巧克力、口香糖、水果糖、薄荷糖等；食物下包含子品牌13个，产品类型包括大米、酱料、面食、蔬菜、奶酪等；宠物护理下包含子品牌18个，产品类型包括猫狗、鱼类、鸟类食物，宠物医院等；饮品包含子品牌3个，产品类型包括咖啡、茶、奶泡、热巧克力等。
玛氏公司的品牌结构属于母子式品牌结构，母品牌为其提供背景形象，而子品牌则从更加细致的角度提供优质服务和产品。
2、品牌策略（绿箭、U ncle Ben’s、Banfield）绿箭:绿箭处于其品牌的成熟期，绿箭目前是全球最大的口香糖生产及销售商，它不仅在中国市场占有极高份额，在全球市场也处于领先地位。
绿箭的品牌标志是绿色的双向箭头，具有高度识别性，带给人清新、年轻、健康之感。
其创立之初口香糖行业尚未发展起来，市场潜力巨大。
绿箭既是产品品牌也是箭牌公司的公司品牌，但是随着其产品系列的拓展，箭牌公司采取了多品多牌策略，比如“大大”系列，“益达”系列（随后独立出来）等等。
绿箭的品牌定位较为复杂，其自创始至今一直强调公司理念之一，即品质为先；其次绿箭所提出的“清新口气”在当时既属于一种新的消费观念，也是一种新的价值观念。
绿箭的受众定位在18-45岁的中青年群体，其在二战期间甚至成为美军的口香糖供应商。
绿箭创立之时充分利用了其英文名称“Doublemint”来制定营销策略，打开市场。
从1939年开始，绿箭连续邀请了多位影视、体育双胞胎参与广告制作，这些代言人在当时为大多美国人熟知。
除此以外，绿箭为开拓市场，一直通过赠送赠品来鼓励商家进货。
近些年来，绿箭在中国打出“清新口气，你我更亲近”的口号，其社交功能不断丰富，产品和消费者之间的互动性、参与感也得到增强。
Uncle Ben’s:Uncle Ben’s主要经营大米类速食产品，其产品目前在全世界100多个国家均有销售。
玛氏集团的内部分析
玛氏集团的内部分析一、公司简介玛氏，这个1911年在美国创办起来的家族式企业，一直都只凭扎实的功夫赢得业内声震一方的名号，而从来不在股票市场的熙熙攘攘间与人争抢。
在瞬息万变的21世纪，不知多少企业迫不及待地走上了更加激进的投资上市之路，玛氏却以它内敛而质朴的性格获得了更扎实稳健的迅速发展，及至成长为不上市的世界最大宠物食品和休闲食品制造商。
二、内部分析（一）资源（Resources）1、有形资源(Tangible resources）(1)金融资源：玛氏在金融资源上占有一定的优势，其每年的高销售额是一笔巨大的财富。
玛氏以雄厚的资金实力为支撑，一掷千金，以巨大的广告投入、公关和事件行销来打造较高的品牌知名度。
如在2000年玛氏德芙等品牌在中国市场上的品牌广告费用就高达5000万元。
此外，雄厚的金融资源可以不断地投入以进行产品研发，为消费者提供优质、美味的食品。
玛氏产品众多，其中价值超过十亿美元的品牌包括德芙（DOVE）、M&M'S、士力架（SNICKERS）、玛氏（MARS）、特趣（TWIX）、Milky Way、宝路（PEDIGREE）、伟嘉（WHISKAS）、皇家（ROYAL CANIN）、益达（EXTRA）、傲白（ORBIT）、UNCLE BEN'S等等，其产品线丰富，也远超其他品牌。
以“德芙”巧克力为例，其产品线在市场远超国内品牌，并且产品线丰富，礼盒系列产品在国内销路一般，而列于中低端的基础产品系列（条块），德芙处于绝对领先优势，这也是玛氏所拥有的资金支持来源，这一点好时、金帝等就相形见拙了。
（2）产品及销售：玛氏产品注重市场生动化。
所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。
故其要求做到强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对玛氏产品的注意力；使消费者容易见到玛氏的产品；刺激消费者冲动性购买，在消费者面前维护品牌产品形象，起到地面广告作用；最好的陈列地点；最好的货架位置；区域化陈列；多重陈列面；正确展示产品；正确与清晰的价格；尽可能使用宣传品；争取收款台陈列；寻求促销陈列的机会。
玛氏企业调研分析报告范文
玛氏企业调研分析报告范文1.引言1.1 概述概述部分:玛氏企业是一家历史悠久的跨国食品公司，总部位于美国，其产品种类繁多，包括巧克力、饼干、糖果、咖啡等。
玛氏企业在全球范围内拥有广泛的销售网络，产品销售遍布各大洲。
在市场上享有较高的知名度和美誉度。
本篇报告将对玛氏企业进行详细的调研分析，从公司历史与背景、产品与市场情况、竞争对手分析，以及SWOT分析等方面展开分析，最终得出对该企业的建议与展望。
1.2 文章结构文章结构部分：本调研分析报告将分为三大部分，其中包括引言、正文和结论。
在引言部分，将概述本次调研的背景和目的，以及介绍文章的整体结构。
在正文部分，将详细介绍玛氏企业的历史与背景、产品与市场情况以及竞争对手分析。
最后，在结论部分，将对玛氏企业进行SWOT分析，提出建议与展望，并对整个调研报告进行总结。
通过这样的结构，读者能够全面了解玛氏企业的情况，帮助他们更好地理解和分析该企业的发展现状和未来趋势。
1.3 目的：本报告的目的在于对玛氏企业进行深入的调研分析，从公司历史与背景、产品与市场情况、竞争对手分析等多个方面进行全面评估。
通过对玛氏企业的调研，旨在了解公司的发展历程、产品与市场定位，分析竞争对手的优势与劣势，并对其进行SWOT分析，从而为公司的未来发展提出建议与展望。
通过本报告的撰写，期望能够为玛氏企业提供有益的参考和帮助，促进公司的持续健康发展。
2.正文2.1 公司历史与背景玛氏企业（Mars, Incorporated）是一家世界知名的食品、饮料和宠物护理产品制造商，总部位于美国弗吉尼亚州麦克莱恩。
公司由Frank C. Mars于1911年创立，起初是一家生产可可制品的家庭企业。
随着时间的推移，玛氏企业逐渐扩展其产品线，包括巧克力、糖果、乳制品、饼干、饼干、咖啡和宠物食品。
玛氏企业的口号是“装满快乐”，这一口号不仅代表了公司产品和服务的质量，也代表了公司在社会和环境方面的承诺。
玛氏企业一直以来都致力于可持续发展，并在全球范围内推动社会责任和可持续发展项目。
玛氏公司SWOT分析研究报告
SWOT矩阵
SO战略：
保持自己的优势，利用强大知名度 继续开拓市场。
运用品牌影响力优势和广告宣传力度加 大对中高端市场的渗透。 进行市场细分，明确自己的定位。
WO战略： 利用兼并、并购开拓中高端市场。
不断创新，以满足不同消费者的 需求。
引进先进管理技术，提高人力资 源管理水平。
ST战略：
运用技术研发能力和市场分析应变 能力，开发新产品。
3、缺乏创新。玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出：例如，由 于家族成员在英国长大，因此不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极 少有花生酱的相关产品，而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms，熟知内情的 人却指出，玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的，玛氏家族爱吃榛 果，并想方设法推出一些榛果产品，不过，这些产品却不符合美国人的口味。 在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。由于玛 氏家族不赞成某些产品的 推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。
玛氏公司 MARS
小组分工
PPT演示：蔡燕红 PPT制作：陈பைடு நூலகம்砺 PPT收集与整理：麦楚茵 冯泽贤
SWOT分析
W—劣势
