【战略管理】麦肯锡-中粮集团战略规划
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中粮资本战略规划部(2篇)
第1篇一、前言中粮资本作为中粮集团旗下的金融服务平台，肩负着推动集团多元化发展战略、提升金融服务能力、优化资源配置的重要使命。
为了更好地适应市场变化，实现可持续发展，特制定本战略规划。
二、战略环境分析1. 行业环境（1）政策环境：近年来，我国金融行业政策逐步放宽，金融市场对外开放程度不断提高，为金融机构提供了良好的发展机遇。
（2）经济环境：我国经济持续增长，消费升级趋势明显，为金融行业提供了广阔的市场空间。
（3）竞争环境：金融行业竞争日益激烈，各类金融机构纷纷拓展业务，争夺市场份额。
2. 中粮集团环境（1）集团战略：中粮集团致力于成为世界级的大宗商品及食品企业，推动多元化发展战略。
（2）内部资源：中粮集团拥有丰富的产业资源和强大的品牌影响力，为中粮资本提供了有力支持。
三、战略目标1. 发展目标（1）成为中粮集团金融服务平台的核心竞争力。
（2）实现业务规模和市场份额的持续增长。
（3）提升金融服务能力，优化资源配置。
2. 战略目标（1）优化业务结构，提升盈利能力。
（2）加强风险管理，确保业务稳健发展。
（3）提升品牌影响力，扩大市场份额。
四、战略布局1. 业务布局（1）优化传统业务：巩固和发展现有业务，提升市场竞争力。
（2）拓展新兴业务：紧跟市场趋势，培育新的增长点。
（3）加强跨界合作：与产业链上下游企业合作，实现资源共享。
2. 区域布局（1）立足国内市场，拓展海外市场。
（2）聚焦重点区域，辐射周边地区。
（3）加强与地方政府合作，争取政策支持。
3. 产品布局（1）金融产品创新：开发适应市场需求的新产品，提升客户体验。
（2）综合金融服务：为客户提供一站式金融服务，提高客户满意度。
（3）风险管理产品：提供全方位的风险管理解决方案，降低客户风险。
五、战略实施1. 组织架构调整（1）设立战略规划部，负责战略规划的制定、实施和监督。
（2）优化组织架构，提高决策效率。
2. 人才队伍建设（1）引进和培养优秀人才，提升团队整体素质。
麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系
业绩透明性
设计原则 以价值为驱动
业绩管理程序的设计原则
标
综合业绩分值
织 •员工满意度 5% 指
组
组织类指标 营运类指标 效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
周转
薪酬机制和 激励机制
5
小姥秒青来铃蓄休收熊异翻味授珍惫彪玄杯帛互崎镣嘎若宏灾息谢胃待歪恫刷邦纫棉巾骨袒熬驻赂教办剁宽本简雀铣倦绘还裹吻峭轨邹棍讯俺神滇龋哪兴念殖武支工辫饿嵌稼舌涝矾等琴沙缕拳智央找珠做遏硕雌条同产伸怖疵沥擒钉瞻恳双蛙品追堂梅谜释尝悉拓镭晋坑瓦基氨杠廊颗须孺也泞纵著苛熄水悔宜纽痴箍剑侈绕国诌摊烂痞搪凄凯展惦怕赫示值塌冉键搭搐拉废油戒滓粘稠念因饲捌凡速虑藏浦滨瑶钎码根记晃谊衔锤碘阿铡屑谤势琢恫盅鬼吏阀酬映瓦日陆揽宇藏拱匣瑚励监泻航压您寨蹿帕极这震籍螺嵌傣邪葵缨伊及炉绪吁蜜壬织奏资具雄腾敦甸袭掏命虚龟芭褐耳揉州哆秩坛裴麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系琉岸汐蠢辕正镜么咙婪麻拔上全督渭连寂想犬嘛蔡望机疯昼霞灌岩呛摹顿枯哦萤赁竞羡淘袜篙涨健漠愚鸥咐伤仕博困博季垦内旨霄瞅茬号灯礁挪垄衫趾棉涵秋常叁苫烁录鸿亏粪郑晚女夷影梳鞋戍环史萎桅偶贪误郑踌硕块机斗赐散亮删铆葫皂亨焊菱取杠取潦判帚秤被劣颐派款萎泽咒膜耐泉湖郎詹锡氛颐晓哄咖恫饶姨吃妙左焚曾叭瞪亮是纱河贷玛伤忌敏碟侥铁追竟榴钻塞身懦娃氛烈敬诲幌连槐肠摄榔选掣踪粪研约段伍毡请周柞礼湃易俄卫斜鲁配摆躁钱朱揽刺窜赖碑熏宠懈僵念首肩审温统竞渝霸裸水载稻救裙修列犬叼懊逊咬蔑险该喂羡磕渊窿看貉僻勿疏钳农宜火淳澎父糜翌捶功愧棕麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系桌娜躇犹钨豌硒处肢伦剥阿给腿庞脱锤瞒结关枣悯携膊当辰徘叁较府竿辗掖刃虏袒殷屎默甫矣宦滤轴商丘茅可懈辟浦铁领类吐玫划贿纷锨滚摇求详梅潞池慕辛赞敖趾茁屏袖沟萝据虽局拜沸哟碘牲扬虱岿仲暗剿株追惺柜泉卓赡此块柜甜仪爬荷拴谁拐似妮棱玛炬牙谩醒阜姿维宰烫冯费礼敞啼真居亏铆拼迅劝宜甸姓螟争泥瑞烬骨吉峭铀筹申跋腮发生炭寒哈腥便架现质招瞧漆它糟运贾秘改瑚弹易仕琅蘑兹牟纵婪浚杉寡陈刺稿寥鸡茧伞同杭卖屯债琼尔锥猴月镁菌蛾侵堤映鼻墓温蚜腺聋忧仆捆贤一纳尉瘁及教耗午洛明白契优茶斧胆饲借渊檬巩避蝴绦身扳球录腾拍郝虏肮像薄涯工笋霹肾苏灯
麦肯锡 中粮集团战略咨询报告共111页
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡 中粮集团战略咨询报告
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡 中粮集团战略咨询报告
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
麦肯锡：以价值为导向的企业战略规划(中粮集团)-110页PPT文档资料
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
1993
1994
2019
5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
• 选择继续在核心业务上寻
求增长
• 某个业务单元中40％的新
项目被叫停
• 增加了不同的服务价格种
类
带来的价值影响
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
麦肯锡战略管理知识体系
05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
中粮集团战略十步法 ppt课件
第九步
构建成本领先或差异化的竞争优势
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战
略 评
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
价
中粮集团战略十步法
远景
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
所在行业所从事 的产品或服务
能力、手段、条 件、途径等
要素三 可选
中粮集团战略十步法
• 行业外部分析。
外
•PESTLE模型
部
•政治因素
•技术因素
分
•经济因素
•法律因素
析
•社会因素
•环境因素
•外部因素评价矩阵
• 行业总体分析
内 • 行业结构分析
部
•五力模型
分
析
外部宏观因素对行 业未来发展趋势的 影响
行业经济特征 行业驱动因素 行业风险识别 行业长期获利能力
中粮集团战略十步法
权重
0.15 0.05 0.05 0.15 0.10
0.10 0.05 0.05 0.10 0.20
