战略管理知识框架
战略培训管理基本框架及主要元素
愿景
使命
人员 技术 流程
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制;引导员工积极努力地实现战略目标
财务风险
廉正风险
授权风险
流程风险
营运
决策信息风险
财务
战略
总论管理基本框架及主要元素
技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调： 根据经营战略及流程重组的需要;订立合适的信息技术方案;配合电脑化的进程;彻底改善内部运作以实现战略发展的目标
绩效评估 系统
策略
总论管理基本框架及主要元素
总论管理基本框架及主要元素
未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上;对组织架构 业务流程 以及业绩评估三个元素进行整合;并取得信息技术的充分配合与支持;才能全面提升管理水平
经 营 战 略
信 息 技 术
业 绩 评 估
业 务 流 程
组 织 架 构
环
环
市
场
境
境
业
过去
现在
总论管理基本框架及主要元素
营运流程的设计直接影响竞争力 需要按照以下的风险模型设计内部管理及风险控制体系来全面减少的经营风险
竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场
灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业
环境风险
信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
计划和
监督和评估
激励和反馈
建立目标和评估体系
关键绩效指标
绩效评估
数据筛选和转换
数据库客户中枢系统
决策支持 系统
数据采集
管理信息查询系统
在线分析流程 OLAP
知识管理系统
销售和分销 跟踪系统
客户服务 系统
精选战略管理知识框架
企业战略管理知识框架一部分：企业战略分析一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析1 宏观环境分析（框架）（1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例（5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护框架分解基于事件感悟企业家的能力分析企业的主动性企业的整合力企业的公关力基于指标理解企业分析力分析企业适应力企业决断力企业感应力2产业环境分析（竞争态势）——中观分析（1）产业主要经济特征分析（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产业生命周期）2潜在进入者的威胁3替代品的威胁4供应商讨价还价的能力5购买者讨价还价的能力（3）主要竞争对手分析1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司）2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位）【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景）3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响）4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力）（4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义）6关键成功因素（）分析（1）识别（2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析（2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系市场环境分析1市场结构分析市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度）（1）完全竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）完全垄断市场2市场需求分析（1）市场需求的决定因素（2）需求价格弹性分析3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者）（2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参照群体、社会阶层、个性心理因素4外部环境分析方法1环境预测方法和技术（1）定性技术（销售人员估计预测法、管理人员评价预测法、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析）（2）定量技术（回归分析、趋势外推法、动态模型）2矩阵分析法二内部环境分析（微观环境分析）1企业资源与能力（1）企业资源包括有形资源（实体资产、金融资产）、无形资源（2）企业能力包括个人能力（专业技术、管理、人际网络）和组织能力（业务运作、技术创新与商品化、组织文化、组织记忆与学习）2核心竞争力【1】评价标准【2】框架（价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题、组织问题）【3】构建流程（由上向下法、由下向上法）3价值链4内部环境分析方法（1）矩阵分析法（2）矩阵分析法二部分企业战略匹配1战略层次