麦肯锡-战略管理知识体系
《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
管理方法系列麦肯锡S模型
管理方法系列麦肯锡S模型Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】管理方法系列--麦肯锡7S模型 (doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人为本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国着名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
STIMSF战略流程
现在，这些假错 设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上， 即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。 我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
我在把认“为网我”们软看比件作任编写一何者 个人隐都硬喻更件制。知造者网道是如TCQ很何011重在129要网BJ(G的上B) ，取因胜为系或统我失合成们败者和，2尤0其个是客一户些的顾合问作9 经还
行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者 拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争 优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基 础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些 公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学 习型组织
增加回报 经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质 量管理
时间性 竞争
情景 规划
价值链
证券 组合 管理
增长分享矩 阵
联合 绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况。
麦肯锡战略管理知识体系
05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
麦肯锡S模型详细解读
支持性组织 • 致胜配方为组织设定目标和标 准并 确定所需的关键技能 结构 致胜配方 • 支持性组织提供引导、激励和 监控， 以保证做出正确的决定
技能 战略 共同的价值观 人员 风格
明确、专一的 宏伟目标 系统
7S 框架 : 致胜配方 为选定顾客群提供突出价值 （益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力 人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！ 技能 战略 共同的 价值观 共同的价值观。企业价值观是企业存 在的根本意义。应该成为企业自身经 济系统运作的根本动机与驱动力。价 值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具 有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，科学的激励措施能够激发全体员 工的热情，统一企业成员的意志和欲 望，齐心协力地为实现企业的战略目 标而努力。这就需要：
技能。是否能够依据企业竞争的要求
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式） 系统道德关键——制度。企业的发展 和战略实施需要完善的制度作为保证， 分析组织系统中的行政系统 而实际上各项制度又是企业精神和战 的绝对有效性与各系统环节 略思想的具体体现。所以，在诊断中 中成员各自的工作方式与相 程中，应分析企业是否有完备的制度 互合作的状态及效能。 结构 体系来支撑企业战略目标的实现。要 发现制度上的不配套、不协调，更要 洞察是否有背离战略的制度出现,各种 规范的实际意义与履行效用…… 技能 完成日常事务的过程 战略 人员 风格 和程序 共同的价值观 • 高层经理人员管理组织所采用的重要 管理过程是什么？ - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些 系统被管理 得有多好？ • 最密切监控的变量是什么？
麦肯锡战略分析的工具
麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。
这里介绍他们的一个分析问题的方法。
原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。
这里先贴到步骤一。
余下部门，有空时我尽快编好贴出。
有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。
有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。
‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。
麦肯锡战略管理知识体系153页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
麦肯锡战略管理知识体系
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。Байду номын сангаас—贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
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战略制定
战略执行
战略评估 检讨与调整
分析
产生
梳理
筛选
评估
匹配
外部分析
内部分析
SCM010727BJ-strate
1
利益相关g者ic分p析lan(GB)
外部分析
SCM010727BJ-strate
2
gic plan(GB)
宏观趋势分析——影响因素分析
主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究
分析内容
经济 生态环境
人口
技术
对本行业造成 影响的因素分析
政策/法律
文化
SCM010727BJ-strate gic plan(GB)
资料来源
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网(www.chinainfobank.co
m)
– 专业网站(家电网等) – 国研网
• 3专业调查报告 • ……
7
行业分析(1)： 集中度分析
累计市场份额
分析方法
行业前10名
行业前5名
