读“史玉柱与巨人集团”案例的感想
对史玉柱成败的感想
对史玉柱成败的感想史玉柱在1984年深圳大学毕业后，选择下海经商，并推出一套桌面中文软件，成为他事业的开端。
他在1991年成立了巨人公司，1993年他的公司靠着中文手写电脑和软件，销售额达3.6亿元，而他自己被选为当年中国十大改革风云人物。
同时，他又开始投资保健品。
但是因为巨人大厦建址在地震带上，加上整个大楼完全靠现金，没有贷款，然而巨人大厦从原来的32层加高到88层，1997年巨人大厦没能完工，买楼花者要求退款，迫使巨人集团陷入危机。
然而面对居巨额的债务，史玉柱没有宣布破产，因为他心里许下承诺欠老白性的钱一定要还。
在他消失的2年后，他注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年，他注册成立“珠海市士安有限公司”，在珠海收购巨人大厦楼花，慢慢实现他的承诺。
后来他又凭借脑白金，黄金搭档等保健品和网游《征途》，重返当年的荣耀。
不得不说史玉柱的故事像一个传奇，商界风云变幻，谁主沉浮无人知晓，有人倒下必然有人爬起。
不少媒体都称他为“史大胆”，像赌徒一样的商人。
在他第一次创业时，赊账买电脑、用软件版权做抵押先打广告后付款、仅订购10块汉卡即可免费参加订货会等“事迹”，体现他先人一步的营销天赋的同时，也体现了他的大胆。
但后来巨人大厦的疯狂加高，他的大胆却显得扭曲。
在商界，大胆是无可厚非的。
可以说没有胆识的人很难做出大事，而且投资本身就有风险。
然而史玉柱第一次创业的最终失败也是败在者大胆上。
由此可以吸取教训，从商不仅要有过人的胆识，沉稳也很重要。
不能过于浮躁。
巨人的重生是在史玉柱的默默努力下取得。
巨人跨掉后，他旅行后重新回到了原本建立了较好根基的保健品市场。
史玉柱仍不舍“巨人”的浪漫主义情结，借用音译的“Giant(巨人)”，很快注册成立了上海健特公司，并开始做保健品。
为了了解保健品的市场，史玉柱戴着墨镜在江阴走村串镇，挨家挨户寻访。
由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人，史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，从聊天中，史玉柱不但了解到什么功效、什么价位的保健品最适合老人，而且知道了老人们吃保健品一般舍不得自己买，也不会张口向子女要。
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
史玉柱读后感
史玉柱读后感第1篇：《史玉柱》读后感《史玉柱传奇》读后感在中国商界里，史玉柱可以说是一个传奇人物了，创业之初，他带着自己独自开发的M-6401汉卡来到深圳，开始了自己的创业之路。
从最开始的巨人汉卡赚的第一桶金，到5年时间内跻进国内财富榜第8位。
后来因为创办巨人大厦导致出现危机，让他负债2.5亿元。
史玉柱没有被“负豪”打倒，仅一年过后，他又靠脑白金从新站起来了，并还清了所有债务。
此后卖掉脑白金和黄金搭档于04年涉足网络游戏，其身价一举突破500亿元。
读完《史玉柱传奇》这本书，我除了对史玉柱感到佩服外，也品味到了一种坚强、执着、务实的精神。
一种对事业的无限向往和执着追求，和企业家那种执着、诚实、勇于承担责任的精神。
一、教训让人成长史玉柱创业的第一阶段可以说非常成功，从做软件开发到保健品市场，到涉足房地产市场。
史玉柱是一位非常有眼光、胆识、决断的商业奇才。
从他研究毛泽东军事思想并运用到企业管理，到他攻城虐地，杀出一片属于自己的天地，无不彰显他的商业才能。
然而，史玉柱也是凡人，他同样也有年轻人共有的弱点：激进、浮躁、狂妄。
这个弱点最终导致他在事业上栽了大跟头——欠债2.5亿。
史玉柱的成功并不在于年纪轻轻就成为富豪，而是在他跌到人生低谷，在看似人生毫无希望的时候，能够从新调整状态，从新起航，并且吸取经验教训，轻装上阵，还清了债务，再一次成为中国商界叱咤风云的人物。
二、人生需要贵人不论在史玉柱辉煌的时候，还是在他负债2.5亿的时候，给他最大精神支撑的人，或许就是他那几位得力干将吧！他们一起打拼，一起分享成功的喜悦，一起在困境中崛起。
我常常在想：“是什么力量吸引他们留在史玉柱身边的？怎么才能遇到这种知己呢？”——我想答案很简单，从史玉柱创业过程中几起几落，然后他起死复活还债2.5亿，并迅速做大，靠的就是他讲信用、靠的就是修身立本的品性。
信用是企业的立身之本，守住信用就能守住客户，如果你欠了人家钱你不还，一个人背着污点做事的话，不可能成就什么大事。
《史玉柱自述》阅读感想
《史玉柱自述》阅读感想史玉柱的创业史实际上是一部 30 年中国商业的营销史。
他的经历让我不禁将他与曾国藩进行比较，尽管看似风马牛不相及，但在本质上却有颇多相似之处。
提及史玉柱，就不能不提到巨人大厦。
这座曾经的商业地标，却成为了史玉柱人生中的一场噩梦。
巨人大厦的失败对史玉柱产生了深远的影响，直接塑造了他后来的思想和行为。
不深入剖析巨人大厦失败的原因，就无法真正理解史玉柱此后的商业决策。
把史玉柱与曾国藩相比较，是因为两者在某种程度上有惊人的相似之处。
