麦肯锡-中粮集团业绩管理咨询报告
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
大学《管理学精要》章节模拟答案
《管理学精要》章节模拟答案管理学精要(浙江大学)1.1管理学课程简介（一）1、【单选题】管理学研究的对象是()。
A、个人B、社会C、组织D、自然我的答案：C2、【单选题】提出“让一群平凡的人,创造不平凡的组织绩效”的现代管理之父是()。
A、迈克尔•波特B、彼得•德鲁克C、加里•哈默尔D、汤姆•彼得斯我的答案：B3、【多选题】管理学的职能包括()。
A、计划B、组织C、领导D、控制我的答案：ABCD4、【判断题】以应用型为导向的管理学注重介绍管理学理论发展历史、现存的问题,以及一些新的研究动向。
()我的答案：X5、【判断题】管理学是以目标为导向的。
()我的答案：√1.2管理学课程简介（二）1、【单选题】普华永道变革整合小组所著的哪本书讲述了管理者面临的两面论?()A、《定位》B、《商战》C、《管理悖论》D、《影响力》我的答案：C2、【单选题】以下哪本书讲述了百年企业是如何打造的?()A、《蓝海战略》B、《基业长青》C、《管理大未来》D、《追求卓越的管理》我的答案：B3、【多选题】以下哪些是管理大师德鲁克的著作?()A、《卓有成效的管理者》B、《将心注入》C、《21世纪的管理挑战》D、《创新与企业家精神》我的答案：ACD4、【判断题】以问题为导向的学习,能够提高学生的研究能力、沟通能力、团队合作能力等。
()我的答案：√5、【判断题】学习管理学需要掌握管理基本思维方式,初步掌握理论研究和实践运用的方式方法。
()我的答案：√1.3管理学课程简介（三）1、【单选题】以下哪个选项不属于组织的基本构成要素()。
A、组织成员B、组织目标C、组织结构D、社会地位我的答案：D2、【多选题】专题问题的研究方式包括()。
A、文献阅读B、小组讨论C、理论分析D、实践标杆研究我的答案：ABCD3、【多选题】组织结构包括()。
A、职位职权体系B、角色分工C、规章制度D、组织文化我的答案：ABCD4、【判断题】五分钟快速交流法包括1分钟个体思考、2分钟轮流发言、1分钟相互交流和1分钟归纳总结四个步骤。
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
麦肯锡调查报告
麦肯锡调查报告篇一：麦肯锡调研报告基于核心能力的企业战略管理研究摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。
经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。
本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。
面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。
我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。
例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。
这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。
”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。
这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。
新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。
新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
一、顾客需求的变化随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。
有能力的竞争性供给源越来越多。
市场和用户都越来越成熟。
顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。
全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。
经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。
随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。
中粮集团安全绩效管理实践
持续 改进理论 和绩效 评价工具是 企业 安全 管理的基础 ，中粮通 过实践建 立的质量安全绩效 评
估体 系 ，为下属各级企业提供 了安全 管理 工作的量化依据 。
文 ・ 图／ 曹 高峰
谭帅
周 进 军
中粮 秉 持 “ 建 系统 、 定 标 准 、
找 方 法、带 队伍 、抓 落实 ” 的十 五
公司 （ 平 台 ）将 责任 书进 行逐 级 分 中粮 集 团 （ 以 下 简称 “ 中粮 ” ）
历经 ６ ０余年发展 ， 成为以粮 、 油、 糖、
遍 布 中国 ９ ５ ２个 大 中城 市 、十几 万
个县 乡村 。
解至基层企业。
年 中， 通过飞 行检查 、 事故调查 、 专 项督 查等 验证 工具 和 方法 ，对 各
处理 。
亿ｔ ，全球仓储能 力 ３ １ ０ ０万 ｔ ，年 加 工能 力 ９ ０ ０ ０万 ｔ ，年港 口中转 能力 ６ ５ ０ ０万 ｔ ，海 内外 员工总数达
ｌ ２ ． ８万 人 ，国内 ２ ３ ０万 家终 端 售 点
控
不发生三级及 以上 的 一级事故 ，一１ ０ 分；
事 故 指 标
事 故
质量 安全 责 任 事 故
二 级 事 故 ，一５ 分｝ 三级 事 故 ，一３ 分 整 体 不 达 标 ，－０ ． ５
标２ ９ ２项 、分 值 ６ ３ ６ ５分 ，分 别 占
５ ４． ５ ， ％、 ３ １ ． ０ ％。
对 于生 产 安 全事 故 的 管理 ， 中
表 １ 中粮 质 量 安 全 责 任 书 指 标 示 例
分类指标 分项指标 考核情形 扣分标准
三级指标总数 １ ７ ２项、 分 值 ６ ０ ７ ６ 分 ，分别 占比 ３ １ ． ５ ％、２ ９ ． ６ ％。安全 生产 风险 是 中粮 质量安 全绩 效评 估 标 准的评 估 重点 ，安 全生 产二 级 指
某咨询中粮业绩管理
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
签署范围
低
高层管理人员至
业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层
中高基层管理人 员至工厂级
所有管理人员至 车间主任级
签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
麦肯锡-中粮集团业绩管理咨询报告共86页文档
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
Байду номын сангаас
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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三、业绩导向人力资源管理的基石——对岗位的认知 公司的业务战略/模式与组织和岗位的关系 业务战略/模式
组织结构
岗位需求
合适人员
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8
―美国老太太的故事”
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9
岗位认知的技术
--岗位分析与描述
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Job Functions
岗位职责
--Describe each major duty in detail 详细描述每个主要职责 --Present element in descending order of importance 按重要性先后排列 --Group duties in logical order 按逻辑顺序归类职责 --Duties should be ―Value added‖ 职责应该是“有附加值的” --Thinking of writing job descriptions as ―introduction of Product Function‖ 象“产品功能介绍”一样来思考写岗位描述
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Job Title