1、管理众多子品牌需要时间和金钱。 2、不愿积极扩张。玛氏公司因为担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的
公司。该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法则使得赫尔希（其主要 竞争对手）在美国越来越茁壮。
THANK YOU
4．未来可能会有接班的问题。玛氏公司至今仍是一个家族企业，由玛氏家族 担任公司最高领导阶层，但就目前看来，第三代似乎没有人对继承家业有 兴趣。
O—机会
1、本土威胁较小。玛氏公司拥有先进的生产技术及管理经验，旗下的众多 巧克力、糖果品牌已经稳坐市场大腕的地位。比如，在中国本土巧克力 产业规模小、技术落后、资金不足等使得其难以与国际知名企业相抗衡。
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玛氏集团管理调查分析报告*管理学大作业财务管理系4班刘睿201108050421李星燕201108050424廖屿玥201108050426一、玛氏集团详细状况1.公司简介玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌。
在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M`S、士力架、UNCLE BEN`S、益达、傲白、宝路、皇家、伟嘉、和特趣。
玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。
这两个主轴确立了该公司的经营的本质，一直到今天。
2.公司发展成立玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏创立。
改名到1927年，公司改名为玛氏公司。
海外销售带着对巧克力事业的浓厚兴趣，在欧洲，曾在让·托布勒和亨利·雀巢的工厂工作。
到了1933年，到英国推出银河棒。
扩展由于玛氏棒已经大受欢迎，所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。
1934年，他买下了Chappel Bros，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。
当时并不时兴宠物狗与宠物猫专用的食物，它们通常只吃人类的残羹剩饭。
弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappel 的罐装食物，主打的概念是富含营养，在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。
到1939年，玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。
弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立了一家工厂，以负责全欧洲玛氏棒的销售。
但是，由于“二战”的爆发，英国政府开始对外国人课税，所以他被迫放弃一切。
不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&MS 巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。
收购箭牌2008年10月6号——玛氏公司宣布在2008年9月25日箭牌股东批准此次交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。
所有箭牌普通股和B类普通股的股票，以每股80美元的现金被予以收购，总额约为230亿美元。
收购完成后，箭牌公司即成为家族所有的玛氏公司的一个子公司，并将继续保留目前设在伊利诺斯州芝加哥的总部。
箭牌将作为一个独立的业务部门运作，与玛氏现有的巧克力、宠物护理、食品、饮料以及系统生物科学研究部门同门并肩。
新产品开发一种不会溶化的巧克力。
这项投资，玛氏公司出资80%。
1941年所推出的产品就是M&MS。
这个名称所代表的意义就是Mars和Murrie。
1999年，这项米产品为玛氏企业带来约4亿美元的收入。
3.五大原则质量:“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。
责任:作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。
互惠:互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。
效率:我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其才，物尽其用。
自主:我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。
4.全球扩张玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。
玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那是弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。
今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。
玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。
玛氏公司的国际营销策略也很成功。
他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推广。
为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文字。
玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。
士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。
据推测，玛氏公司花了500万美元，让士力架与M&MS 成为1984年奥运会的大会指定点心。
他们也赞助了1988与1992年的奥运会。
这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。
此外，玛氏也在合作厂商的网站上做广告，如华纳家庭娱乐与Flipside的网站，即使在网站上不出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。
此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动，以推出M&MS一种新颜色巧克力，那次M&MS网站的点击人次增加了145%。
由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌的战略，因而达到攻略全球版圈的目的。
在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同的国家也以不同的名称销售。
另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。
不过，这一招并非每次都有效。
该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。
今天，玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。
