081麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
某咨询以价值为导向的企业战略规划
制定价值驱动的财务目标
结合企业战略定位和市场分析，制定 能够反映企业长期价值的财务目标。
优化业务组合
通过分析各项业务的市场前景和盈利 能力，合理配置资源，调整业务组合 ，以提高企业整体价值。
创新与风险管理
鼓励创新和研发投入，同时加强风险 管理，降低企业面临的价值损失风险 。
调整战略目标
根据市场变化和企业发展需要，适时调整战略目标，保持目标的合理 性和可实现性。
优化战略行动计划
对战略行动计划进行优化，包括改进产品创新、拓展市场、组织变革 等方面的计划，以提高战略实施效果。
更新资源配置计划
根据调整和优化后的战略行动计划，重新配置企业资源，确保资源得 到高效利用。
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详细描述
核心竞争力是指企业在特定市场环境中，通过整合自身资源和能力，形成的独特的、难 以被竞争对手模仿的优势。这种优势能够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高市场份 额和盈利能力。核心竞争力对于企业的长期发展至关重要，是企业保持竞争优势和持续
发展的关键因素。
如何识别企业的核心竞争力
总结词
识别企业的核心竞争力需要从市场环境、客 户需求、企业内部能力和资源等方面进行全 面分析。
重要性
企业战略规划是指导企业发展的核心 纲领，有助于企业明确发展方向、优 化资源配置、提高运营效率、增强竞 争力，最终实现企业价值最大化。
企业战略规划的流程
01
02
03
04
环境分析
对企业所处的市场环境、竞争 对手、政策法规等因素进行深 入分析，识别机会与威胁。
确定目标
根据环境分析结果，制定企业 的长期发展目标和战略意图。
以价值为导向的企业战略规划
以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划引言:在当今的市场竞争中，企业要想取得持久发展，价值是关键。
企业只有根据市场需求和消费者需求，创造出符合其期望和价值的产品或服务，才能在激烈的竞争中获得优势地位。
本文将以价值为导向，探讨企业战略规划的重要性，并提出一种以价值为导向的企业战略规划方法。
一、企业的价值观价值观是企业文化的核心，也是价值取向的基础。
企业的价值观应该强调对客户价值的关注，即以顾客为中心，满足顾客的需求和期望。
同时，企业的价值观也应注重员工价值的实现，即关心和尊重员工，为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
此外，企业的价值观还应包括社会责任的承担，即关注环境保护和社会公益事业。
企业的价值观应该贯穿于企业的各个层面和环节，成为企业文化的一部分。
二、市场导向的战略规划市场导向的战略规划是以市场需求为导向，以价值为核心，对企业的长期发展方向进行规划。
在制定战略规划时，企业应首先对市场需求进行深入研究和分析，了解客户的需求和期望，把握市场趋势和变化。
基于市场需求的分析结果，企业可以确定其产品或服务的定位，选择合适的市场细分，进而确定适合的市场策略。
同时，企业还应根据市场需求和竞争状况，制定相应的产品开发计划和市场推广策略，以实现市场占有率的提升和销售额的增长。
三、创新驱动的战略规划创新是企业发展的动力和核心竞争力。
企业应该注重不断创新，以推动企业的发展和增加价值。
创新可以体现在产品和服务的创新，技术和管理的创新以及商业模式的创新等方面。
通过创新，企业可以提供更具竞争力的产品或服务，满足客户的不断变化的需求和期望。
创新还可以帮助企业降低成本，提高效率，提高企业的运营效果和利润水平。
因此，在制定战略规划时，企业应考虑如何通过创新来实现企业的长期发展目标，建立创新驱动的企业文化。
四、可持续发展战略规划可持续发展是企业的长期目标和责任。
企业不仅要追求经济利润，还要关注环境保护和社会责任的承担。
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划.ppt
10
感谢你的观看
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
• • •
• 品牌实现溢价的能力 • 新产品推出的管理 • 品种优化减少生产复
杂性的进展
• 分销商政策及管理系
统
• • •
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
基于价值导向分析企业战略规划
基于价值导向分析企业战略规划【摘要】价值导向分析在企业战略规划中扮演着重要的角色。
通过分析企业核心价值观和目标，制定有效的战略计划，可以帮助企业更好地把握市场机遇，提升竞争力。
价值导向分析也面临着一些挑战，比如如何准确捕捉客户需求和价值观的变化。
尽管如此，价值导向分析依然被认为是企业战略规划中不可或缺的一环。
未来，企业可以进一步加强对核心价值观和目标的分析，更加注重实施战略计划的执行力。
价值导向分析对企业战略规划具有重要意义，可以为企业的可持续发展提供更加有力的支持。
【关键词】价值导向分析、企业战略规划、核心价值观、战略计划、价值导向分析的挑战、未来发展方向。
1. 引言1.1 价值导向的重要性价值导向的重要性在于能够帮助企业更好地认清自身的核心竞争力和发展方向，提升企业的市场竞争力和盈利能力。
通过价值导向分析，企业能够更加精准地把握市场需求和趋势，制定符合市场变化的战略规划，从而确保企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
价值导向的重要性还在于能够激发企业内部员工的工作热情和创造力，将企业的核心价值观融入到企业文化中，形成具有凝聚力和持续创新力的组织文化。
通过价值导向分析，企业可以不断完善自身的管理机制和企业文化，提升员工的归属感和忠诚度，促进企业整体绩效的提升。
价值导向作为企业战略规划的重要方法，对于企业的长远发展具有重要意义。
只有通过价值导向分析，企业才能不断适应市场变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
企业在制定战略规划时，务必将价值导向作为首要考虑的因素，立足于企业的核心价值观和目标，实现企业的长期繁荣和可持续发展。
1.2 企业战略规划的定义企业战略规划是指企业为了达成长期发展目标，通过对内外部环境的分析和评估，制定适合自身发展的战略方向和具体措施的过程。
企业战略规划是企业管理的重要组成部分，它可以帮助企业在激烈竞争的市场环境中保持竞争优势，实现持续增长。
企业战略规划是一个系统性的过程，需要全面考虑企业的资源、能力、市场需求、竞争情况等多方面因素。
以价值为导向的企业战略规划(下)PPT课件
公司战略总结
• 选定的重点发展行业和客户 • 本公司的竞争能力及方式 • 预计需投入的资源 • 预定达成的财务目标及投资
回报
• 公司未来五年的重要战略举
措概述
• 汇总以下各章节
的分析重点
主要成果
• 公司总部在
今后五年的 发展战略
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2. 宏观经济与行业分析
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具体内容 宏观环境分析
行业需求特征
包含之议题
信息来源
• 未来三到五年内中国的经济发展速度 • 政府部门的访谈
• 中国加入WTO后对中粮各种有利与不 • 文献检索，市场调研
利因素的分析(机会与威胁)
• 宏观经济专家访谈
• 政府在三到五年内可能改变的法规政
策及其影响(机会与威胁分析)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 可能的技术创新及其影响
• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务？
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示意
• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？
产 品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报、
媒介报道
举例
主要成果
• 未来三到五
年的宏观经 济和行业分 析报告及对 中粮的影响
• 可能的机会
与威胁
25
3. 现状与竞争分析
具体内容 主要竞争对手 档案
近期/预期的竞 争环境变化
行业成功要素
包含之议题
以价值为导向的战略规划(ppt 108页)
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研讨会的内容
– 战略规划与价值管理的关系 – 战略规划的要素 – 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
2
研讨会的内容
– 战略规划与价值管理的关系
• 基本概念 • 从现有业务中创造价值 • 从新业务中创造价值