：总体战略（公司战略）、竞争战略(业务战略或战略)、职能战略2战略类型战略发展的基础：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、最优成本供应商战略战略发展的方向：市场开发战略、产品开发战略、市场渗透战略、多元化战略战略发展的力度：稳定型战略（专业化稳定发展战略）扩张型战略（专业化发展战略、一体化战略、多元化战略）紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）战略发展的途径：内部开发战略、并购战略、联盟与合作战略公司层战略有市场渗透战略、市场开发战略、稳定型战略、扩张型战略、专业化战略、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化战略、非相关多元化战略、既相关又非相关多元化）、国际化战略、紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）、并购、联盟与合作战略竞争层战略有成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略、集中化战略（集中产业化、集中成本领先）、战略钟（低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略）职能层战略在实施部分论述3影响战略选择的因素（1）企业战略决策者的影响（对待外部环境的态度、对待风险的态度、需要及价值观）（2）企业过去战略的影响（3）企业文化的影响（4）企业内外不同利益主体的影响4战略选择方法（1）矩阵分析法（2）矩阵分析法（3）矩阵分析法（4）矩阵分析法（5）矩阵分析法（6）矩阵分析法5战略凭借的方法（1）战略的定性评价法（2）矩阵法三部分战略实施1概述（1）战略实施的基本原则（适度合理性、统一指挥、权变原则、）（2）战略实施的模式（指挥模式、变革模式、合作模式、文化模式）（3）战略实施中的资源配置(影响因素、分配内容、战略导向资源配置、关键战略活动资源配置)2组织结构（1）组织结构的发展模式简单结构、职能型结构、多部门型组织结构、虚拟组织、族群组织、学习型组织（2）职能层组织结构对业务层战略实施的保障（运用职能制组织结构实施成本领先战略、差异化战略及成本、差异化整合战略）（3）多部门组织结构对公司层战略实施的保障（与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构）（4）国际化经营的组织结构3职能战略有研发战略、生产运作战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略、4战略领导者（1）战略领导者的素质和能力（2）战略领导者的管理任务（3）战略领导者与企业战略类型的匹配宏观分析中观分析微观分析匹配分析企业使命战略选择战略执行效果评价战略调整河北经贸大学发展战略一战略分析1宏观环境分析（1）政治法律因素：国家出台多项政策促进高校发展。
战略管理的框架和实施
战略管理的框架和实施战略管理作为企业管理的核心，是企业取得成功的关键因素之一。
它是指企业内部通过制定和实施战略，将企业跨越性地发展、成长和壮大的一种管理方式。
战略管理的核心就是制定正确的战略，并将其付诸实施，达到企业的目标。
那么，如何制定正确的战略，并将其付诸实施呢？下文将从战略管理的框架、战略制定和战略实施三个方面进行探讨。
战略管理的框架战略管理的框架主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个方面。
其中，战略分析阶段是战略管理的首要任务，包括对外部环境、内部资源、竞争对手等进行分析。
战略制定阶段则是根据分析的结果，制定出企业的核心战略，以满足市场和企业内部的需求。
战略实施阶段则是将制定好的战略付诸实施，通过有效的管理和执行，使得企业能够实现预期的目标。
最后，战略评估阶段则是针对战略实施的过程和结果进行评估，以调整和优化企业的战略。
战略制定战略制定是战略管理的核心任务之一，它的重点在于如何制定正确的战略。
为了制定正确的战略，首先需要对外部环境分析，包括市场的需求、政策和法律的因素等。
其次，还需要对内部资源进行分析，包括生产力、技术水平、企业文化等因素。
最后，还需要分析竞争对手的策略，进行有效的对比分析，找出差距和不足之处，并制定相应的对策。
此外，在战略制定的过程中，还需要明确企业的定位和目标。
企业的定位和目标是企业发展的基础，只有明确了企业的定位和目标，才能制定出符合实际情况的战略。
因此，在制定战略的同时，也需要考虑企业的长远发展规划和未来的市场前景。
战略实施战略实施是战略管理中最为关键的环节，它是指通过有效的管理和执行，将制定好的战略付诸实施，并达到企业的目标。
在实施战略的过程中，需要注重以下几点：一、激发内部动力。
企业的发展离不开员工的努力，因此，在实施战略的过程中，需要激发员工内部的动力和积极性。
二、加强沟通和协调。
战略实施涉及到各个部门和岗位之间的协调和配合，因此，需要加强内部沟通和协调。
战略管理分析框架
战略管理分析框架引言战略管理是指组织在动态环境中制定和实施战略的过程，也是组织保持竞争优势和适应环境变化的关键。
战略管理分析框架是指用于分析和评估组织内外环境，确定机会和威胁，并制定适当战略的框架。
本文将介绍几种常用的战略管理分析框架，并分析其优缺点。
1. SWOT 分析SWOT 分析是最常用的战略管理分析工具之一，它包括对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）以及威胁（Threats）的评估。