管理源于军队，军队是最高效的管理组织。
曾国藩率领湘军与太平军作战时，曾多次失利，甚至几度兵败自杀，但都被人救了下来。
关于“屡败屡战”的典故更是众人皆知。
当时的人们大多认为，把“屡战屡败”改为“屡败屡战”只是文字游戏，但实际上背后蕴含着深刻的兵法学问。
典型的例子如刘邦和项羽。
刘邦与项羽作战，几乎每战必败，他的父亲也曾被项羽抓住要煮着吃。
然而，刘邦每次都能屡败屡战，最终成功地夺取了天下。
这是因为每次失败后，刘邦都能够重新组织部队、准备粮草，并稳定军心，同时他的核心骨干也一直追随他。
这个任务的难度极高，只有能够做好的人才能成就大事。
曾国藩之所以能够在屡战屡败的情况下保持团队不散，与他当初在湘军募集时遵循的两个原则有关：一是募兵地域都来自湖南；二是所有大小军官都由曾国藩任免，他是湘军的精神领袖。
反观史玉柱，他的团队大多来自同学、朋友和多年的老部下，如陈国是史玉柱大学时的上铺，宋军是史玉柱的中学同学，刘伟、程晨等人也跟随史玉柱多年。
这些人都是史玉柱的追随者，而史玉柱则是团队的精神领袖。
之所以会有这样的追随关系，是因为创业早期史玉柱股权分散的惨痛教训。
这样的一支团队，用曾国藩的话说，就是“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。
”因此，在巨人大厦倒下、负债 2.5 亿的情况下，史玉柱的核心干部团队中仍有 1/3 到 1/2 的人留下来，给予他鼓励，使大家都相信他能够东山再起。
史玉柱的营销心得体会
史玉柱的营销心得体会今天提前史玉柱，在大陆的商界，恐怕是无人不知，无人不晓。
那么他在营销方面到底有哪些心得呢？下面是史玉柱的营销心得，希望对大家有帮助。
史玉柱的营销心得体会篇一史玉柱是充满争议的传奇人物，他的人生也充满颠簸，他经历了成功到失败又到成功。
不过如今他也算得功成名就了。
巨人公司推出的征途游戏让无数人痴迷，同时也让史玉柱遭到了不少骂名，说他攒钱没有道德底线。
说到这我就想到了马云也曾对外高调的宣称为了祖国的未来不做游戏，但是很多事情说是一回事，做又是另一回事。
迫于市场的竞争，腾讯微信支付功能的压力下，马云也舍得的游戏这块肉让马化腾一个人吃。
有人说企业家一定是坏人，我们先不说史玉柱是好人还是坏人至于好人与坏人的说法我根据亲身体会跟史玉柱有同样的感慨“如果你是一个好人，你做了一件坏事，大家都会骂你。
如果你是坏人，做了点好事被别人知道了，别人就会夸奖你，这个坏人都做了好事了”所以说有时候被别人当做坏人也不要悲观，只要我们不要想着去做坏事多做点好事就行了。
史玉柱的在营销方面全靠自己摸索出来，他也不断的强调要实事求是，自己多花时间去检验，教科书里面的东西有点事有用的，有的是没用的，消费者才是最好的策划导师。
在人才管理它觉得先带一段，送一段，让后再充分授权。
用人更注重人品和能力，而能力很大程度上是靠公司培养出来的，所以很多时候人品还是很重要的。
至于我们常说的人才，也许换个环境有可能就不是人才，因为一个人才要在一定的环境下才能施展开来。
马云也成说过“飞机的发动机装在拖拉机上，不仅不能使拖拉机跑的更快而且还会弄垮整个拖拉机”之前我一直疑惑史玉柱是如何在变为全国最穷的人(负债几个亿)还能爬起来的，现在我有了答案。
两点很重要：团队和产品。
产品时靠人研发出来的，而团队是靠什么在你破产的情况下留住的呢?一是你跟你的团队好，待他们真诚与他们交心，二是你的公司还要有希望，这两点缺一不可。
感情再好如果公司未来没有希望你的团队还是会离开你，所以两个要一直具备才行。
观《史玉柱演讲》有感
观《史玉柱演讲》有感史玉柱，是中国商业界的一大激情派枭雄，走的是高利速发的外功路子。
他的商业模式，是最快速的白手起家创业模式。
他临摹的商业样板是：耐克品牌模式：打造品牌，产品研发，主控营销，外包生产。
基于专业或性格的原因，他无法与一些更让人感觉踏实做实业的张瑞敏、柳传志、牛根生之类的企业家那样，把一个企业作为日复一日地系统理性的发展的企业框架系统。
他是属于企业少了他，就缺少运作动力的那种人。
以他为首的巨人企业不可避免的将带有强烈的人治英雄主义风格。
史玉柱靠汉卡软件起家，短短的三年时间，销售额从百万到千万再到亿万，这个奇迹能发生是有其历史机遇，在那个时代，计算机不普及，软件不普及，正是这个好的时机成就了他的业绩，但是很显然，我们可以从他的回忆当中会发现，他走得并不稳。
包括公司的组织架构，业务定位等等。
当市场WPS出现时，史玉柱是亲自带个助理去开发汉卡的升级版本，那是一个个人英雄主义的时代，那个时代造就了很多英雄。
个人的成功使得史玉柱更加豪气万丈，盲目搞多元化，并且拍脑袋决定建造亚洲第一高楼------巨人大厦，最终使得公司的资金链断裂，公司走向衰败。
我们可以看到一个好的时机可以成就一个人，但是不一定能是这个持续的成就下去。
史玉柱为什么能成功，从他的一点品质就可以看得出来。
敢于承担责任，承认错误，并加以改正。
在访谈节目中，史玉柱始终把巨人集团的失败归结在自己身上，并且一针见血的指出失败的原因，更可贵的是，现在能引以为鉴，加以改正。
这是一个难能可贵的品质。
