《项目管理知识点》PPT课件
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项目管理知识体系 ppt课件
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23
项目风险产生的原因
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项 目成本超出预算。
《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR） 的工作感到失望。
1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化
4、项目中人的因素
工程项目中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等.
11
2.3 项目成本管理
项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值
两个方面的管理，是为保障以小的成本实现大的项目价值而开
展的项目专项管理工作。
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12
项目成本管理的作用：
1．确定和控制项目的成本 2．考虑项目全生命周期的成本 3．使用价值工程等方法节约成本和时间
4．为项目相关利益主体提供成本和效益信息
项目范围管理的重要意义 1. 2. 3. 为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制
为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据
2019/2/8
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7
7
项目范围管理的主要工作
项目提出
项目起始
项目决策
产出物分解
项目范围界定
工作包分解
范围正确
项目范围确认
范围认定
工作范围计划
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42
“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式 进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信
息”
《Effective Communication》 Ludlow,R. “约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传
播约20%的信息”
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43
沟通过程的一般模式
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理知识点PPT课件
定义
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理基础知识介绍PPT
项目管理基础知识介绍
• 项目管理概述 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 案例研究与实战演练
01
项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从概念到完成 的全过程进行规划、组织、指导 和控制的一系列活动，以实现项 目目标。
特点
项目管理具有明确的目标、独特 性、资源约束性、不可逆转性和 不确定性。
THANKS
感谢观看
步骤
绘制网络图→确定关键路 径→优化关键路径→调整 项目计划。
作用
提高项目效率、降低成本、 确保项目按时完成等。
资源平衡技术
简述
资源平衡技术是一种调整 项目计划，确保资源合理 分配的方法，以实现项目 目标。
步骤
分析资源需求→确定资源 限制→调整项目计划→优 化资源配置。
作用
优化资源配置、提高资源 利用效率、降低确沟通方式和要求。
信息发布
收集、整理和发布项目信息，确保信息的准 确性和及时性。
绩效报告
收集、整理和报告项目绩效信息，确保信息 的准确性和及时性。
干系人管理
与干系人进行有效沟通，满足其需求和期望。
项目风险管理
规划风险管理
制定风险管理计划，明确风险管理要求和流 程。
项目成本管理
规划项目成本
制定项目成本预算和成本管理计划。
估算项目成本
估算完成项目所需的总成本。
制定项目资金计划
制定项目资金筹措和使用计划。
控制项目成本
监控项目成本执行情况，确保成本控制在 预算范围内。
项目质量管理
01
规划项目质量
制定项目质量计划和质量管理计划。
质量控制
监控项目质量，确保产品和服务符 合规定要求。
• 项目管理概述 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 案例研究与实战演练
01
项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从概念到完成 的全过程进行规划、组织、指导 和控制的一系列活动，以实现项 目目标。
特点
项目管理具有明确的目标、独特 性、资源约束性、不可逆转性和 不确定性。
THANKS
感谢观看
步骤
绘制网络图→确定关键路 径→优化关键路径→调整 项目计划。
作用
提高项目效率、降低成本、 确保项目按时完成等。
资源平衡技术
简述
资源平衡技术是一种调整 项目计划，确保资源合理 分配的方法，以实现项目 目标。
步骤
分析资源需求→确定资源 限制→调整项目计划→优 化资源配置。
作用
优化资源配置、提高资源 利用效率、降低确沟通方式和要求。
信息发布
收集、整理和发布项目信息，确保信息的准 确性和及时性。
绩效报告
收集、整理和报告项目绩效信息，确保信息 的准确性和及时性。
干系人管理
与干系人进行有效沟通，满足其需求和期望。
项目风险管理
规划风险管理
制定风险管理计划，明确风险管理要求和流 程。
项目成本管理
规划项目成本
制定项目成本预算和成本管理计划。
估算项目成本
估算完成项目所需的总成本。
制定项目资金计划
制定项目资金筹措和使用计划。
控制项目成本
监控项目成本执行情况，确保成本控制在 预算范围内。
项目质量管理
01
规划项目质量
制定项目质量计划和质量管理计划。
质量控制