1.1 优势与劣势优势是指组织内部相对于竞争对手的优势，能够帮助组织在市场上获得竞争优势。
劣势是指组织内部相对于竞争对手的劣势，可能对组织的竞争力造成影响。
1.2 机会与威胁机会是指组织在外部环境中所面临的有利因素，可以为组织提供发展机会。
威胁是指组织在外部环境中所面临的不利因素，可能对组织的发展产生负面影响。
SWOT 分析可以帮助组织确定自身的优势和劣势，找到潜在的机会和威胁，并制定相应的战略来利用优势、克服劣势、利用机会、应对威胁。
2. PESTEL 分析PESTEL 分析是另一种常用的战略管理分析工具，它用于分析组织所处的宏观环境。
PESTEL 分析包括对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）以及法律（Legal）等因素的评估。
2.1 政治因素政治因素包括政府政策、政治稳定性、政府关系等因素，这些因素可能对组织的战略和经营活动产生重大影响。
2.2 经济因素经济因素包括经济增长、就业率、通货膨胀等因素，这些因素可能对组织的市场营销策略和经济效益产生影响。
2.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观、文化因素等，这些因素可能对组织的产品需求和品牌形象产生影响。
2.4 技术因素技术因素包括技术发展、创新能力等因素，这些因素可能对组织的产品和生产过程产生影响。
战略管理的整体框架
战略管理的整体框架概述战略管理是组织内部的一种重要决策过程，旨在指导组织在不同环境下取得长期成功。
战略管理的整体框架涵盖了组织制定、实施和评估战略的全部过程，是组织成功的关键保证。
本文将详细探讨战略管理的整体框架，包括战略管理的定义、战略管理的重要性、战略管理的流程、战略选择和实施以及战略评估等内容。
战略管理的定义战略管理是指组织在动态和不确定的环境下，通过选择和实施长期目标和战略来达到其使命和愿景。
战略管理主要涉及对内外部环境进行分析，制定明确的愿景和目标，选择适宜的战略，并通过有效的实施和监控来实现战略目标。
战略管理的重要性战略管理在组织内部具有至关重要的作用。
首先，战略管理可以帮助组织理解外部环境的变化，并做出相应调整，以适应市场竞争和变革。
其次，战略管理可以帮助组织提高决策的质量和效率，减少不确定性和风险。
最后，战略管理可以帮助组织提高资源利用效率，实现长期发展和成功。
战略管理的流程战略管理的流程通常包括战略制定、战略实施和战略评估三个主要阶段。
战略制定阶段是指组织通过对内外部环境的分析，确定组织的愿景、使命和长期目标，并选择适宜的战略路径。
战略实施阶段是指组织通过资源配置、组织建设和业务运作等行动来实现战略目标。
战略评估阶段是指组织通过监控和评估战略执行的效果，及时调整战略方向，确保战略的有效实施。
战略选择和实施在战略选择阶段，组织需要根据自身的资源能力和市场环境选择适宜的战略方向。
常见的战略选择方法包括SWOT分析、五力模型和价值链分析等。
在战略实施阶段，组织需要通过建立组织结构、激励机制和绩效评估体系等手段来确保战略的有效实施，实现战略目标。
战略评估战略评估是战略管理的重要环节，通过对战略执行效果的评估，组织可以及时发现问题，调整战略方向，迭代优化战略。
常见的战略评估方法包括绩效评估、指标体系和战略地图等。
结语战略管理是组织长期成功的基石，具有重要的战略意义。
只有深入理解战略管理的整体框架，组织才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
精选-战略管理知识框架
精选-战略管理知识框架随着企业的不断发展和市场的不断变化，战略管理成为了企业管理中的重要一环。
而要实现良好的战略管理，就需要具备清晰的战略管理知识框架。
本文将介绍一些精选的战略管理知识框架，帮助企业更好地进行战略管理规划。
三大战略管理流派北美流派北美流派主要集中在战略规划和战略实施两个环节。
在战略规划阶段，企业需要明确自己的使命、愿景和目标，并制定相应的战略。
在战略实施阶段，企业需要加强组织变革和有效的实施管理，以便能够实现战略目标。
欧洲流派欧洲流派注重企业战略制定的过程和组织学习。
在这个流派中，战略制定不仅仅是一个计划，还是一个学习的过程。
企业需要从过去的经验中吸取教训，不断完善自己的战略。
日本流派日本流派的特色在于强调企业资源的战略意义。
企业需要不断优化自身的资源配置，对区域、市场、产品和技术等进行深度分析和规划，以获得更大的战略优势。
日本流派还强调企业文化和企业道德的重要性，认为这是企业发展的重要保证。
战争游戏理论战争游戏理论是战略管理中非常重要的一种方法，可以通过模拟战争游戏场景，进行战略规划和制定。
现在许多企业也会使用类似的方法，以帮助自己更好地制定战略和实施计划。
使用战争游戏理论，首先需要明确企业所在的市场和竞争对手，然后模拟不同的战略选择，进行演练和比较，最终确定最优的战略方案。
经验战略学经验战略学的核心是学习企业规划过程中的经验和教训，以便在未来做出更准确的决策。
经验战略学注重对现有案例的学习，包括企业的成功案例和失败案例，以及市场上的先进经验和最佳实践。
通过学习这些案例，企业可以更好地了解自己的市场优势和劣势，更好地进行规划和决策。
Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy指的是企业应该开辟一个全新的市场或者创造一个全新的市场空间，以获取更大的竞争优势。
