酒店管理案例篇
酒店管理180个案例品析
酒店管理180个案例品析目录前言案例1：QC小组活动结硕果案例2：现场循环管理法创奇迹案例3：“顾客满意小组”案例4：认证、评星后的持续质量管理案例5：如何做好酒店督导工作案例6：拍肩膀与个性化管理案例7：发网缺失的考问案例8：反差悬殊的两次接待案例9：当客人被卡在电梯里案例10：拉坏窗帘谁之过案例11：竞赛失利之后案例12：面对下属不成熟的建议案例13：客人——经营管理者的老师案例14：改造之前访问长住客案例15：蛙声引起的表决案例16：沟通：管理基础与质量保证案例17：4万元赔偿的教训案例18：提高服务现场的监控实效案例19：酒店的经济活动分析会案例20：早会：关注您身边的小事案例21：为什么不开早会案例22：交接班集体讨论会案例23：透视“本本”现象案例24：巧合背后的信息传递不当案例25：酒店的“老员工现象”案例26：总经理一天的工作“菜单”案例27：总经理的一次巡视案例28：部门经理担任见习总经理一周记案例29：授权的层级及尺度案例30：授权的学问与技巧案例31：怎样开好班前会案例32；上海在厦的全员成本控制案例33：“比价采购”制度案例34：承包出去的部门也要管案例35：承包不能分家案例36：员工心目中的领班案例37：领班如何在员工中树立威信案例38：领班的查房技巧案例39：健身娱乐中心：从亏损走向盈利案例40：墙上的画案例41：绿灯区、红灯区和无灯区案例42：是鲜橙汁吗案例43：化干戈为玉帛案例44：客商硬要赊账案例45：首长对VIP服务为何不满意案例46：总台为何食言案例47：有人监听电话案例48：客人行李被错拿案例49：处惊不变，化险为夷案例50：为什么不让叫出租车案例51：不懂外语引起误会案例52：住一天，还是住三天案例53：开房的两难之间案例54：OK房不OK案例55：客人离房被阻案例56：两瓶热水案例57：质量黑点制度案例58：干洗还是湿洗案例59：客人要取遗忘物品案例60：服务规范要强调定量化案例61：奥林匹克大赛与西式服务案例62：无缺点服务与补位服务案例64：关注细节案例65：为续一口茶产生的不快案例66：麦当劳的对客情感沟通案例67：一封商务信函的失误案例68：给顾客面子案例69：服务员请动大厨赔礼案例70：串味的鱼排该不该换案例71：客人清晨来开房案例72：多此一举的优待与“特品”案例73：缓解顾客等待案例74：一份商务套餐引起投诉的管理原因案例75：酒店服务中的首问负责制案例76：“承租人”栏无签名案例77：一张《宾客意见卡》的启示案例78：客人需要延伸服务案例79：吹风机损坏该赔50元吗案例80：退房的客人又返回案例81：退房的客人又返回案例82：被延误的客人快件案例83：出错惹祸的电脑案例84：客人脚被扎伤案例85：一道菜吃出大生意案例86：离奇的分重房事件案例87：一站化服务给客人惊喜案例88：客房宠物风波案例89：外宾对洋酒账单说“NO”案例90：出现预订差错怎么办案例91：该罚几元案例92：防范骚扰电话案例93：客人投诉没开夜床案例94：规范交班不是小事案例95：套房被隔夜占用案例96：只需一个拨号：“对客服务中心”案例97：叫醒失误的代价案例98：换房引发的诉讼纠纷案例99：客房的诚信经营案例100：客房创新的大胆探索案例101：“水晶虾仁”中的管理学案例102：开好餐饮班后会案例103：如何不让厨房出菜慢案例104：适得其反的离谱菜名案例105：职业点菜师“导吃”案例106：巧妙安排会议餐案例107：“抓砧板”与管餐具案例108：餐饮管理中的信息技术案例109：餐饮管理“五常法”的创新案例110：自助餐：从不赚钱到赚钱案例111：餐饮成本控制的真功夫案例112：对餐饮原料采购的另类思考案例113：分工中见协作案例114：小菜单的创意案例115：“抛砖引玉”的餐饮促销案例116：收益管理与REVPAR案例117：逃账及其预防案例118：加快应收账款回笼的要诀案例119：一笔错账的启示案例120：酒店会计电算化出错在哪里？