08企业组织与组织设计
组织设计的基本概念与原则
组织设计的基本概念与原则概述在当今竞争激烈的商业环境中，组织设计是确保企业长期成功的关键要素之一。
组织设计是指对企业的结构、职能、任务和流程进行规划和安排，以实现目标的最佳配置。
本文将介绍组织设计的基本概念与原则，以帮助企业优化自身的组织结构与运营方式。
组织设计的基本概念1. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门、团队和个人之间关系的安排和配置方式。
良好的组织结构能够保证任务高效执行、信息畅通和资源合理配置。
一种常见的组织结构是分为职能型、产品型、项目型和矩阵型等。
每种结构都有其优缺点，企业应根据自身特点选择最适合的组织结构。
2. 职权与责任职权和责任是组织设计中不可忽视的重要概念。
职权是指员工在组织中所拥有的权力和决策权限，而责任则是指员工应该承担的任务和义务。
组织中的职权与责任需要明确并分配到合适的人员，以确保工作的顺利进行。
3. 工作流程和协作机制组织设计还需要关注工作流程和协作机制。
良好的工作流程能够提高工作效率、降低成本和避免冲突。
而协作机制则是确保组织内部各个部门和团队之间能够有效合作的机制。
合理的工作流程和协作机制可以提高组织的整体效率和绩效。
组织设计的基本原则1. 目标导向组织设计应该以企业的目标为导向，确保组织结构和流程能够达到预期的目标。
在设计过程中，需要明确企业的战略目标，并将其转化为具体的组织结构和流程。
只有与企业目标相一致的组织设计，才能够有效支持企业的发展和竞争优势。
2. 简洁性和灵活性组织设计应尽量简洁和灵活。
简洁性是指结构简单清晰，角色明确，避免重复和冗余。
灵活性是指适应快速变化的市场环境和业务需求的能力。
简洁性和灵活性可以提高组织的适应性和反应能力。
3. 权责一致组织设计中需要确保权力和责任的一致性。
即拥有权力的人应该承担相应的责任，而拥有责任的人应该拥有相应的权力。
只有权责一致的组织设计，才能够保证员工的积极性和责任心。
4. 清晰的沟通和信息流组织设计还需要确保沟通和信息流的畅通和高效。
企业战略与组织架构设计
企业战略与组织架构设计现代企业在竞争激烈的市场中生存与发展，离不开科学的战略规划和合理的组织架构设计。
企业战略是指企业为实现长期目标而制定的行动计划，而组织架构设计则是根据企业战略来安排人员与资源的合理配置。
一、企业战略的重要性企业战略的制定与执行直接关系到企业的发展与生存。
具体来说，企业战略的重要性体现在以下几个方面：1. 制定方向：企业战略是企业未来发展的方向标，它能帮助企业明确自己的目标和追求，确定未来的发展路线。
2. 资源优化：通过制定企业战略，企业能够更好地配置和优化资源，使得资源的利用更加高效，实现资源的最大化利用。
3. 竞争优势：企业战略能够帮助企业从竞争对手中脱颖而出，形成独特的竞争优势，从而在市场上取得更大的份额。
二、组织架构设计的目标组织架构设计是指企业在实施战略过程中，将人力资源与各项资源合理组合，建立起一个能够高效运转的组织体系。
组织架构设计的目标主要有以下几点：1. 实现工作协调：通过组织架构设计，企业能够将各个部门和岗位之间的工作进行合理分工和协调，确保工作的顺利进行。
2. 提高决策效率：合理的组织架构可以保证信息的流通畅通，避免信息不对流通的情况，提高决策的效率和准确性。
3. 提高工作效率：通过优化组织架构，企业能够合理分配人力资源，提高工作效率和执行力。
三、企业战略与组织架构的关系企业战略与组织架构设计是相辅相成的，两者之间存在密切的关联和互动。
企业战略的制定需要考虑组织架构的支持和适应性，而组织架构的设计应当以企业战略为导向。
具体来说：1. 战略导向：组织架构设计需要根据企业战略的要求来确定各个部门和岗位的职责和权限，确保组织架构能够支持企业战略的实施。
2. 人才培养：企业战略的调整和变化需要相应的人员能力和素质，组织架构设计要考虑到人才的培养和发展，确保人员能够适应企业战略的变化。
3. 组织变革：当企业战略发生较大变化时，可能需要对组织架构进行调整和改变，以适应新的战略目标和要求。
企业组织理论与设计
企业组织理论与设计在当今竞争激烈的商业环境中，企业组织的理论与设计变得至关重要。
一个有效的组织结构可以使企业更具竞争力，提高工作效率，增强创新能力，并帮助企业应对市场的挑战。
本文将探讨企业组织理论与设计的重要性，并提供一些实用的建议。
1. 企业组织理论概述企业组织理论是关于如何设计和管理组织的学科，它研究了影响组织绩效的因素。
其中最著名的理论之一是经济学家Ronald Coase提出的“成本交易理论”。
该理论认为，企业的存在是为了降低交易成本。
组织理论还包括其他方面，如行为科学、社会学和心理学等，这些学科都对企业组织的设计和运作产生了重要影响。
2. 有效的组织设计原则在进行组织设计时，有几个原则是值得考虑的。
首先，确定清晰的组织目标和战略方向。
组织的设计应该与企业的长期目标相一致，并能够支持战略的实施。
其次，建立适当的组织结构。
这意味着明确定义岗位职责、权力分配和工作流程，以确保工作效率和协作。