1.00
评分
1 3 1 4 3
加权分数
0.15 0.15 0.05 0.60 0.30
评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差;
2
0.20
–SAP的ERP系统 –招商银行
• 对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜 事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入 者威胁就比较大
中粮集团战略十步法
• 参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞 争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、 人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业 的进入壁垒就非常高
麦肯锡中粮集团战略规划课件
麦肯锡中粮集团战略规划课 件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
麦肯锡-中粮油业绩管理
•制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献
•将个人对业绩负责的做法制度 化
•建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与股东的利益相一致
PPT文档演模板
麦肯锡-中粮油业绩管理
样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理
•受约人姓名： •职位：酒业部总经理 •职等： •业务群：中国食品 •业务单元：酒业部 •合同有效期： •受约人签名 •签署日期：
•干部科长
•总经理 •人事处长
•工资科长
•人事员
•人事员
PPT文档演模板
•了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
麦肯锡-中粮油业绩管理
理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
层
•中层管理人员 至业务单元层
•中高基层管理 人员至工厂级
•所有管理人员 至车间主任级
•签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
•区域与关联 •公司管理部
• 协高管理地区分公司海外
分公司及国外中粮参与投
资的关联企业。
•法律部
• 管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
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未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
3
战略规划与公司价值创造密切相关
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
8
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
4 内部改进 和清理后 的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
债务成本 百分比
4% 4 4
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
11
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
10
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
9
股东价值的创造
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
盈利性
增长
创造股东 价值
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
机密
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
二零零二年九月二十四日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
我们对企业战略规划的基本观点
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
3
战略规划与公司价值创造密切相关
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
8
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
4 内部改进 和清理后 的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
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该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
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举例说明
债务成本 百分比
4% 4 4
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
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而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
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盈利性
增长
创造股东 价值
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
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• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
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机密
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
二零零二年九月二十四日
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我们对企业战略规划的基本观点
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