麦肯锡战略管理方法和流程
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
麦肯锡-战略财务管理体系
价值管理是一个综合性的管理工具
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来
经营价值驱动 因素，例如 • 生产周期时间 驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率
我们是否 达到预定 的质量 标准
我们是否正在实现 内部设定的标准
价值管理在公司各层级均可奏效
组织单位 公司总部 角色 • 设计公司战略以使整个公司价值最大化 • 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及 资产出售等)
经营单位总 经理
• 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 • 分析并决定最好的战略方案
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
经营单位 经济利润 (EP)
长期加总
折现现金 流量值
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
STIMSF战略流程
现在，这些假错 设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上， 即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。 我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
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行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者 拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争 优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基 础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些 公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学 习型组织
增加回报 经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质 量管理
时间性 竞争
情景 规划
价值链
证券 组合 管理
增长分享矩 阵
联合 绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
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– 财务 13 部门
6. 主要资源需求预测的具体内容
• 具体 • 资本需 内容 求
举例
• 议题
– 固定资产投资资金要 求 – 预测的融资计划及成 本 – 各种融资渠道及方案 的吸引力评价 – 揭示可能导致资本需 – 其他资源要求的预测 求变化的情形及条件 (如外部咨询，集团管 – 投资计划实施的时间 理层时间，项目领导 建议 人才，劳动力及行政 支持) – 其他资源成本的详细 预测
7
集团总体战略规划主要包括发展 目标和资源需求
• 1. 主要 • 集团发展宏图及 内容 五年战略目标 • 2. 宏观经济环境及 行业发展分析及对集 团影响的评估
–今后五年集团所处的各行 业的发展展望 –宏观经济和行业发展将对 本集团造成的影响
• 主要发展机会 • 主要威胁
• 4. 集团未来五年战略 目标
• 信息 – 内部分 来源
析 – 行业协 会/统计
• 各一级公 司发展能 力
– 内部分 析 – 市场访 谈/反馈 – 客户访 谈
11
• • 具体 业务组 合内容
4. 集团未来五年战略目标的具 体内容 • 议题 • 信息
– 退出哪些行业(原因、 退出方式) – 进入哪些新业务/行业 (原因、方式) – 内部分 来源
• 经营 目标
• 公司 战略
• “前100 名”经理 的业绩考 核
• 资本 计划
• 完成 公司 经营 预算
• 签订 业绩 合同 并根 据目 标评 估业 绩2
战略规划程序的目的在于明确企 业发展和管理核心
• 目的
– 制定集团整体以 及各一级公司未 来三至五年的战 略发展目标，包 括在哪些市场及 如何进行竞争， 以及量化的财务 目标及资源需求 预测 – 集团领导通过对 各一级公司战略 规划的严格质询，