此外，留意组织的规模与范围。
过大的组织可能导致信息流失和决策延迟，而过小的组织可能缺乏资源和市场份额。
3. 组织设计的实践方法在实际应用中，组织设计需要综合考虑许多因素。
其中之一是不同的组织结构类型。
功能性组织结构是最常见的，它按照职能划分部门，如销售部门和生产部门。
地理性组织结构则按照地理位置划分，如不同地区的销售部门。
除此之外，矩阵式组织结构将两种或更多种类型的组织结构相结合，以适应不同的需求。
组织设计还需要考虑不同的管理层次。
例如，垂直分工将决策权下放到各个层级，赋予更多责任和权力。
而水平分工强调团队合作和流程改进。
企业还可以选择灵活的组织形式，例如网络型组织或虚拟型组织，以适应快速变化的市场环境和技术创新。
4. 组织设计的挑战和解决方案组织设计面临许多挑战，其中之一是平衡权力和责任的分配。
正确配置权力可以提高创新和灵活性，但如果权力过于集中，将导致决策缓慢和员工离职。
另一个挑战是组织变革的管理。
在市场和技术的不断变化下，组织需要不断调整和变革，以适应新的需求。
企业组织结构设计的原则和主要内容
一、引言企业组织结构设计是企业实现战略目标的重要保障，它通过合理的组织结构使得企业能够高效地运转，提升企业的竞争力。
本文将对企业组织结构设计的原则和主要内容进行详细阐述，以便更好地理解企业组织结构的重要性。
二、企业组织结构设计的原则1. 目标一致性原则：企业组织结构设计应与企业战略目标保持一致，确保各部门能够协同工作，共同实现企业战略目标。
2. 效率性原则：企业组织结构设计应注重提高组织的效率和效益，确保各部门职责明确，减少组织内耗，提升整体运营效率。
3. 灵活性原则：企业组织结构设计应具有一定的灵活性，能够适应市场变化和企业发展的需要，及时调整和优化组织结构。
4. 统一指挥原则：企业组织结构设计应保证统一指挥的原则，避免多头领导和管理混乱，确保组织的稳定性和高效性。
5. 协调性原则：企业组织结构设计应注重各部门之间的协调性，加强部门间的沟通和合作，确保组织的协同作战能力。
1. 职能结构设计：职能结构设计是企业组织结构设计的基础，主要是对企业的各项职能进行划分和归类，确定各职能的归属和职责范围，形成一个完整的职能体系。
2. 层次结构设计：层次结构设计主要是确定企业管理层次的数目和各层次之间的权责关系，包括决策层、管理层和执行层等。
通过层次结构设计，可以明确各层次的管理范围和职责权限，形成稳定的组织管理架构。
3. 部门结构设计：部门结构设计是根据企业业务特点和运营需要，将企业划分为若干个部门，确定各部门的职责和权力，形成一个完整的组织体系。
部门结构设计应注重各部门之间的协调和配合，以提高组织的整体效率。
4. 职权结构设计：职权结构设计主要是通过合理分配各部门的职权，明确各部门的管理权限和职责范围，形成各部门之间的权责关系。
职权结构设计应根据企业的实际情况和市场环境的变化进行动态调整，以保证组织的稳定性和灵活性。
5. 流程结构设计：流程结构设计主要是对企业业务流程进行分析和优化，确定业务流程的顺序和环节，形成完整的业务流程体系。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
08 企业管理之组织设计
组织的部门化 组织的层级化 思考题
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组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务：设计清晰的组织结构， 组织设计的任务：设计清晰的组织结构， 规划和设计组织中各部门的职能和职权， 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确 定组织中职能职权、参谋职权、 定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的 活动范围并编制职务说明书
第八章 组织设计
第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
经典故事 有一落魄之人找到智者,请教人生法门。 有一落魄之人找到智者,请教人生法门。智者沉思 良久,黯然舀起一瓢水,问:"这水是什么形状?"此公摇 良久,黯然舀起一瓢水, :"这水是什么形状?"此公摇 这水是什么形状?" :"水哪有什么形状?"智者不答 只是把倒入杯子, 水哪有什么形状?"智者不答, 头:"水哪有什么形状?"智者不答,只是把倒入杯子,此 公悦然:"我知道了,水的形状像杯子."智者无语, :"我知道了 ."智者无语 公悦然:"我知道了,水的形状像杯子."智者无语,又把 杯子中的水倒入旁边的花瓶,此公悟然:"我又知道了, :"我又知道了 杯子中的水倒入旁边的花瓶,此公悟然:"我又知道了, 水的形状像花瓶."智者摇头,轻轻提起花瓶, ."智者摇头 水的形状像花瓶."智者摇头,轻轻提起花瓶,把水倒入 一个盛满沙土的盆.清清的水便一下子溶入沙土,不见 一个盛满沙土的盆.清清的水便一下子溶入沙土, 此公陷入了沉默和思索中. 了.此公陷入了沉默和思索中.
