第4章企业组织结构-第四章企业组织结构.
企业组织机构
企业组织机构在现代社会中，企业组织机构是管理和组织企业内部运作的重要框架。
一个良好的组织机构可以有效地协调和管理不同部门之间的工作，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构通常包括以下几个方面：1. 公司治理结构公司治理结构是企业组织机构中最核心的部分之一，它决定了企业的权力结构和决策程序。
一般来说，公司治理结构包括董事会、监事会和管理层。
董事会负责制定企业的发展战略和重大决策，监事会负责监督董事会的决策执行情况，而管理层则负责实际的日常运营。
2. 部门设置与职能划分在企业组织机构中，部门设置和职能划分是非常重要的。
不同部门承担着不同的职能和责任，通过清晰的部门设置和明确定义的职能划分，可以有效避免部门之间的冲突和重复劳动，提高工作效率。
3. 沟通渠道和信息流动良好的沟通渠道和信息流动是企业组织机构中的关键环节。
通过建立畅通的沟通渠道，可以确保信息的准确传递和部门之间的有效协作，从而提高工作的效率和整体绩效。
4. 领导风格与企业文化领导风格和企业文化对企业组织机构的运作也有着重要的影响。
领导者的风格会直接影响到员工的工作积极性和执行力，而企业文化则是企业内部价值观和行为规范的体现，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
5. 灵活性与适应能力随着市场环境的变化和企业战略的调整，企业组织机构也需要具备一定的灵活性和适应能力。
灵活性可以使企业更好地适应市场变化和业务需求，而适应能力则可以帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，企业组织机构是企业内部管理和运作的重要基础，一个合理有效的组织机构可以帮助企业更好地协调和管理内部资源，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构的建立和优化是企业管理者们需要不断努力追求的目标，也是企业长期发展的重要保障。
企业组织结构ppt企业组织结构
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
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生
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财
人
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购
产
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部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
企业组织结构框架
企业组织结构框架引言本文旨在介绍企业组织结构框架的重要性，并说明本大纲将涵盖的内容和目标。
企业组织结构框架是企业内部的组织和管理体系，它决定了企业各级部门、岗位和人员之间的关系和职责，为企业的正常运转提供了基础。
一个良好的组织结构框架可以使企业的运营更加高效和有序，有助于优化资源配置，提高决策效率，促进团队合作和协作。
本大纲将涵盖以下内容和目标：理解企业组织结构的概念和基本原则，包括分工、协调、授权和职责制；探讨不同类型的组织结构，如功能型、分工型、分部型和矩阵型等，并分析其特点和适用场景；解析企业组织结构设计的关键要素，包括层级关系、职权与责任、工作流程和信息流动等；研究组织结构对企业绩效和效率的影响，以及如何进行结构调整和优化；分析企业文化和价值观在组织结构中的作用，以及如何营造良好的组织文化；探讨数字化时代对企业组织结构的挑战和机遇，以及如何应对和适应变革。
通过研究和理解企业组织结构框架，我们可以更好地把握企业的运作模式和内部机制，为企业的发展和管理提供更有针对性的指导和支持。
本文档旨在提供关于企业组织结构的基本概念和原则，并解释其在企业管理中的作用。
企业组织结构是指企业内部的组织形式和人员关系。
它描述了企业各部门、岗位和人员之间的组织架构和授权关系。
企业组织结构的目的是为了实现最优的协同工作和资源分配，以达成企业的战略目标和运营效率。
企业组织结构应根据企业的规模、业务特点和管理需求进行设计和调整，以适应不同企业的发展阶段和战略调整。
企业组织结构通常包括功能部门、分工岗位、层级关系和决策流程等元素，以确保各部门和人员的协作和协调。
企业组织结构可以促进沟通和信息的流通，使得企业内部各部门和人员能够协同合作，共同完成任务。
企业组织结构可以实现有效的权责和权限分配，使得员工清楚自己的职责和权限，提高工作效率和责任心。
企业组织结构可以提供决策层级和流程，使得企业的决策能够快速、准确地执行，提高决策的质量和效果。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、引言企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分，它直接影响到企业的运营效率和管理效果。
良好的组织结构设计能够提高企业的协调性、灵活性和创新能力，使企业能够更好地适应市场变化和实现战略目标。
本文将围绕企业组织结构的设计，从以下几个方面进行详细阐述。