通过在市场上创建全新的市场空间，企业可以摆脱传统市场竞争中的互相厮杀，实现自身利益的最大化。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
企业战略管理的框架和工具
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
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企业战略管理知识框架一部分：企业战略分析一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析1 宏观环境分析（PEST框架）（1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例（5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护PEST框架分解基于事件感悟企业家的能力PS分析企业的主动性企业的整合力企业的公关力基于指标理解企业分析力ET分析企业适应力企业决断力企业感应力2产业环境分析（竞争态势）——中观分析（1）产业主要经济特征分析（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产业生命周期） 2潜在进入者的威胁3替代品的威胁4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力（3）主要竞争对手分析1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司）2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位）【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景）3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响）4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力）（4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义）6关键成功因素（KSF）分析（1）识别KSF（2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析（2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系市场环境分析1市场结构分析市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度）（1）完全竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）完全垄断市场2市场需求分析（1）市场需求的决定因素（2）需求价格弹性分析3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者）（2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参战略、非相关多元化战略、既相关又非相关多元化）、国际化战略、紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）、并购、联盟与合作战略竞争层战略有成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略、集中化战略（集中产业化、集中成本领先）、战略钟（低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略）职能层战略在实施部分论述3影响战略选择的因素（1）企业战略决策者的影响（对待外部环境的态度、对待风险的态度、需要及价值观）（2）企业过去战略的影响（3）企业文化的影响（4）企业内外不同利益主体的影响4战略选择方法（1）SWOT矩阵分析法（2）SPACE矩阵分析法（3）BCG矩阵分析法（4）IE矩阵分析法（5）P/MEP矩阵分析法（6）GS矩阵分析法5战略凭借的方法（1）战略的定性评价法（2）QSPM矩阵法三部分战略实施1概述（1）战略实施的基本原则（适度合理性、统一指挥、权变原则、）（2）战略实施的模式（指挥模式、变革模式、合作模式、文化模式）（3）战略实施中的资源配置(影响因素、分配内容、战略导向资源配置、关键战略活动资源配置)2组织结构（1）组织结构的发展模式简单结构、职能型结构、多部门型组织结构、虚拟组织、族群组织、学习型组织（2）职能层组织结构对业务层战略实施的保障（运用职能制组织结构实施成本领先战略、差异化战略及成本、差异化整合战略）（3）多部门组织结构对公司层战略实施的保障（与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构）（4）国际化经营的组织结构3职能战略有研发战略、生产运作战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略、4战略领导者（1）战略领导者的素质和能力（2）战略领导者的管理任务（3）战略领导者与企业战略类型的匹配宏观分析中观分析微观分析匹配分析企业使命战略选择战略执行效果评价战略调整河北经贸大学发展战略一战略分析1宏观环境分析（1）政治法律因素：国家出台多项政策促进高校发展。
如虽然国家对地方高校的投入有限，但国家提出科教兴国、人才强战略，国家财政对教育的支出逐年增加，教育支出所占GDP的比重提高。