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公司经理的根本职责是通过改进最
重要的价值驱动因素来提升公司的
内在价值及市值 价值驱动 因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
股权成本
百分比
15%
15
15
-
X
举例说明
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报
工业 金融 服务业
企Hale Waihona Puke 资本提供者 股东 国家，省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构
愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
资料来源： 年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
年递增率=35%
净利润 人民币亿元
1993
1994
1995
年递增率=26%
举例说明
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
战略规划与公司价值创造密切相关
在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
麦肯锡 战略规划
麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。
本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。
2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。
以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。
这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。
通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。
2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。
通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。
2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。
这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。
2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。
他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。
在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。
3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。
以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。
他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。
企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。
3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。
他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。
麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。
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营运资本 人民币亿元 16 2 -2
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 514 463 228
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资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10%
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
5.0
6.6
债务成本 百分比 4%
4
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
11
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架 战略规划应回答的问题
认识上的差异
目前的 市值 1
价值最大化机会 总的潜在 价值
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
7.6
权重=85%
67% 67%
-12.0
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
15% 15 15
530
权重= 15%
33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的企业战略规划
。
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 43 -
举例说明
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析 5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准 • 产量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 中的哪一个，结果都相同）最大化
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101 17 18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
研讨会的内容
•
• •
战略规划与价值管理的关系
战略规划的要素 战略规划的主要工具
2
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 工业 金融 并创造就业机会 资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政府 – 雇员 – 机构 – 私人投资者 • 债权人 – 银行 – 机构
服务业
但期望获得与投资成本相等
或大于其它投资机会的回报
9
股东价值的创造
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
29
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
税项 人民币亿元 6 2
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
1995
投资资本 人民币亿元 230 461 530 +
1993 1994
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
盈利性 够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估 大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报 于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
创造股东 价值 增长 风险
• 现有业务
现有价值
2
经营改进 内部改进 后的价值 3 4 内部改进 和清理后 的价值
பைடு நூலகம்
6
财务工程 5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 新的增长机会
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么? – 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？ – 如何实施才能保证价值的实现？ – 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
10
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现
举例
• 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)