麦肯锡 中粮集团战略咨询报告
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
中粮集团业绩管理咨询报告(麦肯锡)
•签定业绩合 •同并根据目 •标评估业绩
•
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
•与薪酬等人 力资源相连， 塑造积极向上 的企业文化和 端正的价值观 ，实现对人的
激励
•组织 •意义
•提供客观、公正衡 量
•个人贡献的标准
•赋予员工明确 的方向感和与战
略使命相连接的 责任
•推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
•
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
•关键业绩指标
•业绩合同
•组织类指标 •营运类指标
• 效益指标
•投资资本回报 •率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
•KPI •权重 •目标 •实际分值
•财 务
•投资资本 回报率
• 20％
•指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
•运 •生产量
营 •指
•生产成本
数 •营运资本
20％ 20％ 15％
• 周转
•组
织 •员工满意度 5%
•指
标
•综合业绩分值
•
•薪酬机制 和
•激励机制
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
•建立业绩管理体系的先期决策 •有业绩合同的管理人员 •无业绩合同的员工
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
•描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 ➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 ➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
咨询报告麦肯锡------中粮集团业绩管理咨询报告(PPT134页)
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 以价值为驱动
业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
• 保证公司总体战略的具体实施
• 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上
• 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上
• 在全公司创造业绩至上的企业 文化
• 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性
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高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界 定彼此的业绩承诺
高层管理层
关键业绩指标
权重
效益类指标
•酒业部总体投资资本回报率
•EBIT
营运类指标
•三年以上的销售额
•生产成本/吨
•广告/销售收入
•原材料的统购比例
组织类指标
•员工满意度
单位
基本目标
权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％
某咨询中粮集团战略咨询报告
可持续发展要求
随着环保意识的提高，粮食生产需要满足可持续发展的要求，中粮集团应加强环保措施，推广绿色农业技术。
全球化趋势
随着全球化进程加速，粮食贸易和供应链将更加紧密，中粮集团应加强国际合作，拓展海外市场。
技术创新
新技术如物联网、大数据等在农业领域的应用将改变传统粮食生产方式，中粮集团应积极探索和应用新技术，提高生产效率和产品质量。
指标体系建立
定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并调整策略。
定期评估与反馈
识别潜在风险，制定应对措施，降低战略实施过程中的风险。
风险管理与应对
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略风险与对策
市场风险总结
市场调研与预测
多元化经营
建立风险储备
01
02
实现路径
02
通过持续创新、优化资源配置、拓展市场份额、提升品牌影响力等手段，实现总体战略目标。
关键成功因素
03
保持战略定力，坚持可持续发展，加强科技创新，提高资源配置效率，提升品牌影响力。
粮油食品、饮料酒类、养殖与屠宰、农业服务等。
核心业务
食品深加工、农业科技、农业金融等。
拓展业务
智能农业、生态农业、农业大数据等。
创新业务
以核心业务为基础，拓展业务为增长点，创新业务为未来发展方向，形成多元化业务组合。
业务组合策略
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略实施
根据战略需求，优化组织架构，明确各部门职责，确保战略实施的高效性。
组织架构调整
人力资源配置
资源整合与利用
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
中粮大悦城政策研究报告
中粮大悦城政策研究中粮集团将商业地产作为一项支柱产业来经营，未来5-10年内，规划的商业地产资产总额将达到集团资产的30%（即700亿元左右），在全国布局超过20个大悦城商业地产项目。
合理的市场定位是其迅速扩张的基础，大悦城以“时尚、年轻、潮流、品位”的定位迎合了市场需求，通过多样的业态品类组合、丰富的时尚品牌组合，创造最佳的消费体验。
大悦城从诞生、发展到展开全国复制，仅用了短短4年多的时间。
2008年西单大悦城盛大开业，如今年销售额近20亿，年接待消费者近3000万人次，已成为行业翘楚。
2009年，沈阳大悦城闪耀亮相，迅速成为沈阳时尚消费的领航者。
2010年，朝阳大悦城如期开业，其诸多建筑亮点、完美的商业组合，并成功引入美国第一零售品牌GAP等，使其迅速成为北京东部的时尚新地标。
2011年，上海大悦城、天津大悦城亦将震撼出世，均将改变所在城市商业新格局。
加上安定门大悦城、成都大悦城、天津六纬路大悦城……一个大悦城的品牌家族正在迅速形成，作为中粮集团发展城市综合体战略的统领性品牌，中粮商业地产以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局正在显现。
中粮集团是国务院国资委认定的以房地产为主业的央企之一，涵盖住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产、酒店业等房地产行业的各个领域，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业三家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
然而与中粮集团分散的多元化业务面临着同样的问题，大而不强成为了房地产板块的头号难题。
2005年，中粮提出了打造“新中粮”的五年计划，开始由多元化向专业化战略转型，对分散的业务进行了整合。
相应的，在房地产板块内部，则选择了商业地产作为突破口，并以发展城市综合体为核心战略，以大悦城为旗帜，不但在北京成功打响开头炮，而且还轰隆隆就把战车开进天津，开进上海、杭州……短短4年，一个新的商业地产品牌横空出世，并迅速成为本土城市综合体的成功标杆，创造了中国商业地产的奇迹，并已经成为影响和改变中国商业地产格局的重要力量。
探析中粮集团的品牌战略及发展困境
探析中粮集团的品牌战略及发展困境
中粮集团是中国最大的食品企业之一，旗下拥有众多知名品牌，如五粮液、福临门、欧维、丸美等。
中粮集团的品牌战略着重于多
品牌战略、品牌国际化等方面，通过多品牌战略扩大在不同市场的
覆盖范围，通过品牌国际化来提高品牌的影响力和认知度。
然而，中粮集团也面临着一些发展困境。
首先，随着消费者健
康意识的不断提高，中粮集团的传统食品业务面临挑战。
其次，中
粮集团的品牌管理和营销策略滞后于时代，难以适应不断变化的市
场需求和消费趋势。
另外，中粮集团在国际化进程中也遇到了不少
难题，除了本身在知名度、文化差异等方面的不足外，还受到市场
保护与贸易壁垒的影响。
此外，中粮集团的营销策略更新缓慢，AI
技术等新技术的应用不够广泛，也使其在品牌将领域面临一定的困境。
因此，中粮集团需要加强品牌管理和提高营销策略的灵活性，
积极跟进行业发展趋势，创新新的经营模式，加强对消费者需求的
洞察和分析，从而更好地适应市场变化，提高品牌的竞争力和市场
地位。
中粮集团企业战略分析