二、组织结构的类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是指按照企业的不同职能划分部门，例如销售部、生产部、人力资源部等。
这种组织结构适用于规模较小、业务单一的企业，能够实现职能专业化，但部门之间的沟通和协调可能存在问题。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是指按照企业的不同产品或业务线划分部门，例如手机事业部、电视事业部等。
这种组织结构适用于产品多样、业务复杂的企业，能够实现产品专业化，但可能存在资源重复利用和协调困难的问题。
3. 地理型组织结构地理型组织结构是指按照企业的不同地区或市场划分部门，例如华北区、华南区等。
这种组织结构适用于跨地区经营的企业，能够实现地区差异化管理，但可能存在资源分散和协调复杂的问题。
4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将功能型和产品型组织结构相结合，形成矩阵式的部门划分，例如同时存在销售部和手机事业部的销售部门。
这种组织结构适用于业务复杂、跨部门协作频繁的企业，能够实现灵活性和协同效应，但可能存在权责不清、决策滞后的问题。
三、组织结构设计的原则1. 清晰明确的职责划分组织结构设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免重复和冲突，确保各部门之间的协调和合作。
2. 合理的层级关系组织结构设计应该合理划分层级关系，避免层级过多或过少，以便信息传递和决策流程的高效运转。
3. 协调的部门间关系组织结构设计应该考虑部门间的沟通和协调，避免信息孤岛和部门之间的壁垒，促进跨部门合作和知识共享。
4. 灵活适应市场变化组织结构设计应该具备灵活性，能够快速适应市场的变化和企业战略的调整，避免过度僵化和阻碍创新。
企业 组织结构
企业组织结构企业组织结构是指企业内部的组织形式和职能划分，是企业内部管理的基础。
一般而言，企业组织结构包括了各种职位和职能，以及这些职位和职能之间的关系和职责划分。
本文将探讨企业组织结构的基本形式和常见类型，以及它们对企业管理的影响。
企业组织结构的基本形式有三种：职能型、产品型和地域型。
职能型结构是以各种职能为基础，例如市场营销、研发、生产等，每个职能都有自己的部门。
产品型结构是根据不同产品或服务的类型来分组，每个产品或服务都有自己的团队，这种结构常用于大型制造业或跨国公司。
地域型结构是按照不同地理位置来组织，每个地区都有自己的管理团队，这种结构常用于跨国公司或连锁企业。
在实际运营中，企业组织结构还会根据具体情况进行调整和优化。
例如，当企业需要加强市场营销时，可以将市场营销部门拆分成更细致的部门，例如市场调研、市场推广、销售等。
当企业需要更加注重研发时，可以将研发部门拆分成更加专业的部门，例如软件开发、硬件开发、测试等。
企业组织结构的类型和调整，会对企业管理产生重要的影响。
一方面，不同的组织结构类型会对企业的运营方式和效率产生影响。
例如，职能型结构适合于专业化程度高的企业，能够提高工作效率和质量；产品型结构适合于多元化产品或服务的企业，能够加强产品或服务的差异化；地域型结构适合于跨国企业或连锁企业，能够更好地满足不同地区的需求。
另一方面，调整企业组织结构也会对企业管理产生影响。
例如，组织结构的调整可能会导致企业内部的人员流动和职能调整，这需要企业管理者具备更加高效的管理能力和领导能力。
除了组织结构的类型和调整外，企业管理者还需要关注企业组织结构的协调性和灵活性。
协调性是指企业内部各个职能部门之间的协作和协调，这需要企业管理者具备较强的沟通和协调能力。
灵活性是指企业内部能够根据外部环境和内部需求快速调整和变化的能力，这需要企业管理者具备较强的决策能力和适应能力。
企业组织结构是企业内部管理的基础，不同的组织结构类型和调整，会对企业管理产生重要的影响。
企业的组织结构
“企业的组织结构”介绍
企业的组织结构是指企业内部的各个职能部门、岗位和人
员之间的关系和分工安排。
一个好的组织结构应该能够使企业
的运作更加高效、灵活和适应市场变化。
常见的企业组织结构
包括功能型、事业部门制、矩阵型等。
其中，功能型是最常见
的组织形式，按照职能分工，将企业分为财务、市场、人力资源、技术研发等各个部门;事业部门制则是按产品线或业务划分，将企业分为不同的事业部门，使各部门更具独立性和灵活性;矩阵型则是将企业分为两个维度，一个按职能划分，另一个按产
品线或业务划分，以此提高企业的协同和创新能力。
“企业的组织结构”大纲
I.定义企业组织结构
A.各部门、岗位和人员之间的关系和分工安排
B. 目的：提高企业运作的效率、灵活性和适应市场变化能力
II. 常见的企业组织结构
A. 功能型
1.按照职能分工，如财务、市场、人力资源、技术研发等
各个部门
2.优点：职能分明，任务清晰
3.缺点：部门间沟通不畅，协调难度大
B. 事业部门制
1.按产品线或业务划分，将企业分为不同的事业部门
2.优点：各部门更具独立性和灵活性，适应市场变化
3.缺点：各部门之间相对独立，难以协调
C. 矩阵型
1.将企业分为两个维度，一个按职能划分，另一个按产品线或业务划分
2.优点：提高企业的协同和创新能力，适应市场变化
3.缺点：管理难度大，需要更强的沟通和协调能力
总结
A.合理的企业组织结构应该根据企业的特点和目标进行选择
