麦肯锡 中粮集团战略咨询报告(108P)
中粮集团业绩管理咨询报告(麦肯锡)
•签定业绩合 •同并根据目 •标评估业绩
•
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
•与薪酬等人 力资源相连， 塑造积极向上 的企业文化和 端正的价值观 ，实现对人的
激励
•组织 •意义
•提供客观、公正衡 量
•个人贡献的标准
•赋予员工明确 的方向感和与战
略使命相连接的 责任
•推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
•
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
•关键业绩指标
•业绩合同
•组织类指标 •营运类指标
• 效益指标
•投资资本回报 •率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
•KPI •权重 •目标 •实际分值
•财 务
•投资资本 回报率
• 20％
•指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
•运 •生产量
营 •指
•生产成本
数 •营运资本
20％ 20％ 15％
• 周转
•组
织 •员工满意度 5%
•指
标
•综合业绩分值
•
•薪酬机制 和
•激励机制
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
•建立业绩管理体系的先期决策 •有业绩合同的管理人员 •无业绩合同的员工
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
•描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 ➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 ➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
麦肯锡为招商集团做的战略咨询报告98页文档
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本
某咨询中粮集团战略咨询报告
可持续发展要求
随着环保意识的提高，粮食生产需要满足可持续发展的要求，中粮集团应加强环保措施，推广绿色农业技术。
全球化趋势
随着全球化进程加速，粮食贸易和供应链将更加紧密，中粮集团应加强国际合作，拓展海外市场。
技术创新
新技术如物联网、大数据等在农业领域的应用将改变传统粮食生产方式，中粮集团应积极探索和应用新技术，提高生产效率和产品质量。
指标体系建立
定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并调整策略。
定期评估与反馈
识别潜在风险，制定应对措施，降低战略实施过程中的风险。
风险管理与应对
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略风险与对策
市场风险总结
市场调研与预测
多元化经营
建立风险储备
01
02
实现路径
02
通过持续创新、优化资源配置、拓展市场份额、提升品牌影响力等手段，实现总体战略目标。
关键成功因素
03
保持战略定力，坚持可持续发展，加强科技创新，提高资源配置效率，提升品牌影响力。
粮油食品、饮料酒类、养殖与屠宰、农业服务等。
核心业务
食品深加工、农业科技、农业金融等。
拓展业务
智能农业、生态农业、农业大数据等。
创新业务
以核心业务为基础，拓展业务为增长点，创新业务为未来发展方向，形成多元化业务组合。
业务组合策略
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略实施
根据战略需求，优化组织架构，明确各部门职责，确保战略实施的高效性。
组织架构调整
人力资源配置
资源整合与利用
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
中粮大悦城政策研究报告
中粮大悦城政策研究中粮集团将商业地产作为一项支柱产业来经营，未来5-10年内，规划的商业地产资产总额将达到集团资产的30%（即700亿元左右），在全国布局超过20个大悦城商业地产项目。
合理的市场定位是其迅速扩张的基础，大悦城以“时尚、年轻、潮流、品位”的定位迎合了市场需求，通过多样的业态品类组合、丰富的时尚品牌组合，创造最佳的消费体验。
大悦城从诞生、发展到展开全国复制，仅用了短短4年多的时间。
2008年西单大悦城盛大开业，如今年销售额近20亿，年接待消费者近3000万人次，已成为行业翘楚。
2009年，沈阳大悦城闪耀亮相，迅速成为沈阳时尚消费的领航者。
2010年，朝阳大悦城如期开业，其诸多建筑亮点、完美的商业组合，并成功引入美国第一零售品牌GAP等，使其迅速成为北京东部的时尚新地标。
2011年，上海大悦城、天津大悦城亦将震撼出世，均将改变所在城市商业新格局。
加上安定门大悦城、成都大悦城、天津六纬路大悦城……一个大悦城的品牌家族正在迅速形成，作为中粮集团发展城市综合体战略的统领性品牌，中粮商业地产以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局正在显现。
中粮集团是国务院国资委认定的以房地产为主业的央企之一，涵盖住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产、酒店业等房地产行业的各个领域，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业三家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
然而与中粮集团分散的多元化业务面临着同样的问题，大而不强成为了房地产板块的头号难题。
2005年，中粮提出了打造“新中粮”的五年计划，开始由多元化向专业化战略转型，对分散的业务进行了整合。
相应的，在房地产板块内部，则选择了商业地产作为突破口，并以发展城市综合体为核心战略，以大悦城为旗帜，不但在北京成功打响开头炮，而且还轰隆隆就把战车开进天津，开进上海、杭州……短短4年，一个新的商业地产品牌横空出世，并迅速成为本土城市综合体的成功标杆，创造了中国商业地产的奇迹，并已经成为影响和改变中国商业地产格局的重要力量。
某咨询—中粮业绩管理咨询报告134P(1)
推荐签署范围 高
所有员工
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关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
关键业绩指标
权重
效益类指标
•酒业部总体投资资本回报率
•EBIT
营运类指标
•三年以上的Leabharlann 售额•生产成本/吨•广告/销售收入
•原材料的统购比例
组织类指标
•员工满意度
单位
基本目标
权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％
挑战性目标 实际 分数 加权平均
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对业绩合同组成要素的说明
• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的
工作
• 定性衡量主要工作不 易量化的效果
• 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果
无直接控制力的工作
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关
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有业绩合同人员管理的基本流程
• 制定3—5年战略计划 • 每年对规划进行滚动
式的修改
1、制定业 绩合同
2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制
4、年终业绩 考核及奖惩
3、监督业绩合同 的完成情况
❖ 把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的
❖ 量化的财务目标应基于关键业绩指
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
什么样的人能够脱颖而出
篇一:《该组织为什么能够脱颖而出？》该组织为什么能够脱颖而出？杭州中粮美特容器有限公司的前身杭州印铁制罐厂是由中国粮油食品进出口集团公司和波尔亚太有限公司共同合资兴建的大型综合印铁制罐专业企业，始建于1992年10月，总投资7000万美元，注册资金3005万美元。
尽管公司设备先进，但在1997年以前，由于市场不景气，该公司一直处于微利状态。