并且国家设置国家励志奖学金、贫困助学金、贫困大学生贷款、扶持大学科技园、鼓励大学生创业、当兵、到基层就业等多种措施促进高校教育发展。
（2）经济因素：随着我国经济发展，人民可支配收入增加，因而对接收教育的需求增加。
（3）社会文化因素：我国人民历来有通过知识改变命运的思想观念，学而优则士的思想根深蒂固。
（4）技术因素国家多媒体技术的发展丰富了课堂内容，授课形式更加方便，多样。
网络课堂的发展为师生提供了学习工具。
总体来说，我国目前的政治、法律、经济、文化、科技、技术因素有利于地方高校的发展。
2教育产业环境分析产业竞争结构分析（波特五力模型）【1】现有高校的竞争：（1）现有竞争者主要有河北科技大学、河北师范大学、河北大学，河北科技大学与经贸争夺博士点为主要竞争对手，学生有很多的选择。
（2）产业的增长速度：目前教育产业被定为朝阳产业，财经类专业为热门专业，发展空间巨大，发展速度快。
（3）产品差异性：目前许多高校追求学科体系建设，河北师范大学、河北铁道大学、河北大学的均开设了财经类专业，因此专业同质化严重，竞争较为激烈。
（4）退出壁垒：高校专业性强，固定成本高，政府和社会的约束强，因此高校的退出壁垒很高。
（5）固定成本：高校的基础设施，教师配备，日常运营所需成本很高。
综上，现有高校的竞争较激烈。
【2】潜在进入者的威胁（1）进入壁垒：由于高校的审批程序复杂，固定成本高，投入进入壁垒高。
（2）规模经济：已有高校拥有丰富的办学经验，人脉广，新进入者欠缺经验。
（3）学科差异：河北高校专业虽有重叠但各自都拥有优势专业，差异化较为明显。
（4）资本需求：学校日常运营需要大量的资金，还有基础设施建设，资本需求大。
可能会面临下游高校的冲击如石家庄经济学院、河北金融学院。
潜在进入者的威胁较小。
【3】替代品的威胁相对于经贸大学技术培训机构及企业培训机构为替代品，技术培训机构、企业培训机构因其直接教授技术，适应社会需求，有其竞争力，但受传统观念的影响考试大多数还是报考学校，因此替代品威胁小。
【4】供应商的讨价还价能力经贸大的供应商为政府和家长，政府作为学校资源的主要提供者对学校拥有绝对的控制权，因而议价能力强但政府对高校一般采取支持政策；家长的议价能力表现为让孩子选取哪所学校，同时高中老师的影响也不容小觑，他们一般倾向于知名综合大学对经贸的发展不利。
【5】购买者的讨价还价能力经贸的购买者为接收毕业生的企业，随着许多理工类院校竟相开展财经专业且它们具有数理优势，而且近年来企业要求招聘具有多种能力的员工，这与我校多年采取的填鸭式教学相悖，所以我校压力很大，购买者议价能力较强。
3内部环境分析(1)企业资源与能力河北经贸大学的资源有形资源：学校总面积3400亩，绿化面积达40%以上，学校有建筑面积71万平方米，教学科研仪器设备总值1.4亿元，建有现代化图书馆、电子阅览室、计算机机房、语音室、多媒体教室、多功能学术报告厅、专业实验室和模拟实验室等先进的教学设施；无形资源：学校现有教职工2100余人，其中专任教师1100余人，教师中副高级以上职称的600余人，博士和在读博士237人。
学校还有享受国务院政府特殊津贴专家、教育部"新世纪优秀人才支持计划"入选者、省管优秀专家、省有突出贡献的中青年专家、省社科优秀青年专家、省教学名师等百余人。
（2）核心竞争力河北经贸大学的法律、会计、管理、经济为其强势专业，其中会计尤为突出。
师资力量雄厚。
二战略匹配1 SWOT矩阵分析方法优势：（1）我校是河北省重点建设的11所骨干大学之一，是一所以经济学、管理学、法学为主，兼有文学、理学和工学的多学科性财经类大学。
2004年，在教育部本科教学工作水平评估中获得优秀，有河北省政府的支持。
（2）我校始于1953年，历史较久，办学经验丰富。
（3）学校现有教职工2100余人，其中专任教师1100余人，教师中副高级以上职称的600余人，博士和在读博士237人，师资力量雄厚。
（4）随着经济的发展，财经类为热门专业，我校生源丰富。
劣势：（1）我国教育投入少，且大多数资源分配给国家重点院校，发展资金少。
（2）我校参与社会的能力较弱，学校培养的学生与社会需求脱节，学生动手能力弱，运用专业知识差。
（3）我校定位偏差，我校本为地方性大学，应以服务地方发展为要，定位于科研性大学，一切以科研为转移，使我校发展轨道偏离，竞争力下降。
（4）我校用人片面追求高学历、高职称、科研型人才且不同层次间待遇差距大，教师职称评价标准、考核不当，使得教师教学质量下降。
机遇：（1）我国经济面临转型期，知识更新快，社会需要大量经济人才，而我校是经类院校，就业率高。
（2）随着我校发展知名度提升，财经类为热门专业，生源广。
（3）我国财政向教育倾斜，资金会宽裕。
挑战：（1）许多工程类院校开设财经类专业，且有知名大学及下层大学的双重打压，竞争激烈。
（2）随着考生人数减少，我校生源相继减少，扩招受到限制，且考试成绩优异的考生都报考知名大学，我校学生质量较差。
（3）企业对毕业生的要求提高，对我校的教学是一大考验。
综上我认为应该采取集中化战略。
通过专业课程设置，梳理专业知识结构，立足于河北省，加强法律、管理、经济学科建设，资源向其倾斜。
注重培养学生的心理素质、应变能力、构造知识结构。
三战略实施1改变观念，重新定位。
由科研型大学转为教学研究型大学，以教学为主，以培养学生能力为核心。
2充分发挥自身优势，注重特色专业培养，经费要向教学、特色专业倾斜，改善教学条件，校园基础设施及绿化经费要减少。
3弱化教务处职能，突破原有框架，给予教师充分的自主权，鼓励教师大胆尝试，改变教学模式，进行实验班教学。