B. 不同的组织结构各有优缺点，需要根据具体情况选择合适的组织形式。
企业组织结构与组织机构
企业组织结构与组织机构一、概述企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。
组织机构是建立在组织结构基础上的一种具体形式，通过定义各个部门的职能和权限，确立管理层级关系，以实现企业的目标和使命。
一个有效的企业组织结构与组织机构能够帮助企业高效运作，提高决策效率，促进团队协作，优化资源配置，实现组织的可持续发展。
二、企业组织结构类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的业务功能划分各个部门或岗位，各个部门之间相对独立，分工明确。
这种组织结构适用于企业规模较小，功能单一的情况。
例如，生产型企业通常包括生产部、质量控制部、物料管理部等。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是按照企业的业务范围或产品线划分各个事业部，每个事业部有独立的决策权和财务预算。
这种组织结构适用于多元化发展的大型企业。
例如，跨国公司的不同地区或国别通常设立不同的事业部。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能型组织和事业部制组织的基础上，同时兼顾功能和事业部的优势。
在矩阵型组织结构中，员工同时向两个或更多个上级汇报，各个部门之间形成交叉团队以完成任务。
这种组织结构适用于复杂的项目型工作。
例如，新产品开发团队通常由来自不同部门的成员组成。
4. 平板型组织结构平板型组织结构是取消中间管理层的组织形式，各个部门之间直接联系，决策权下放给各级员工。
这种组织结构适用于追求快速决策和灵活变动的企业。
例如，创业型企业通常采用平板型组织结构。
三、企业组织机构的要素1. 部门划分与职能企业的部门划分应根据企业的战略目标和业务需求进行，确保各个部门之间职能互补，协同工作。
每个部门应明确自己的职责和权限，并与其他部门进行协调合作。
2. 岗位设置与职责岗位设置是为了将工作任务分配给具体的人员，确保各项工作有人负责，并明确每个岗位的职责和要求。
合理的岗位设置有利于提高工作效率和责任心。
3. 权限与决策企业的组织机构应确立清晰的管理层级关系和决策流程。
企业组织结构架构
企业组织结构架构
企业组织结构架构指的是企业内部的组织结构和各个部门之间的关系。
一般来说，企业组织结构主要包括以下几个方面:
1. 分工和协调: 企业内部各个部门根据各自的职能和任务进行
分工，形成部门之间的协作关系和层次关系。
2. 层级结构: 组织结构中通常存在着不同的层级，高层管理人
员负责制定公司整体战略和目标，下属人员负责执行具体工作。
3. 部门划分: 企业通常根据业务职能和工作特点将部门划分为
不同的部门，如市场部、人力资源部、财务部、研发部等。
4. 权责和权力关系: 在组织结构中，每个部门和岗位都有明确
的权责和职责范围，形成了上下级之间的权力关系和层级关系。
5. 横向协作关系: 除了上下级之间的关系，企业组织结构还包
括各个部门之间的横向协作关系，如不同部门之间的协调合作、信息交流等。
企业组织结构可以根据企业的规模、业务特点和管理需求等因素进行调整和优化，以适应企业的发展和运营。
不同的组织结构可以影响企业的决策效率、工作效率和沟通效率等方面。
因此，企业需要合理设计和调整组织结构，以提升企业的竞争力和管理效能。
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模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了 企业规模过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难，各生产单位领导人 不易了解企业的全貌，信息沟通和决策 权方面也存在着明显的缺陷。
六、矩阵制
厂长
职能 部门1
甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（ ）、网络结 构（ ）、无边界组织（ ）、学习组织 （ ）等。
§4－2 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集 中精力考虑全局问题；实行独立核算， 更能发挥经营管理的积极性;各部之间比 较和竞争有利于企业的发展；事业部内 部的供、产、销之间容易协调.
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构 成管理人员浪费；由于实行独立核算各 事业部只考虑自身的利益,影响合作.
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室 班组长
直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差， 办事效率低。
四、事业部制
七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
第四章 企业组织结构
主要内容
企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题 组织结构设计的权变思想 组织结构的发展