案例121：收银与夜审案例122：泰餐厅的亮点促销案例123：“透明”账单案例124：前台的客房销售之道案例125：一次成功的客房提价案例126：客房及其小酒吧的促销案例127：冷清时段的热闹场面案例128：钟点房的开放时段与定价案例129：一份公务型饭店的定位分析报告案例130：麦当劳代售月票的启示案例131：人情化营销感人心案例132：行政楼层的经营困惑案例133：“会议专家”的会议产品案例134：破解营销考核的难题案例135：万豪国际酒店集团的积分营销案例136：0.8：1——安微绩溪宾馆的人力配置案例137：换个角度选拔人才案例138：酒店劳务的社会化使用案例139：酒店员工的“情商”案例140：培训原则与技巧面面观案例141：体验式培训——素质拓展训练案例142：御温泉的“金纽扣”案例143：酒店产品的整体培训案例144：跳跃式培训案例145：敢揭短，才能提高案例146：案例表演胜于说教案例147：宴会上的客房服务员案例148：走近交叉培训案例149：光天化日下的窃案案例150：酒店内的麻醉抢劫案案例151：一张押金收据案例152：寄存服务备忘录案例153：车子被刮伤之后案例154：门卡上应标明房号吗案例155：核对的必要性案例156：访客深夜未走案例157：安全服务：维护酒店产品的基本保障案例158：99颗安眠药案例159：当客人损坏了酒店物品案例160：为“同情“埋单案例161：无主轿车的背后案例162：不可忽视的“经营提示”案例163：在戳穿骗局的背后案例164：酒店的安全保障义务案例165：特定对象免入住登记的后果案例166：饭店工程部的细化管理案例167：酒店工程部设备的全因素管理案例168：工程管理的走动式和数量化案例169：一张宾客报修单案例170：他们都是维修工案例171：客房改造失败的背后案例172：重视工程部员工的形象管理案例173：营造员工之家案例174：餐桌上的金鱼缸案例175：跳槽员工回“娘家”案例176：总经理的亲笔信案例177：这是谁的责任案例178：饭店管理中的员工因素案例179；总经理与职工代表的对话案例180：让员工“想说就说”前言不久前，刚编写完《酒店服务案例百题》，本拟编写一本关于酒店管理案例方面的书，凑巧，中国旅游出版社与我接洽撰写关于酒店管理案例品析方面的书，于是一拍即合，欣然命笔。
酒店管理经典案例
酒店管理经典案例篇一：高星级饭店运营与管理专业典型案例高星级饭店运营与管理专业典型案例校企合作实现三赢----高星级饭店运营与管理专业典型案例一、问题分析在中职院校中，实践教学处于一个举足轻重的地位，也是职业训练和一般训练的区分所在，是整个职业训练的灵魂，也是检验职业成果的标准之一，所以在我国的职业训练人才培育中，顶岗实习、工学结合、校企合作等成为了学校的基本教学制度。
可是，在职业训练中普遍会消失实践教学工作和理论训练之间脱节的现象，因此，在当前双导师制度的影响下，加强改革实践教学活动，调整工作思路，借鉴英国的“现代学徒制”的职教模式，有序地推动同学实践活动，可以更好地拉近企业、同学、学校三者之间的关系，搭建一个良好的校企合作的平台，也可以有效的解决三者所面临的问题。
1、企业的现状对于中国的饭店企业来说，现在的饭店规模越来越大，资金投入也越来越多，渐渐进入买方市场，竞争压力激烈，不断的面临新的挑战，同时在经营活动中会面临淡、旺季的困扰，，一边是劳动用工成本的压力、一边是旺季用工的短缺，这一现象尤其体现在春节前后火爆的餐饮市场。
饭店企业本身就是属于一个员工流淌性较大的行业，肯定程度上的人员流淌会给企业带来新的活力，但是在春节前后饭店企业有比较明显高的员工的流失率，这样对于企业的进展是特别不利的，企业就需要在特别的时期给内部增加新的血液。
2、学校的现状学校受自身场地和经费条件限制，无法开展生产性实训。
学校的老师有丰富的理论基础学问，但是对于指导同学开展生产性的实践活动，又缺乏像企业一线员工的挺直阅历，往往在教学中所传授的学问达不到企业在生产一线的要求，所以难于做到和企业的连接，导致同学进入企业实习后适应力量不强，无法快速达到企业用工需求，往往还需要企业又单独开头进行一系列的培训工作才能够上岗。
