2、集团管控准则边界划分表
(完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表
天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。
本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。
2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。
3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。
4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。
5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
集团母子公司管控界面划分设计
职能定位
子公司
▪ 设立独立的财务部门，具有相对 独立的财务核算、财务结算、财 务会计和财务管理职能
▪ 依据集团总部的财务战略、财务 政策、财务管理体制，建立子公 司的财务管理体制
13
天汉控股集团母子公司管控界面划分设计
集团董 事局
人力资 源部
集团总 裁
集团董 事局成
员
子公司 董事会
子公司 总经理
审批 审批 审核 审批
审核 审核 备案 审核
提名 审核
提名
提名 提名
表决 审核 审批 审核
建议
21
天汉控股集团母子公司管控界面划分设计
人力资源管控权限划分（续）
项目 序号 二
1 2 3 4 5 6
工作事项
绩效考核及薪酬管理
机密
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其 它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
天汉控股集团 母子公司管控界面划分设计
上海华彩管理咨询有限公司 2020年七月
天汉控股集团母子公司管控界面划分设计
目录
一． 前言
目
二． 母子公司管控界面划分设计
录
2
天汉控股集团母子公司管控界面划分设计
华彩建议天汉控股集团采取以下混合管控模式，以建立强势总部
▪ 审批子公司人力资源制度和流程； ▪ 研究和制定董事、总部高管人员、子
公司董事长、总经理、财务总监，以 及三级成员企业负责人的选择标准和 程序，并向董事局提出建议； ▪ 制定子公司主要负责人的考核与薪酬 方案，并经董事局审批后组织实施； ▪ 统一组织各子公司、三级成员企业的 各行业专业人才的培养； ▪ 向子公司、三级成员企业提供专业的 人力资源服务资源。
十二五规划之集团治理――管控界面划分(2)1管理资料
十二五规划之集团治理――管控界面划分（2） (1) -管理资料经理小邓在一家电信基础业务公司负责行政，前几年，电信基础业务发展迅速，公司也得到了长足的发展，形成年营业额达十几个亿的产业集团，十二五规划之集团治理――管控界面划分（2） (1)。
公司业务高速增长时企业没有重视管理体系的建设，今天明显表现为后劲不足，增长率开始下滑。
集团领导希望理顺母子公司的管理界面，以扭转公司当前的不利局面，实现企业长期的可持续的发展。
让小邓烦心的是他不了解公司管理界面的操作，因此求助于咨询顾问。
小林给小邓回了一封长信：小邓，你们公司的情况其实是很多企业的缩影，企业的高速发展与管理体系的相对滞后形成对比，而母子公司界面管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。
在实际操作中，母子公司的界面管理又是通过业务管理系统来实现的。
将业务管理系统当作一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上。
通过运营管理系统的实施，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。
小邓，其实讲到这里你应该已经了解了“业务管理系统”的优势，那我就大致归纳一下吧：以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”有两大功能：第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施，管理资料《十二五规划之集团治理――管控界面划分（2） (1)》。
在“业务管理系统”的运作中，有几点常见的问题是需要我们尽量规避的：(1) 业务计划空缺(2) 制定时间不合理(3) 计划事项不系统，时间、人员安排缺位(4) 无事中监督和控制(5) 无偏差分析(6) 偏差分析不深入，整改措施缺乏针对性集团管控界面之间的关系小邓很快又发来邮件，他说：你们的建议在公司里激起了很大反响，我们也希望对集团管控界面有所调整。
集团管控整体框架
阶段的过度性的管控模式，切忌一步到位。
适合的管控模式
根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式： 运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式
集权
管理类型
分权
财务管控型 财务战略型 战略管控型 战略业务型
业务管控型
集权
管理类型 分权 财务管控型 财务战略型 战略管控型
2014年10月25日
什么是企业集团 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实 力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带 联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团产生的原因 利润追求 防范风险 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 资本放大功能－－多层次控股及资本运作 协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 管理越来越复杂 信息黑洞越来越多 风险越来越大（速度慢下来更危险）