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
企业组织设计及分析
企业组织设计及分析概述企业组织设计是指通过合理的组织结构和运作机制来实现企业战略目标的过程。
它涉及到组织的各个方面，包括组织结构、职责划分、决策权配置、信息流动、权力关系等。
本文将从企业组织设计的重要性、原则和步骤等方面进行分析和讨论。
企业组织设计的重要性企业组织设计对于企业的运营和发展具有重要的影响。
首先，合理的组织结构可以提高工作效率，优化资源配置。
通过明确各个岗位的职责和权限，避免重复劳动和资源浪费，提高工作效率，降低成本。
其次，合理的组织结构有利于信息流动和沟通。
一个良好的组织结构可以建立起一个畅通的信息传递通道，促进各部门之间的协作与沟通，提高信息的及时性和准确性，有利于企业迅速反应市场需求和变化。
最后，合理的组织结构有助于激发员工的积极性和创造力。
通过合理的职责划分和决策权配置，员工可以更好地发挥自己的能力和创造力，提高工作满意度和工作质量，为企业的创新和发展提供源源不断的动力。
企业组织设计的原则企业组织设计应遵循以下原则：1. 协调性原则企业组织设计应确保各部门之间的协调和配合，避免内部矛盾和冲突。
各部门之间的职责和权限应明确，信息流通应畅通无阻，从而形成一个有机的整体，提高工作效率和整体绩效。
2. 简洁性原则企业组织结构应尽量简化，避免过度复杂化。
过于复杂的组织结构可能导致信息流通不畅、决策难以执行等问题，影响企业的灵活性和应变能力。
3. 灵活性原则企业组织设计应具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和企业战略的调整。
合理的组织结构应该具备一定的弹性和可调整性，能够及时响应市场需求和变化。
4. 可持续性原则企业组织设计应考虑到企业的长期发展目标和战略，避免短视的组织调整和过度集中决策的问题。
组织设计应有助于实现企业的可持续发展，提高核心竞争力。
企业组织设计的步骤企业组织设计包括以下步骤：1. 明确企业战略目标企业组织设计应以企业的战略目标为基础，明确企业的使命、愿景和核心价值观等方面的要求。
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基本上非规范, 规范化程序, 有某些程序 分工,专业化
增加
官僚制中的团队 工作,小公司思维
产品或服务 单一产品或 主要产品或服 产品或服务 多重产品或服务
服务
务有差别
奖励与控制系统 个人、家长 个人、服务于 非人际交流、 广泛性，改变产
式
成功
规范的系统 品和部门
创新
由业主-管理 由雇员和管理 由独立的创 由机构化的R＆D
结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对 组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权 力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、 易于合作。
流程主导性变革：指组织紧密围绕其关 键目标和核心能力，充分应用现代信息 技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：是指组织必须通过 对员工的培训、教育等引导，使他们能 够在观念、态度和行为方面与组织保持 一致
一、组织规模与组织生命周期
（一）组织的生长与组织规模
组织成长动因 1.组织目标 2.管理人员的提高 3.经济的健康发展
（二）组织的生命周期
1.创业阶段 2.集体化阶段 3.规范化阶段 4.精细阶段
提高 效率
内部系统增加
提高团 队工作
继续成熟
规
提供明确有方向
模
创造性
衰退 危机：需 恢复活力
危机：需处理太 的官僚习气重
第八章 企业组织与组织设计
本章学习目标
1.了解企业组织的基本原则；组织理论的发展， 组织设计的概念。
2.理解组织的概念；组织生命周期各阶段的特点； 组织变革的环境因素；组织变革的种类；组织设 计的任务、程序和原则；企业职能结构模式选择， 主要考虑的因素。
3.掌握管理跨度与组织层次及其关系；设计管理 跨度要考虑的因素；组织变革的程序；组织变革 的阻力及解决办法；各种组织结构模式的概念及 其优缺点。
二、组织变革的目标
使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
三、组织变革的种类
（一）主动性变革与被动性变革
主动性变革 被动性变革
（二）战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革