§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（ ）是描述组织的框架体系。 企业管理者设立和变革组织结构的行为 称为组织设计。
企业的组织结构也经历了一个发展和不 断演进的过程。到目前为止，企业尝试 的组织结构主要形式有：直线制、职能 制、直线参谋制、事业部制、模拟分权 制、矩阵制和多维结构等。
缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。
直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。
一、部门化
企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织 目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般 来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
二、管理幅度
管理幅度和组织层次的限制
法国管理咨询专家V. A. 在1933年的研 究报告《 》中推出了一个有趣的公式：
一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组 织形式。企业各级行政单位从上到下实 行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的指令，各级主管负责人对所属单位的 一切问题负责。如图4—l所示
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图
直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统 一。
三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和 人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员， 按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一 类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组 织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一 定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己 部门的工作负全部责任。而职能机构和人员， 则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发 号施令，只能进行业务指导。
（4-1）
之式N 中 n表n(间2 示n 的 直1结 接构n管 关辖1)系的数人。数，N为人员
二、管理幅度
影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 计划的周全 5. 政策的稳定 6. 信息的畅通 7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权 力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因 此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指 挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
职能 部门2
职能 部门3
职能 部门4
矩阵制特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特 点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的 专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协 作和攻关项目。
优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行 组织或解散。
缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员 管理困难。
五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是 模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是 真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
最早是由美国通用汽车公司总裁 P. ．于 1924年提出的。它是一种高度(层)集权 下的分权管理体制。它适用于规模庞大、 品种繁多、技术复杂的大型企业，是国 外较大的联合公司所采用的一种组织形 式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负 盈亏的一种形式，
总裁
IT
飞
金
电
机
融
Байду номын сангаас
气
技
发
事
事
术
动
业
业
事
机
部
部