机密
战略规划流程与方 法
2000年12月
此报告仅供内部使用。
0
– 战略规划流程的设计原则
– 战略规划的基本内容 – 战略规划的流程设计
– 兼并收购(M&A)流程概述
– 附录
1
战略规划是企业管理程序中的关 键连接点
• 战略规划 • 经营计划 • 制定 关键 业绩 指标 • 制定 资本 预算
本文件 重点
公司的价值 定位才能创 造最大的客 户满意度？
• 运作公司 运作计划 • 项 • 预 目 算 / / 新 预 测 举 –措 需要实行哪
些新举措以 确保我们的 行动能充分 支持所设定 的战略？ – 哪些项目和 组织应增加 (或减少)预算？ – 预 算 计 划 – 管 理 层 行 事 历 / 行 动 4 方 案
国际最佳典范公司的战略规划都存 在一些共同 特点
– 规划流程带来了挑战 – 必须引入 市场观点 – 透明程度高，仅经少量过滤便传 达给下二、三层组织 – 那些执行战略的人同时也是制定 这些战略的人
– 注重进行必要的对话，而非制作 文件
– 以事实为依据的方法
5
– 战略规划流程的设计原则
– 战略规划的基本内容 – 战略规划的流程设计
– 每单位产量利润 – 每单位产量成本(分解) – 每日产能 – 各一级公司营业利润率 (分解) – 营运资本周转率 – 固定资产周转率 – 本公司在新业务的销售、 成本及利润预测 – 经营及投资现金流量测算 – 投资计划
举例
• 信息 – 运作 来源
公司
• 投资资本 回报率
– 财务 部门 协助
• 新业务机
– 兼并收购(M&A)流程概述 – 附录
6
集团不同层面制定的战略规划重 点有所不同
集团 • 远景 • 战略目标 / 财务目标 • 行业/业务组合 • 投资配置 • 巨大的新机遇
一级公司
• 业务组合 • 投资配置 • 相关的增长 • 创造并把握协同效应
运作公司
• 在哪些产品、市场和地理区域中 参与竞争 • 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源 • 相关的增长
举例
析 – 外部信 息分析 – 外部咨 询
• 主要战 略举措
– 一级公司业务发展侧 重点及所需资源 – 下属公司的关闭、停 业、合并、出售 – 下属公司可能进行的 合资、联盟
– 内部分 析 – 市场分 析 – 可能对 12
5. 财务分析及价值评估具体内容
• 具体 • 产业经营 内容 效益指标 • 议题
– 管 理 层 的 发 展 抱 负 需进行 / 的决策 远 景 (举例) – 集 团 过 去 的
战略 规划 • 集 团 的 业 务 – 我组 们合 应管 对理
目 前 的 业 务
•
• 一级公 司经营 规划 • 定 • 定 性 量 式 式 经 经 营 营 – 计 我们应著重计 划 发展哪些目划 的 标客户群？的 – 发 我们应如何发 展 展 强调(或修改)
举例
• 信息 来源 –最高领
导层共 识
• 集团 战略 总结
–选定的重点发 展行业 –本集团的竞争 能力及方式 –预计需投入的 资源 –预定达成的财 务目标及投资
–汇总以 下各章 节(2-7 章)的 分析重 点
9
举例
2. 外界因素分析的具体内容
• 具体 • 内容 宏观环 境分析 • 议题
– 未来五年内中国的 经济发展速度 – 中国加入WTO后对 集团各种有利与不 利因素的分析(机会 与威胁) – 政府在五年内可能 改变的政策，以及 改变政策后对集团 的影响(机会与威胁 分析) – 五年内可能的技术 领域变化以及对集 团的意义(机会与威 胁)
• 原则
– 战略规划是集团发展 宏图的体现及细化， 是对将来的展望 – 集团总裁及一级公司 负责人“拥有”各自 的战略规划 – 总裁及集团高层领导 投入大量时间对各一 级公司提出的战略规 划提出严格的质询， 以确保目标的可行性 及高度
3
企业应通过系统化的规划流程形成 足以支持集团发展战略的具体行动 决策 • 集团
–集团未来五年业务重组
• 放弃哪些产业 • 进入哪些新业务行业 • 各一级公司的发展侧重点
–主要战略举措
• 关、停、并、转 • 合资、兼并
• 5.
集团财务目标预测
8
–总销售额/总营业收入
1. 集团发展宏图及五年战略目 标的具体内容
• 议题 • 集团 发展 • 具体 远景 内容
–未来五年内集 团的发展目标
• 信息 来源 – 政府部门
的访谈 – 文献检索 – 宏观经济 专家访谈
• 行业与 竞争分
– 专业市场 调查
10
举例
3. 本集团现状分析具体内容
• 具体 • 内容 各一级公 司业绩 • 议题
– 已投入资本及过去 五年回报率 – 市场份额(按行业分 析) – 获利能力与行业平 均利润率之比较 – 技术水平优势/弱点 – 成本水平优势/弱点 – 市场渗透能力与开 拓能力(营销网络、 市场定位、客户关 系)