授权有章
用权有度
目标计划管理
目标制定
集团 目标
事业部 目标
各部门 目标
压 力 向 下 传 递
授权 标准 目标 制定 和责 任判 定的 综合 基本 依据 之一
计划制定
集团 计划
事业部 上 保 障
相对完善 的激励机 制和约束 机制是目 标实现的 基本保障。
6. 目标达成情况直接与经济利益挂钩
7. 进行针对性培训，以提高员工的执行能力。
目标计划管理
目标计划管理建立原则-3 依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统
经营例会子系统： 经营管理确立例会体制，研讨 解决各类重大问题。 管控推动子系统： 推动团队运作机制保障模式内部学 习，PDCA循环改进
集团管理 权责划分附表
一般人事作业
本部
★
▲
●
3
员工培训
3-1
培训计划的制定与修订
本部
★
▲
●
3-2
培训的组织实施
本部
▲
●
相关部门
3-3
培训成果管理
本部
★
▲
●
4
员工工资、福利、保险
4-1
员工工资制定与修订
本部
★
▲
●
4-2
员工资金的核发
本部
★
▲
●
4-3
劳保福利办法的制定与修订
本部
★
▲
●
4-4
劳保福利的实施
本部
★
▲
●
4-5
员工保险办法的制定与修订
本部
★
▲
●
4-6
员工保险的办理、审核
本部
▲
●
5
员工考核
5-1
员工绩效考核的制定与修正
本部
★
▲
●
5-2
绩效考核的实施、审核
本部
▲
▲
●
相关部门
6
其它
6-1
重要人事工作
本部
★
▲
●
●
6-2
一般人事工作
本部
★
▲
●
二
行政类
1
文书管理
1-1
文件的制发、建档及归存
本部
★
▲
●
1-2
外来公文的处理
本部
★
▲
●
1-3
公司政令的传达
财务各部
★
▲
●
3-2
集团管控界面之间的关系及职能划分
集团管控界面之间的关系及职能划分集团管控界面的划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。
依据管控模式选择的不同，集团与子公司在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团功能定位这个关键性问题。
为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化集团总部的功能定位。
无论涉及哪种集团管控模式，在考虑管控界面关系的时候，必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、服务和专家支持五大职能，实现总部价值。
在集团管控模式的界面关系管理中，一旦没有做出合理安排，造成集团管控界面之间相互拆台，总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。
比如：总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，致使下属业务单位产品更新缓慢；由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
现在我们再来说说集团职能划分的问题。
集团管控模式中集团总部与子公司之间明确的职能划分是实现公司整体无缝运行的必要条件。
依据各个层次的职能定位，形成总部与下属部门（子公司）职能的划分：一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是总部，事业部和分子公司。
（一）集团总部职能定位——上层宏观调控中心；战略管控中心；投融资决策中心核心职能——（1）战略投资：制定战略规划，决定公司发展方向；进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作；根据业务逻辑批准有战略意义的决定；保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）；管理投资者关系/法律/税务/审计/公关（2）财务管理：从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解；加强集团范围内各运作层次的审计监察工作；建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作（3）人力资源：明确人力资源管理框架制度；对事业部高层人员进行考核和任免（4）信息：负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型（二）事业部职能定位——资源配置中心；业务决策中心；业务管理中心；利润中心；连接总部和的纽下属公司纽带；公司利益在本事业部的代表核心职能——（1）业务决策：分析本事业部业务经营情况，确定业务组合；汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划；汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划；负责本事业部市场拓展；本事业部资源的规划和获取，人财物的调配（2）业务管理：制定具体财务目标，执行总部的财务制度；分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行；进行事业部财务分析；制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划；检查监督下属单位的执行情况；重大事项报批（3）信息：明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型（三）分子公司职能定位——业务运作层；利润分解指标考核；成本中心/考核核心职能——（1）业务运作（2）执行本公司经营计划（3）落实日常运营（4）进行日常的信息系统运行维护、管理和支持（5）优化资产运行，控制运行成本（6）确保运营安全（7）保证员工队伍的稳定1968年，美的还是一家生产塑料瓶盖的街道小厂，然而到2002年，集团年销售收入一跃达到150亿元。