3、同学的问题同学在校以理论学习为主，把握了理论学问，但是实践课程中的学习还是达不到企业的要求，缺乏实践阅历。
世界著名酒店经典案例
世界著名酒店经典案例世界著名的酒店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。
从那些影响世界饭店业发展的巨人身上，下面店铺给大家分享世界著名酒店经典案例，欢迎参阅。
贵族饭店经营管理成功篇一现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。
欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz)。
英国国王爱德华四世称赞里兹：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主们的国王。
”西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德(Niederwald)的小村庄里。
以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅(Voision)当侍者。
在那里，他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。
此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作，并崭露头角。
27岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅(HotelGrandNational)的总经理。
里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。
他的成功经验之一是：无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。
这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受(按现代经营管理理念，这似乎不合时宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件)。
为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。
例如，如果饭店周围没有公园景色(Park view)，他就创造公园景色。
在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并同时点燃了1万支蜡烛。
还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅馆(SavoyHotel)底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。
酒店管理案例篇
酒店管理案例篇在现代旅游业中，酒店管理是保证顾客满意的重要因素之一。
优秀的酒店管理可以为旅客提供舒适的住宿环境和优质的服务，从而赢得良好的口碑和回头客。
为了让您更好地了解酒店管理的重要性和管理方案，本文将为您介绍三个成功的酒店管理案例。
案例一：卡尔森酒店集团卡尔森酒店集团是一家全球连锁酒店集团，拥有凯悦、雷迪森、皇冠假日酒店等品牌。
该集团以服务品质和管理规范而著称，其中《雷迪森酒店管理手册》更成为同行业的标杆。
卡尔森酒店集团在酒店管理方面的成功秘诀是超越顾客期望，以人为本。
在服务质量上，该集团根据不同国家和地区的文化和市场需求，做出相应的调整，确保服务能够贴近当地顾客的需求。
在员工培训方面，该集团注重员工素质和职业发展，倡导员工自我学习和创新。
案例二：宜必思酒店集团宜必思酒店集团是另一家知名酒店连锁企业。
该集团的成功经验在于建立了一套“精益管理系统”的模式。