监控项目质量，确保产品和服务符 合规定要求。
项目管理基础知识介绍PPT课件
结束
国防系统项目生命周期
确定需求
阶段0 概念 定义
阶段1 演示 验证
阶段2 工程开发 生产开发
阶段3 生产 实现
阶段4 运行 维护
里程碑0 概念 调研 审批
里程碑1 概念 演示 审批
里程碑2 开发 审批
里程碑3 生产 审批
里程碑4 更改 审批
工程项目生命周期
100%
主要合同
进
签订
度
项目 启动决策
项目管理基础知识介绍
项目管理定律
没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个 项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 • 推论一
项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话。 • 推论二
系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的 事情。 • 推论三
强矩阵式 很高甚至全权
50~95%
85~100%
全职
全职
项目经理 计划经理
全职
项目经理 计划经理
全职
组织结构的优缺点比较
结构
职能结构 项目结构
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用
促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户 成本低效
项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
组织结构的选择因素
职能式 不确定性 低 所用技术 标准 复杂程度 低 持续时间 短
规模 小 重要性 低 客户类型 各种各样 对内部的依赖性 弱 对外部的依赖性 强 时间限制性 弱
矩阵式 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
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➢初步设计阶段
方案设计；编制初步设计文件
➢技术设计阶段 ➢施工图设计
建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调
➢施工阶段的设计工作
图纸会审、技术交底、答疑等
施工方的项目管理
Page 7
施工方的PM——CPM
费用控制：施工成本控制 进度控制：施工工期控制 质量控制：施工质量控制
施工方项目管理的主要任务
✓进度控制、质量控制、费用控制
✓安全管理
✓信息管理
五大职能：决策、计 划、组织、协调、控
制
设计方的项目管理
Page 5
设计方的PM——DPM
费用控制：设计成本目标 项目总投资目标
进度控制：项目设计周期目标 质量控制：图纸质量
项目建设质量目标
设计方项目管理的主要任务
Page 6
➢设计准备阶段
参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务
三大目标的关系(费用、工期、质量）
Page 1
✓ 三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，加 快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准（或严格控 制质量），可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能影响质 量和进度。
✓ 通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提 高工程质量。
工竣
2.1.2 项目前期策化过程
Page 16
从项目最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程，即
项目的产生、项目目标系统设计、项目定义并提出项目建议书的
全过程。
项目构思
构思选择
环
境
D
和
情况分析及问题定义
情 况
反
提出目标因素和目标系统设计
调 查
馈
项目定义
项目审查
D
项目建议书
可行性研究 D
项目任务书
有 建设 意图
项目 立项
项目 正式 动用
Page 2
项目 拆除
设计准备 设计阶段 阶段
施工阶段
动用前 竣工验收 准备阶段 保修期
编 制 项 目 建 议 书
编 制 可 行 性 研 究 报
告
项目决策阶段
编 初技 施 制 步术 工 设 设设 图施 工计 计来自 设任计务
书
项目实施阶段
项目使用阶段
项目全寿命周期 全寿命管理(LCM)
➢ 工程项目前期策划阶段 项目构思到项目批准正式立项
Page 13
前期策划阶段
➢ 工程项目前期策划的含义
工程项目策划是把工程项目建设意图转 换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有 策略性运作思路的高智力系统活动。
工程项目前期策划阶段
Page 14
项可
设
idea
目 建 议
行 性 研
批 准
立 项
计 任 务
策划的含义
Page 12
➢日本策划家和田创认为：策划是通过实践活动获取更佳效 果的智慧，它是一种智慧创造行为。 ➢美国哈佛企业管理丛书认为：策划是一种程序，“在本质 上是一种运用脑力的理性行为”。
总结：策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划， 策化是一种程序，其本质是一种运用脑力的行为。
2.1 项目前期策划工作
2.1.3 项目前期策划应注意的问题
Page 17
✓在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发 展趋向进行合理的预测。
✓在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行 调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方 案。
✓在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整 个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行 分析、选择。
施工质量
Page 10
安全文明 安全文明监管
设计安全
安全文明施工
供货成本