某控股集团公司三大管理层主要权责划分办法
××集团三大管理层主要权责划分办法（试行）1总则1.1为深化专业管理，适应集团组织机构调整和持续快速发展的需要，明确集团三大管理层主要领导和部门分权范围和责任边界，规范管理秩序，共享信息资源，保证集团整体有序运作，根据《2002年××集团组织机构调整方案》和《××企业纲领》有关内容要求，特制订本办法。
1.2 本办法发放范围为集团领导、专业集团总经理和成员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门以及成员企业各部门须掌握与本部门有关的权责范围和工作流程。
2集团三大管理层主要权责范围界定集团三大管理层主要权责是指管理主线贯穿集团总部、专业集团和成员企业三个层次，三大管理层有相应领导或部门履行的权责；仅限于集团总部的专项权责（如督查审计、证券金融投资等）或仅限于专业集团内部的专项权责（如工程管理、市场管理等），某一管理层内部的横向协调事宜或例外接受指令履行的权责不在此列。
3三大管理层权责划分的假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各成员企业的管理方式方法一致，遵循原则为：（1）战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放；（2）财务、信息、文化权责集中，其他经营管理权责下放：（3）履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；（4）能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放；（5）计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。
4三大管理层在各项专业管理方面的各自权责见表1-9。
5相关说明5.1不同类型权责对应主管、支持部门（领导）说明5.2权限解释5.2.1制订：指负责制度、方案或计划的起草并按要求修改完善；5.2.2审核：对制度、方案或计划从内容、形式上进行核实，但有待后一环节决定；5.2.3审定：对制度、方案或计划正确与否把关，但是否实施有待后一环节决定：5.2.4审批：指审定并签字批准后，制度、方案或计划即可实施，对内容及实施效果负责；5.2.5签批：指经通过审议、决定（或审定）后，签字决定是否实施；5.2.6决定：指具有最终裁决权，对裁决实施的效果负责；5.2.7备案：指决定或文件下发时，向上一级领导或对口部门报送备查，上一级领导或对口部门如无异议，则直接执行；如有异议，则暂停执行或按照上级修改意见执行。
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在控股集团指导下建立绩效管理体系并实施；指导子公司推行绩效管理；审核、审批子公司中层副职以上人员的考核结果
提案执行
在控股集团及子集团的指导下建立绩效管理体系并实施
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
培训管理
指导
执行
备案
制订控股集团培训计划并实施，指导子集团和子公司的培训工作；备案子集团培训计划；审核及备案在职外训
执行对外宣传
公司品
牌管理
审核
执行
制定公司品牌管理标准；制订控股集团公司品牌宣传方案并实施；子集团及子公司品牌宣传合规性检查；并购企业品牌整合方案策划与实施监督
企业文化
活动实施
组织审批
组织全集团企业文化创建活动的开展；指导审批子集团和子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况
组织
审核
组织执行控股集团统一的企业文化创建活动；指导审核子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况，建议开展企业文化相关活动
配合执行
配合开展企业文化创建活动；开展企业文化相关活动
企业文
参与监控
参加控股集团层面经营计划质询会及年度战略检讨会；通过召开子集团层面月度经营计划质询会对战略实施监控
参与
参加控股及子集团层面经营计划质询会及控股年度战略检讨会；通过内部月度经营计划监控内部战略实施
战略
调整
审批
控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议
建议
审核
执行
提出战略调整建议；审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施
固定资产管理
审批
审批规模以上固定资产投资
审批审核
审批子公司规模以上的固定资产投资，审核超出审批权限的固定资产投资，并上报至控股集团审批
审批
审批规模以下固定资产投资；规模以上固定资产投资报子集团审核
会计报表管理
审阅编制
审阅子集团会计报表；汇总编制控股集团会计报表
审阅编制
审阅子公司会计报表；汇总编制子集团会计报表
组织
参与
子集团其他人员的招聘组织；参与子公司中层副职及以上干部和中高级专业技术人员的招聘
组织
在编制范围内组织子公司中层（含部门副职）及以下人员的招聘
薪酬福
利管理
审批
监督
制定集团公司统一的薪酬政策和制度；监督薪酬制度在子集团和子公司的实施情况；审批子集团的薪酬发放，审批子集团及子公司薪酬调整
提案执行审核
提案执行
根据控股集团要求组织编制子集团年度经营计划并呈报控股集团审批了；指导下属子公司编制年度经营计划
提案执行
根据控股集团年度整体经营计划编制公司年度经营计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准后的年度经营计划
经营计划监控
监督
对经营计划进行监控分析，确保年度经营计划不偏离控股集团总的年度经营计划
监督参与
执行备案
子集团负责子公司中层岗位后备干部的甄选和培养，备案子公司后备干部
执行
子公司中层以下基层干部由子公司负责甄选和培养