1997年，中粮集团收购杭州印铁制罐厂全部股份和美特容器（香港）有限公司部分股份，成为杭州印铁制罐厂最大股东。
公司更名，并转由中粮集团直接管理及委派经营班子成员。
当时的杭州中粮美特正处于内外交困的境地。
在内部，在以粮油食品贸易为主业的中粮集团中，包装实业一直都在保留或放弃、生或死的边缘挣扎。
根据2000年麦肯锡给中粮集团所做的战略咨询报告，杭州中粮美特从事的金属包装既不属于集团主业，其投入产出率又比较低（2000年净资产收益率仅为％），建议中粮集团从金属包装业中退出。
在外部，产能的过剩和竞争的无序，导致了行业的衰退，竞争格外激烈，不少外资企业、国有企业纷纷退出，包装产业差不多已经成为民营企业的天下。
面对集团最终给予的“死缓”和外部恶性竞争的局面，以周政为首的经营班子并没有气馁。
他们认为：包装行业尽管目前竞争激烈，但随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的加强，包装行业市场广阔、前景美好，因此对包装产业的发展充满了信心。
同时，他们也充分认识到了未来道路上的困难：只有提高企业的盈利能力，才能消除投资者的疑惑；只有扩大销售规模，才能充分利用产能，增强盈利能力；而要在产品同质化程度高、客户分散、竞争激烈的市场中获得更多的订单，就必须改变以前那种粗放式经营管理模式，依靠精细化管理和专业过硬的服务以增强战斗力。
由此提出了“专业专心、追求卓越”的核心理念。
为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：２０００年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划与公司价值创造密切相关
跨部门的 研讨会
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
财务指标 固定资产投入 投资规模 流通资金投入 现金 经济利润
• • •
表层营运指标
深层价值驱动因素
• 市场份额 • 分销铺货范围
• • •
• 产品知名度 • 产品概念的吸引力及
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
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中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101 17 18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
独特性 • 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
• • •
毛利率 投资净回报率 营销费用率 管理费用率 资本周转次数
• • •
• • • •
价格水平 产品组合的安排 生产线的使用率 帐款回笼情况
• • •
• 品牌实现溢价的能力 • 新产品推出的管理 • 品种优化减少生产复
杂性的进展 • 分销商政策及管理系 统
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
研讨会的内容
•
• •
战略规划与价值管理的关系
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架 战略规划应回答的问题
认识上的差异
目前的 市值 1
价值最大化机会 总的潜在 价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
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该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 43 -
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
盈利性 够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估 大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报 于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
创造股东 价值 增长 风险
举例说明
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析 5
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准 • 产量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现
举例
• 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
榨油业务 价值
榨油量
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要
的投入 • 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
4.0
石化行业举例
在产能紧张时自建厂
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富裕时 建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败 失败的原因
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 目标销售对象是否定位准
确？ • 价值定位是否与实际市场 现实相符？
房地产业务 价值
售出面积
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争？ • 不可控制的外部配套设施 是否能跟上我们的步伐？
现金流的情 况
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
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资源(资金，优秀人才) 稀缺
缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段
具体工作 工作成果
量化检验及 敏感性分析
优先排序
访谈/访问
初步筛选
就价值树 的内部讨 论 确定企 业的价 值树
战略规划
3-5个主 要价值 驱动因 素 实施方案 业绩指标
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动 因素
深入分析 可操作性 评估
• 保险公司
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
求增长
• 企业潜在价值上升了25％
• 银行 • 电信企业
• 选择继续在核心业务上寻 • 某个业务单元中40％的新
项目被叫停 • 增加了不同的服务价格种 类
• 企业潜在价值增长了125％ • 业务单元的独立潜在价值
增长了240％ • NA
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
机密
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
• 新业务/业务更替
变卖/新的所有者
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业 战略规划的决策 带来的价值影响
• 日用消费品公司
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 现有业务
现有价值
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经营改进 内部改进 后的价值 3 4 内部改进 和清理后 的价值
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财务工程 5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 新的增长机会
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么? – 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？ – 如何实施才能保证价值的实现？ – 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
7.6
权重=85%
67% 67%
-12.0
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
15% 15 15
530
权重= 15%
33% 33%