合同规定供货 时间
产品质量
产品安全
政府对工程项目的管理
Page 11
✓建设用地管理 ✓建设规划管理 ✓环境保护管理 ✓建筑防火管理 ✓建筑防灾（防震、防洪等）管理 ✓有关技术标准、技术规范执行情况的审核 ✓建设程序管理 ✓施工中的安全、卫生管理 ✓建成后的使用许可管理
供货方项目管理的目标
Page 9
供货方的PM——SPM
费用控制：供货成本控制 进度控制：供货工期控制 质量控制：供货质量控制
业主方 项目管理
设计方 项目管理
施工方 项目管理
供货方 项目管理
费用目标 项目总投资
限额设计 设计成本 施工成本
进度目标 动用时间
合同规定出图 进度
合同规定竣工 时间
质量目标 项目质量 功能标准 设计质量
3.1.5 投标报价技巧
Page 18
不平衡报价法 多方案报价法 突然降价法
Page 19
不平衡报价法
是在总价基本确定的前提下，如何调整内部各个子项的 报价，以期既不影响总报价，又在中标后投标人能尽早收 回垫资于工程中的资金和获取较好的经济效益。
通常不平衡报价的形式
1、对能早期结帐收回工程款的项目（如土石方、基础等）的 单价可报以较高价，以利资金周转；对后期项目（如装饰等）
✓ 三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体， 由概念到实施、由简单到详细的过程。
✓ 必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某一 方面。（图1-2的A点）
✓ 实践中，大多数工程项目往往考虑A点附近，即费用经济且可 接受，实施时间较短，质量又能达到要求的标准。
1.3 工程项目建设程序
1.4 工程项目管理的各参与方及其管理职能
Page 3
业主方的 项目管理
设计方的 项目管理
工程 项目
施工方的 项目管理
供货方的 项目管理
一个项目的项目管理系统
业主方项目管理的阶段及任务
➢可行性研究 ➢设计准备阶段 ➢设计阶段 ➢施工阶段 ➢动用前准备阶段 ➢保修期结束
✓组织工作
Page 4
✓合同工作
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➢通过投标承揽项目，建立项目经理部 ➢编制施工组织设计和施工计划，做好人力与物质准备 工作 ➢按设计图纸、合同要求进行施工；进行施工阶段的目 标控制 ➢工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验 收、在保修期内负责工程的维修。 ➢对由其分包给其他施工企业的子项工程，负责监督和 协调。
单价可适当降低。
2、估计今后工程量可能增加的项目，其单价可提高，而工程 量可能减少的项目，其单价可降低。
Page 20
但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工 程，如不可能完成工程表中的数量，则不能盲目抬高单 价，需要具体分析后再确定。
书究
书
设 计
施 工
交 付 使 用
前期策划阶段
2.1.1 项目前期策划的重要作用
➢各阶段对投资控制的影响
100% 95%
初步设计
技术设计
75%
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设计 招标、发包 设计要求改变
施工图设计1
35%
施工图设计2
施工
25%
部分尚余的
设计、发包
10%
工程项目1/4全寿命周期各1阶/2 段对投资的影响3/4
方案设计；编制初步设计文件
➢技术设计阶段 ➢施工图设计
建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调
➢施工阶段的设计工作
图纸会审、技术交底、答疑等
施工方的项目管理
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施工方的PM——CPM
费用控制：施工成本控制 进度控制：施工工期控制 质量控制：施工质量控制
施工方项目管理的主要任务
✓进度控制、质量控制、费用控制
✓安全管理
✓信息管理
五大职能：决策、计 划、组织、协调、控
制
设计方的项目管理
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设计方的PM——DPM
费用控制：设计成本目标 项目总投资目标
进度控制：项目设计周期目标 质量控制：图纸质量
项目建设质量目标
设计方项目管理的主要任务
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➢设计准备阶段
参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务
三大目标的关系(费用、工期、质量）
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✓ 三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，加 快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准（或严格控 制质量），可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能影响质 量和进度。
✓ 通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提 高工程质量。
工竣
2.1.2 项目前期策化过程
Page 16
从项目最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程，即
项目的产生、项目目标系统设计、项目定义并提出项目建议书的
全过程。
项目构思
构思选择
环
境
D
和
情况分析及问题定义
情 况
反
提出目标因素和目标系统设计
调 查
馈
项目定义
项目审查
D
项目建议书
可行性研究 D
项目任务书
有 建设 意图
项目 立项
项目 正式 动用
Page 2
项目 拆除
设计准备 设计阶段 阶段
施工阶段
动用前 竣工验收 准备阶段 保修期
编 制 项 目 建 议 书
编 制 可 行 性 研 究 报
告
项目决策阶段
编 初技 施 制 步术 工 设 设设 图施 工计 计来自 设任计务
书
项目实施阶段
项目使用阶段
项目全寿命周期 全寿命管理(LCM)
➢ 工程项目前期策划阶段 项目构思到项目批准正式立项