岗位名称 -Describe the nature of job performed 描绘岗位的本质 -Specific and clear titles 具体清晰 -Function first,level/description following 职责第一，接着标准/描述 -Use neutral titles 使用中性名称
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Job Description
岗位描述
Definition: -It is a written statement of what this position performs 该岗位履行的书面陈述 -It consists of job responsibilities and person competencies required 它包括岗位职责和任职者必需具备的资格
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Basic elements of Job Description 岗位描述的基本要素
--Job title 岗位名称 --Job summary 岗位概述 --Content 基本内容 --Job functions 岗位职责 --Competencies required 任职资格 --Working condition 工作环境
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Working Conditions
工作环境
--Physical working environment 物理环境 -Temperature 温度 -Noise 噪音 -Radioactivity 放射性 -Chemical 化学的 --Non-physical Working environment 非物理工作环境 -Travel frequently 频繁出差 -Team work v.s work alone 团队工作和单独工作 -Shift 轮班
公司业绩导向的人力资源管理 —实践与反思
Instructor: Joseph Zhou 主 讲： 周良文 先生 Venue : Beijing, PRC 地 点: 北 京 Date : April.9
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内容安排
公司 业绩导向人力资源管理的环境 公司业绩导向人力资源管理的载体 公司业绩导向人力资源管理的基石 公司业绩导向人力资源管理的关键 公司业绩导向人力资源管理实施的工具 公司业绩导向人力资源管理的催化剂 公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式 公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因
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一、业绩导向人力资源管理的环境
CEO的眼光与决心 1、管理的本质是什么？ -―通过____来实现组织的目标 -公司业绩的实现要靠人 2、CEO 是公司第一________ 人力资源管理的工具 1、效率提升的前提是系统 2、人力资源部工作的“三角分析” 公司HR的素质和能力 公司业绩模式的了解 全局观念的影响力 EQ高 HR专业能力
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Job Summary
岗位概述
--Major functions or activities of job 岗位的主要职责或活动 --Be brief (No more than 1 sentence) 简洁（不超过一句话） --General description(No details needed) 概要说明（不需详细）
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资质模型:
1.分析能力 2.创造能力 3.建立---—— 4.业务触角 5.——能力 6.服务意识 7.——能力 8.主动性 9.影响能力 10.判断能力 11.——回应 12.组织能力 13.人际关系 14.自信心 15.——能力 16.想象能力 17.团队合作 18.——能力
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The Usage of Job Description
岗位描述的用途 --Manpower planning 人力规划 --Staffing 招聘 --Compensation 薪酬 --Performance Management 绩效管理 --Organization design 组织设计 --Training Management 培训 --Career Plan 职业生涯 Copyright reserved by Joseph
-通往经营业绩的路径
股 票 增 值
实际利润增 长 可持续发展 忠 实 顾 客 从此进入
_________
_________
发现优势
因才适用
---Gallup Copyright reserved by Joseph
Consulting 5
业绩导向人力资源管理的载体——直线经理
硬数据与软数据的关系
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Main Methods of Job Analysis 岗位分析的主要方法
--Direct observation 直接观察 --Interview 面谈 --Questionnaire 问卷 --Work diaries or Log book 工作日志
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Six steps in Job Analysis
Step 1:Collect job analysis information收集岗位分析的信息
Step 2: Develop a job description and job specification 发展岗位描述和岗位规范
企业业绩运作的微循环 —员工与————经理的关系
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业绩导向人力资源管理的载体——直线经理
实践： 衡量人力资源部的工作： 员工流失率;员工满意度；员工敬业度
反思： 谁对其部门的人力资源状况负责？ --————
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Competencies Required
必要的任职资格
--Qualification of education background 教育背景 -- Experience needed 经验 --Skills(Essential \Language \Computer，etc) 技能（基本的、语言、计算机等） --Special abilities needed 所需特别能力 --Attitude 态度 --Aptitude 智力
Copyright reserved b Job Description
--Targets are defined 目标明确 --Behaviors are observable and measurable 行为能观察和度量 --No intangibles 不是含糊不清 --No improper conditions 没有不适的环境 --Time constraint and accuracy degree 时间限制和精确度
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10
Why and When we need Job Analysis?
--Job analysis is the first step to approach Human Resources Functions 岗位分析是走进人力资源功能的第一步 --Job Analysis provides a tool to look into the job itself 岗位分析为关注岗位本身提供了一个工具 --JA makes the job responsibility clear 岗位分析使岗位职责清晰化 --JA makes jobs comparable among different organization 岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性
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3
业绩导向人力资源管理的环境
部门领导的认同与配合 总经销商 （Dept.Head）