五、稽查审计管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
专项财
务审计
审计
制订财务审计计划并执行；针对审计结果提出相关建议或报告
配合
配合控股集团的审计；执行审计整改建议
指导执行备案
制订子集团培训计划并实施；指导子公司的培训工作；备案子公司培训计划
提案执行
制订子公司培训计划并实施；培训计划上报至子集团备案；参加控股及子集团组织的相关培训
干部招聘及任免
建议
审批
备案
提名子集团经营班子及本级部门负责人人选；考察审批子集团中层以上及子公司经营班子任免，子公司中层以上干部任免备案
化评估
组织
统一对企业文化实施效果进行评估
配合
配合对企业文化实施效果的评估
配合
配合对企业文化实施效果的评估
对内宣传该工作
组织监督
组织内部刊物的出刊；通过网站等媒介统一宣传；对子集团及子公司的宣传进行监督检查
执行
监督
根据控股集团统一要求进行内部宣传；对子公司的宣传进行监督检查
执行
根据控股集团及子集团统一要求进行内部宣传
建议审核
向控股集团推荐子公司经营班子及本级中层干部任免；为干部任免提供决策参考意见；审核子公司中层干部任免
建议审批
审批子公司中基层干部人选；为子公司的干部任免提供决策参考意见
后备干
部管理
执行
备案
控股集团本级中层副职以上岗位、子集团中层以上岗位以及子公司经营班子后备干部的甄选和培养；备案子集团后备干部
提案执行
向子集团提出人力资源规划方案；实施人力资源规划
定岗定
编管理
审批
监督
审批子集团及子公司行政人员编制，监督人员编制的实施情况
提案审核
建议本级行政人员编制，执行编制方案；审核子公司定岗定编方案
提案
建议行政人员编制；执行编制方案
招聘管理
组织
本部除总裁外所有岗位、子集团中高级管理人员（部门副职以上级别）、子公司经营班子成员的招聘组织
北京远程视界眼科医院管理有限公司
集团管控准则与边界划分表
一、战略管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本准则
边界
基本准则
边界
基本准则
战略
规则
审批
组织、审批控股集团、子集团、子公司战略规划
建议
在控股集团组织下，提议子集团战略规划方案
建议
参与并提议自身战略规划文本
战略
监控
监控
组织开展控股集团层面季度经营计划监控；召开年度战略检讨会议，对战略实施监控
组织对年度经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团经营计划监控
执行参与
对经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团和子集团的经营计划监控
经营计划调整
审批
控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议
建议审核执行
提出战略调整建议；审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施
执行
提出战略调整建议；执行战略调整
配合
配合控股集团的审计；执行审计整改建议
工程审计（非房产工程）
审计
组织相关部门开展工程审计；提出审计结果
配合
配合控股集团审计
配合
配合控股集团审计
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
离任审计
审计
组织相关部门开展工程审计，提出审计结果
配合
配合控股集团的审计
配合
配合控股集团的审计
重大经营
审核
执行
组织子集团的预算编制工作并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析
提案执行
负责公司的预算编制工作并呈报子集团审核；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析
资金管理收支计划管理
审批监督
审批下属企业资金使用计划；定期对下属企业资金使用状况进行监督
审核提案执行
经营成果考核
考核奖惩
根据考核结果对子集团进行奖惩，对子集团下属子公司考核结果及奖惩方案进行审批
建议申诉
对下属子公司的经营业绩进行考核并提出奖惩建议，可以就考核结果向控股集团提出申诉
申诉
可以就考核结果向控股集团提出申诉
三、财务管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本Байду номын сангаас则
执行
提出战略调整建议；执行战略调整
对外投资项目管理
审批
组织
对外投资项目决策权限；组织实施对外投资项目管理
配合
配合对外投资项目的推进
配合
配合对外投资项目的推进
股权投资管理
审批
集中行使股权投资决策权限
——
——
——
——
内部技改项目
审批
监督
审批一定限额一上的技改投资，并对实施情况情况进行监督；备案子集团自主决策内部技改投资方案
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
税收管理
审批
指导执行
审批子集团及子公司纳税申报；指导开展税收筹划，政策宣贯；本地公司由控股集团统一纳税；指导汇算清缴和项目清算工作
审核
执行指导
审核子公司进行纳税申报；指导下属公司开展税务筹划，政策宣传；组织汇算清缴和项目清算工作
执行
开展税务筹划，进行纳税申报；执行汇算清缴和项目清算工作
核算标准制定
审批
监督
组织制定核算标准；审批核算标准；对核算标准的执行情况进行监督
提案
执行
监督
对核算标准提出相关建议；执行核算标准；监督下属子公司核算标准的执行情况
提案
执行
对核算标准提出相关建议；执行核算标准
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
预算管理
审批监督
提出控股集团的整体预算计划和要求；指导子集团编制预算；对预算执行情况进行监督和分析；审批预算调整的申请
异常审计
审计
组织相关部门开展工程审计提出审计结果
配合
配合控股集团的审计
配合
配合控股集团的审计
企业管
理评审
评审
组织开展管理评审；提出整改建议