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前期策划阶段
➢ 工程项目前期策划的含义
工程项目策划是把工程项目建设意图转 换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有 策略性运作思路的高智力系统活动。
工程项目前期策划阶段
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项可
设
idea
目 建 议
行 性 研
批 准
立 项
计 任 务
策划的含义
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➢日本策划家和田创认为：策划是通过实践活动获取更佳效 果的智慧，它是一种智慧创造行为。 ➢美国哈佛企业管理丛书认为：策划是一种程序，“在本质 上是一种运用脑力的理性行为”。
总结：策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划， 策化是一种程序，其本质是一种运用脑力的行为。
2.1 项目前期策划工作
2.1.3 项目前期策划应注意的问题
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✓在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发 展趋向进行合理的预测。
✓在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行 调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方 案。
✓在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整 个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行 分析、选择。
施工质量
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安全文明 安全文明监管
设计安全
安全文明施工
供货成本
合同规定供货 时间
产品质量
产品安全
政府对工程项目的管理
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✓建设用地管理 ✓建设规划管理 ✓环境保护管理 ✓建筑防火管理 ✓建筑防灾（防震、防洪等）管理 ✓有关技术标准、技术规范执行情况的审核 ✓建设程序管理 ✓施工中的安全、卫生管理 ✓建成后的使用许可管理
供货方项目管理的目标
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供货方的PM——SPM
费用控制：供货成本控制 进度控制：供货工期控制 质量控制：供货质量控制
业主方 项目管理
设计方 项目管理
施工方 项目管理
供货方 项目管理
费用目标 项目总投资
限额设计 设计成本 施工成本
进度目标 动用时间
合同规定出图 进度
合同规定竣工 时间
质量目标 项目质量 功能标准 设计质量
3.1.5 投标报价技巧
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不平衡报价法 多方案报价法 突然降价法
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不平衡报价法
是在总价基本确定的前提下，如何调整内部各个子项的 报价，以期既不影响总报价，又在中标后投标人能尽早收 回垫资于工程中的资金和获取较好的经济效益。
通常不平衡报价的形式
1、对能早期结帐收回工程款的项目（如土石方、基础等）的 单价可报以较高价，以利资金周转；对后期项目（如装饰等）
✓ 三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体， 由概念到实施、由简单到详细的过程。
✓ 必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某一 方面。（图1-2的A点）
✓ 实践中，大多数工程项目往往考虑A点附近，即费用经济且可 接受，实施时间较短，质量又能达到要求的标准。
1.3 工程项目建设程序
1.4 工程项目管理的各参与方及其管理职能
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业主方的 项目管理
设计方的 项目管理
工程 项目
施工方的 项目管理
供货方的 项目管理
一个项目的项目管理系统
业主方项目管理的阶段及任务
➢可行性研究 ➢设计准备阶段 ➢设计阶段 ➢施工阶段 ➢动用前准备阶段 ➢保修期结束
✓组织工作
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✓合同工作
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➢通过投标承揽项目，建立项目经理部 ➢编制施工组织设计和施工计划，做好人力与物质准备 工作 ➢按设计图纸、合同要求进行施工；进行施工阶段的目 标控制 ➢工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验 收、在保修期内负责工程的维修。 ➢对由其分包给其他施工企业的子项工程，负责监督和 协调。
单价可适当降低。
2、估计今后工程量可能增加的项目，其单价可提高，而工程 量可能减少的项目，其单价可降低。
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但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工 程，如不可能完成工程表中的数量，则不能盲目抬高单 价，需要具体分析后再确定。
书究
书
设 计
施 工
交 付 使 用
前期策划阶段
2.1.1 项目前期策划的重要作用
➢各阶段对投资控制的影响
100% 95%
初步设计
技术设计
75%
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设计 招标、发包 设计要求改变
施工图设计1
35%
施工图设计2
施工
25%
部分尚余的
设计、发包
10%
工程项目1/4全寿命周期各1阶/2 段对投资的影响3/4