中粮集团企业战略分析一、中粮集团简介中粮集团有限公司（简称“中粮集团"，英文简称“COFCO"),是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,享誉国际粮油食品市场。
中粮的历史可以追溯到 1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品 (HK0506)、中粮控股(HK0606）两家香港上市公司，中粮屯河（600737)、中粮地产（000031）和丰原生化(000930）和吉生化(600893)等6家内地上市公司. 作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮集团积极投身于生物质能源的开发,作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献.中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位,旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶"茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱.中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴,生产和销售可口可乐系列饮料。
但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。
中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。
中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。
中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一.中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
4.0
石化行业举例
在产能紧张时自建厂
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富裕时 建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 中的哪一个，结果都相同）最大化
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 43 -
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 目标销售对象是否定位准
确？ • 价值定位是否与实际市场 现实相符？
房地产业务 价值
售出面积
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争？ • 不可控制的外部配套设施 是否能跟上我们的步伐？
现金流的情 况
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
• 新业务/业务更替
变卖/新的所有者
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业 战略规划的决策 带来的价值影响
• 日用消费品公司
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段
具体工作 工作成果
量化检验及 敏感性分析
优先排序
访谈/访问
初步筛选
就价值树 的内部讨 论 确定企 业的价 值树
战略规划
3-5个主 要价值 驱动因 素 实施方案 业绩指标
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动 因素
深入分析 可操作性 评估
• • •
战略规划所应 提出的目标
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
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资源(资金，优秀人才) 稀缺
缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现
举例
• 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
营运资本 人民币亿元 16 2 -2
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 514 463 228
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资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10%
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
5.0
6.6
债务成本 百分比 4%
4
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
举例说明
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析 5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准 • 产量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
战略规划的要素 战略规划的主要工具
2
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
3
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划与公司价值创造密切相关
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
• 对目标市场了解不深，低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户 预定通车时间完了很多，使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架 战略规划应回答的问题
认识上的差异
目前的 市值 1
价值最大化机会 总的潜在 价值
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 工业 金融 并创造就业机会 资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政府 – 雇员 – 机构 – 私人投资者 • 债权人 – 银行 – 机构
服务业
但期望获得与投资成本相等
或大于其它投资机会的回报
9
股东价值的创造
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
5.3
9.1
34.0
63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
358.0
Source: McKinsey analysis 19
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标 单位销售销 售毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101 17 18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
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销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
税项 人民币亿元 6 2
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
1995
投资资本 人民币亿元 230 461 530 +
1993 1994
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
榨油业务 价值
榨油量
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要
的投入 • 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
机密
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
7.6
权重=85%
67% 67%
-12.0
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
15% 15 15
530