我本人也见过很多自称创业过的人，他们把失败的原因都归结为外部因素，从来没有人认为自己哪方面做得不足，甚至，很多人不但没有吸取教训，反而把失败当作炫耀的资本，我想，对于这群人，即使他们再有机会去创业，结果也不会有什么大的变化。
其品质决定了他们的成败。
第二次创业吸取了第一次创业的教训，在营销上没有采取无效果的狂轰乱炸式的广告，而是恰如其分的寻找客户的需求点，并找到广告的投入和收益的那个比例点，并非把资金无节制的乱做广告。
从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考
从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考从巨人集团内部控制混乱的案例引发的思考我们知道，巨人集团我国民营企业的佼佼者，它的辉煌一度震惊了中国的财经界。
然而，巨人集在快速崛起后，又在很快的时间内在市场上沉落了。
这是为什么呢？原来这和内部控制混乱有关。
1989 年8 月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401 桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7 月，巨人集团下属全资子公司38 个，成为中国第二大民营高科技企业；1994 年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997 年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5 亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱——内部控制的紊乱（一）内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重要决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家，著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。
他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模，然而他的个人案例也暴露出一些问题。
史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。
在巨人网络成立之初，互联网游戏还没有得到普及，而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。
然而，史玉柱敢于冒险，决定投身于互联网游戏行业。
他坚信互联网游戏的未来潜力巨大，因此带领团队积极开发游戏产品，并大胆尝试新的商业模式。
这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机，成功创造了巨人网络的辉煌。
然而，史玉柱的案例也暴露出一些问题。
他被许多人批评为“作秀型”创业家，很多时候更注重个人形象和宣传，而忽视了公司的长期发展。
他曾多次以打赢业界竞争者为目标，开展了一系列公开的商业争端和宣传战。
这种行为让他在业界留下了负面印象，并引发了一些舆论的质疑。
另外，史玉柱也曾因公司管理不善，导致巨人网络的营收和市值大幅下滑，公司一度陷入困境。
这表明他在管理层面上存在着一些问题，对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。
从史玉柱的案例可以得出一些启示。
首先，作为创业者，要具备勇气和决断力。
要敢于冒险，抓住时机，不畏艰难，迎接挑战。
其次，要注重团队合作和公司的长期发展。
不能只注重个人形象和短期利益，要重视公司的整体发展和未来潜力。
最后，要加强对公司的管理和运营。
要建立科学有效的管理体系，提高管理水平，才能确保公司的稳定和可持续发展。
综上所述，史玉柱的案例既是成功的典范，也暴露出一些问题。
对于创业者来说，要在他的案例中吸取经验和教训，坚持正确的创业理念，不断完善自己的管理和经营能力，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
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读“史玉柱与巨人集团”案例的感想
改革开放以来，中国商界出现了大批的知名企业家，他们经历各异，却各有特色。
而这之中，又不能不提到史玉柱这位十分具有传奇色彩的人物。
同邓小平生涯的三起三落相似，在与政界一样复杂的商界，史玉柱也同样经历了大起大落，再到大起。
而其中最精彩的莫过于他的翻身仗。
背景
1962年出生的史玉柱毕业于浙江大学数学系，后于深圳大学取得软科学硕士学位。
由此可以看出，史玉柱是有着真才实学的，而他的首次创业即是以电脑的软件及硬件的研发为依靠。
随后又走上了多元化的道路：药品,保健品等。
很快，他便迎来了自己商业生涯的第一个巅峰时期，1995年，年仅三十三岁的史玉柱便跻身于世界著名财经杂志《福布斯》上的富豪排行榜，在“大陆富豪排行榜”上名列第八。