按照组织变革的不同侧重，将其分为以下 四种类型：
战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命 所做的变革。
1.绝对的权力 2.高度集中的决策权 3.金字塔式的结构 4.严格的教条监督 5.限制个人发展
（二）新古典组织理论 强调以人为中心， 目标通过每个成员来实现，人际关系是 维系组织完整的重要支柱。代表人物有 梅奥、巴纳德等人。
特点如下： 1.权力来自接受 2.推行参与决策 3.双向沟通的组织结构 4.活泼的协调式监督 5.鼓励个人发展
管理跨度和管理层次之间的关系：反比 例数量关系；相互制约关系。
管理跨的的有限性
（二）设计管理跨度要考虑的因素
1.管理工作的性质 2.下级职权合理与明确程度 3.人员素质 4.计划与控制的明确性与难易程度 5.信息沟通的效率与效果 6.组织变革的速度 7.下级人员和部门在空间上分布的相似性
三、人员结构
危机：需委派代表控制
危机：需领导 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段
图8－1 组织的生命周期
组织生命周期各个阶段中的特点（1）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
表8-1组织生命周期四个阶段特点
1.企业主制 2.集体化 3.规范化 4.精细
特点
非官僚制 前官僚制 官僚制
强官僚制
结构
非规范性,个 人表现
（一）计划统率组织原则 组织设计必须以企 业战略目标为出发点，并为实现战略目标提供 保证；组织规模和结构、组织手段的应用及组 织等级权力的确定，都要以企业战略、目标和 性质为转移。
（二）人事与组织相互协调原则 人事为组织 服务，组织应考虑人事基础。组织的任务是以 战略为龙头，带动企业人事工作，使之不断适 应企业发展的需要。
第一节 组织理论
一、组织的概念与任务 广义的组织是建立生产经营功能实体
的一系列活动。狭义的组织则是提供策 略、实现目标的具体手段，是企业管理 的基本职能。
二、组织的地位 企业组织一方面影响诸 项管理职能的正常实施，另一方面又影 响企业的效率和成本，是企业活力及其 经济效益的决定性因素之一。
三、企业组织的基本原则
（三）适度分工，强化协作原则 （四）责任权力相随原则 （五）统一领导、分级管理原则 （六）统一指挥及权力制衡原则 （七）精简及有效跨度原则
四、组织理论的发展
（一）古典组织理论 强调以工作需要为 中心，以努力完成工作为唯一目标，主 要依靠权力来纷繁组织成员之间的相互 关系。代表人物有法约尔、韦伯等人。
（三）结构变革、技术变革和人员变革
第三节 组织变革
一、引起组织变革的环境因素
（一）外部环境因素
1.整个宏观社会经济环境的变化 2.技术的迅速发展 3.市场竞争日益激烈 4.消费者需求的变化 5.对企业社会形象的重视
（二）内部环境因素
组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求
（一）组织中的能级原则 （二）帕金森定律
“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管 理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国 大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组 织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰 退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有 研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是 下降的而其他人员的比率则是上升的。
（三）权变组织理论 核心在于把组织看 成一个有机的“系统”组织的结构和职 能必须以组织所处的外部或内部的许多 环境情况为因素，并依基础的不同而不 同。
影响因素成员特征
5.目标一致性 6.系统状态 7.决策层次 8.环境稳定性
第二节 企业组织基础问题
者
者
新团体
目标
生存
成长
内部稳定， 名誉，完备的组
扩大市场
织
高层管理方式 个人制，企 激励忠诚，指 控制性委派 团队方法，抨击
业主制
明方向
官僚制
二、管理跨度与组织层次
（一 ）管理跨度与组织层次之间的关系
1.管理跨度（管理幅度）是指一名上级能直接 而有效地领导下级人员的个数。
2.管理层次是指企业出最高一级管理组织到最 低一级管理组织之间的等级数。