1996
199S7 CM0119098727BJ1-9s9t9rate 2000
gic plan(GB)
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如
果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈， 优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式 来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明 市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势 地位业已建立
6
技术 • 竞争产业g技ic术p变la化n(GB)
• 向产业技术变化
可能对策
行业分析
主要包含集中度分析、价值链分析等
分析内容
• 集中度分析 • 价值链分析 • 产品生命周期分析 • 产品创新分析
SCM010727BJ-strate gic plan(GB)
资料来源
• 行业协会 • 中怡康、赛诺 • 专业期刊
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲线 解释
策略意义
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集中 度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
地方品牌林立，缺乏行业领 导品牌
区域市场扩张，渠道扩张
SCM010727BJ-strate gic plan(GB)
部分有进取心的企业迅速 扩张，挤占了众多地方品 牌的市场，市场呈寡头垄 断结构
11
市场认知
产品歧义
和市场细分
衰退 衰退 低 缩减 衰减 减少 减价 产量过剩
减少
分析方法(举例)
超平
纯平 背投
球形
导入期
成长期
成熟期
衰退期
SCM010727BJ-strate gic plan(GB)
注释
• 产品生命周期分析要求企业把业内主要产
品所处的生命周期进行定性判别，其判别 依据一般采用市场接受程度和销售成长等 指标
10
行业分析(3)： 产品生命周期分析
引入期 成长期 成熟期 衰退期
增长率
缓慢增长 加速增长 水平
销售额
低
上升
顶峰
成本每客户
高
一般
低
产品线
很短
增长 多样化
平均利润率
负
增加 可以很高
竞争对手
很少
增加 更多但稳定
典型定价方式 成本加成 价格渗透 竞争价格
进入障碍
技术
竞争对手 竞争对手
典型广告方SgCicM式p0la1n0(7G2认B7)BJ知-stra和te 教育
内容
与彩电行业的相关因素
具体的变化与趋势
机会
威胁
人口 经济 政策/法规 文化
• 人口数量 • 家庭户数 • 人口年龄结构 • GDP
• WTO加入 • 地区经济发展
• 对高科技术产业的投资政 策
• 行业法规 • 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向
生态 • 环保政策
• 本产业技S术C变M化010727BJ-strate
４个全国性
中国加入WTO
独立发电企 SgCicM业p0la1n0(7G2B7)BJ-strate
•发电环节引入 竞争机制 •国有资产存量 的重组和增量的 注入
5
•成本为王 •技术创新 •电力资产托管经 营 •地方电力公司横 向联合
•
分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
PEST
经济状况
资金市场
经 济 预 测
人口统计 人口预测
企业
环 境 感 知
SCM010727社BJ-s会tra文te 化
gic plan(GB)
财 政 政 策 政府政策,
谈判能力, 游说
研 发 政 策
技4术
政府
S－C－P
冲击
结构变化
行为导向
业绩表现
•厂网分开，
竞价上网
•国家电力公
电力体制改革
司发电资产 重 组为３至
战略控制点
?%
售后服务
?%
SCM010727BJ-strate gic plan(GB)
注释
• 行业价值链分析是将行业价值链各环节展
开后对其利润区分布及战略控制点作深入 分析
• 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以
获取更高的盈利能力
• 而战略控制点是指能对整个行业产生重大
影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如 果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战 略控制点，或与之结成战略同盟，以此来 巩固其在业内的优势地位
• 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功
回报高，但潜在风险也大
• 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业
应加大市场投入
• 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩
固市场地位为主
• 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止
投入，抽取利润
12
行业分析(4)： 产品创新
分析方法
1997 1998 1999 2000 趋势
较强的市场投入，迅速的
销售扩张 9
部分行业“黑马”以其特色 产品，独 Nhomakorabea卖点以及市场 细分化策略蚕食市场，部分 程度地削减了领先企业的
份 市场额细分化，特色经营， 基于差别化消费的特卖点 诉求
行业分析(2)： 价值链分析
分析方法(以彩电为例)
行业价值链
1
零
部
2
件
3
整机生产
整机销售
利润率
?% ?% ?% ?%
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业
蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快 渠道建设往往能获取一定的成效
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企
业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，
此时8细分化、差别化的发展策略才能见效
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
外观 造型 颜色 显示 …...
SCM010727BJ-strate gic plan(GB)
注释
• 产品创新分析要求企业将本行业历年在产
品各组成要素上的创新作一跟踪分析
• 在填写了分析框架之后，企业可以横向，
直观地分析出业内创新主要集中在产品要 素中的哪些方面，并采取主动策略来引导 创新
• 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新