此时的他可以说是无数青年人财富梦想的楷模。
然而，可能是应了盛极必衰的古话，“好大喜功”的史玉柱涉足于房地产业，开始了今天看来可谓疯狂之举的“巨人大厦”建造计划。
这一计划很快地吸干了公司的资金，伴随着各方面经营不善，便迅速拖垮了巨人集团。
史玉柱成了背负2.5亿元债务的“中国首负”，一切的赞美及辉煌瞬间成为过去，演绎了从天堂到地狱的现实版本。
失败原因
而这次失败的主要原因，除去市场竞争压力过大，很大一部分责任要归结于史玉柱本人：“第一，盲目追求发展速度。
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995 年10 亿元，1996 年50 亿元，1997 年100 亿元。
然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
第二，盲目追求多元化经营。
巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。
巨人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。
第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。
巨人集团也设立了董
事会，但那是空的。
我个人的股份占90％以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。
其他几位老总都没有股份。
因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。
由于他们没有股份，也无法干预我的决策。
总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。
现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。
这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。
第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。
从1989 年的M -6401 桌面排版印刷系统、1990 年的M-6402 文字处理软件系统，到1993 年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。
电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996 年，“巨人”才推出了M -6407 桌面排版系统。
“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。
”①
成功复出
事情如果至此收尾，则史玉柱必将以一个彻头彻尾的失败者登上反面教材，其经历也不过是昙花一现般平淡。
然而，有才能的人总是不甘平庸的，史玉柱痛定思痛，在清晰的分析了市场形势之后，果断地放弃了电脑业这个难以白手起家的行业，专心投入到保健品领域之中。
有了前番教训，史玉柱不再盲目狂热，做脑白金的每一步，都是非常谨慎的，步步为营、稳扎稳打，没有了当年的冒进，多了理性。
在经历了一番市场感悟之后，他已经冲出了“巨大”情结。
而是打开一个市场，稳固后再去开拓下一个市场。
这种步步为营的方法使其有了扎实的基础，随着脑白金的迅速红遍大江南北，使史玉柱很快有了归还巨人大厦欠款的经济实力。
虽然这项债务他可以回避，但为了挽回自己的信誉，2001年1月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港及内地的楼花欠款。
不可否认，其复出还债有着浓重的广告气息，但能做出这番举动，也实属不易。
而他的成功复出也说明了很多：首先，他有着坚强的意志和百折不挠的精神，勇于面对挫折，敢于承担风险，有企业家具备的胆识和毅力。
其次，他能正确的分析前景，把能力充分发挥在他所擅长的保健品领域，谨慎处理其不精的方面。
并能坚持创新，由小及大，从单一市场逐步扩大，成功摆脱了失败的阴影。
企业家精神
从整体的视角去看史玉柱的起落，我们可以看到一个企业家所应具备的各种精神充分的展现：第一，具有持续的激情。
在一方面获取成功之后，仍有对别的方面成功的渴望；第二，具有准确的眼光。
能够紧抓市场机遇；第三，具有百折不挠的精神。
失败之后，不甘平庸，知耻后勇，终于东山再起；第四，具有持续创新的能力。
并借此长期占据保健品市场；第五，具有扬长避短的自知。
在分析了计算机业的难度后，果断放弃；第六，具有商人所推崇的信誉。
即使能够回避债务，也要努力还债，维护信誉；第七，具有奇特的思想，这一点我们可以从许多方面看到：运用军队管理的方法管理企业;一反广告对精致的追求，观众对美的追求，以近似于低俗的广告去加深观众对其的印象等等。
所以，史玉柱可以看作是一个成功的企业家，管理者，商人。
其经历具有极高的学习价值，对后来者有着极大的启示。
①史玉柱失败后的自我总结。