由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其实的的全球品牌，而且是“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。
发展前景今天，玛氏公司仍然是一家私人企业。
《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企业。
领先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏和那比斯科，在整个排名中也位列第三，据估计年收入达到1.75亿美元。
而它至今仍是一个家族企业，由玛氏家族担任公司最高领导阶级。
值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。
公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。
玛氏最近的并购行动，是买下德芙，以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬股权。
而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6亿美元的销售额。
但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV与墨西哥Grupo Matre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。
在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远远抛在后面了。
此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度的决定了新产品的推出。
想方设法推出一些糖果产品，不过，这些产品却不符合美国人口味。
在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。
由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。
玛氏将不同的新业务当作动态的项目群来管理,不仅在新项目之间进行评估和选择,而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激.任何一家公司的资源都是有限的,而且每个项目的技术难度不同,市场接受程度不同,竞争状况不同,因此他们所需的人员,资金对供应链也不同,该如何分配资源呢?对于玛氏来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是成功的关键。
玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。
当个项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。
据玛氏观察，很多公司对多项目的管理不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高的估计了蒙个项目的风险，使之得到过多志愿而得到浪费。
要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目的发展。
玛氏采用一种叫做过程删除的方法避免上述的问题。
玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。
同样，圆圈的大小表示可能地年销售额，颜色可以表示不同的目标群体，不同时间要求，不同商品的亲近度等。
第一个阶段是概念筛选阶段，就是要对所有的新想法，好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。
其后是概念发展阶段，就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑能得到消费者的喜爱，竞争对手是否很快跟上等。
经过上面的筛选过后，就到了发布阶段，这是产品进入市场的标志。
这时要观察消费者，整个市场对产品的反应，声场能否满足需求等。
待新产品发布了一段时间之后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取了什么经验等等。
通过这种过程的筛选方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。
坚尼认为，无论使用什么方法，一些必要地条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标，公司高级管理层应该介入到项目选择过程中来。
同时，公司管理层和研发的人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准。
当然，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就是要根据每个公司的具体情况而定。
同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用具体的数字来进行考察，因此，也无法精确计算未来的回报利润。
此外，不能忽略的一点是，项目的选择，筛选和管理不是也不可能一步到位，所以要根据项目的进展和环境的变化反复使用这些工具，使之成为一种经常性行为。
四、人员分工情况、权责情况玛氏三角洲，终端操作以品牌建设为最终目的在今天的背景下，各大厂家纷纷在终端投入，导致终端胃口越来越大，不仅是各种巧立名目的收费项目不断真多，而且每项费用也在呈直线上升。
和进入中国市场的其他行业的跨国巨头一样，玛氏易非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈争夺，丝毫也不相让。
但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场部投入巨额的进场费和陈列费，二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。
玛氏之所以能够坚持这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用，人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使用三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。
法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。
法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人做不来的事，才能做出一流的业绩。
法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏的终端工作的质量就会下降。
法则五：玛氏认为终端操作不能过分的倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。
五、对组织结构的分析优势(strengths)1.玛氏的企业文化底蕴丰厚，以五大原则为基础，整个企业形成了一股强大的凝聚力量。
坚持“顾客至上”为核心，将玛氏推向成功的顶点。
2.玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。
3.玛氏的资金雄厚，可以不断地投入很大的资源，采用国际先进的研发，小试生产，实验和分析检测仪器进行产品研发。