该模式通过精益化生产方式，减少浪费、提高效率，将这种思路引入到酒店的各个环节。
例如，在前台维护酒店网站上，宜必思酒店集团采用自助式网站维护系统，员工可以实时处理相关信息，规避了传统方式中信息沟通等环节上的时间浪费。
在员工管理方面，该集团注重员工的职业培训和提升，让员工自主掌握更多管理技能和服务能力。
案例三：雅高酒店集团雅高酒店集团作为一家拥有3000多家酒店、90个国家的全球性连锁酒店管理公司，其成功经验体现在提供“一站式”酒店服务上。
雅高酒店集团旗下酒店内将满足顾客的多种需求。
例如，在一些机场酒店中，该集团为游客提供方便快捷的接送机服务；同时，该集团还能提供免费的无线网络服务，保障客人畅快的上网体验。
在管理方面，该集团从员工到供应商，都采用“全员参与”的方式进行管理，不断完善管理细节和服务方法。
总的来说，以上三个酒店管理案例，奠定在提供高品质的服务、专业的管理、注重员工培训和提升以及不断完善自身的基础上建立的。
酒店集团们在顾客需求满足、文化融合、先进的管理思维和创新等方面取得了积极的成果。
酒店管理实战案例分享
酒店管理实战案例分享在酒店管理中，实战案例分享是非常有价值的，可以帮助管理者们更好地理解问题，并找到最佳的解决方案。
下面我分享一些实战案例，这些案例来自我与身边同事的经历，在过程中我们学到了很多东西，也希望能给各位酒店管理者带来一些启示。
1. 品质管理问题我的同事在一家豪华酒店工作，有一次他与家人入住酒店时，发现被褥有些不干净。
他立即联系酒店客服，并要求更换床单。
但是，他发现床上用品仍然存在质量问题，于是他向酒店管理部门提出来。
这是一个品质管理问题，酒店管理部门需要及时查找问题原因并采取措施。
通过分析酒店消费者投诉和客户反馈，该酒店发现很大一部分原因在于员工的管教和培训。
于是，该酒店采用了一种新的培训方式，员工可以通过体验和模拟客户需求的方式来提高服务质量，并给予回馈。
2. 客户沟通问题有一次，我入住一家初创酒店，酒店位于市中心，环境优美，但是服务却不佳，我想请前台帮我预订一张迪士尼乐园的票，但是前台却只是将我推向了官方网站，并没有提供太多的帮助。
这给我带来了很大的不便，在此后我也没有再去这家酒店入住。
这是一个客户沟通问题，酒店管理部门需要积极引导员工与客户建立良好的关系。
该酒店随后进行了一系列改进，比如：优化前台员工的培训，并加强员工间的沟通和互动。
最终，我再次入住该酒店时，发现他们的服务越来越贴心，我也感到满意和放心了。
3. 卫生安全问题在一家连锁酒店的洗手间，我曾经遇到了一些困难，在马桶未冲洗的情况下，挤压了一下水箱的按钮，但是却没有得到期望的反应。
通过检查之后，发现是马桶不干净，造成了水箱内的堵塞。
我向前台反映了这个问题，并得到了解决。
这是一个关于卫生安全的问题，客户体验会对品牌和口碑产生重要影响。
对于这个问题的解决方案，酒店管理部门应该积极采取行动加以处理，以避免类似的问题再次发生。
通过分析酒店的服务数据，从员工培训到卫生标准，都需要进行相应的调整。
四、结语以上实战案例仅仅是经验之谈，其背后所需要的方法和理论知识还要更加重要。
酒店管理案例
酒店管理案例案例1 婚宴和政府会议的冲突一、事情经过一位姓张的先生在某酒店订了20桌婚宴，时间安排在1999年5月18日17：00至20：00左右，地点在该酒店的多功能厅。
但在5月16日，该酒店接到市政府的一个紧急政治任务：全省将有一个300人的重要会议安排在该酒店我功能厅举行，时间是1999年5月18日14：00至16：30。
本来会议时间与婚宴时间并不互相冲突，但就在会议举行前一天，会务组突然告诉饭店，会议时间可能会延长1小时，至17：30结束。
二、问题：此时，如果你是一位总台代办各项委托事项的服务员，应该怎么做来缓解这个时间上的冲突？三、可能采用的做法及评析：1、将实际情况告诉订婚宴的客人：酒店接到的是政治任务，没有办法推却，并向客人道歉，请其将婚宴安排到其他酒店。
如客人提出赔偿，则也可以考虑，费用可向会务组收取。
这样处理是不合理。
一则酒店既然接受了客人的预订，且婚宴一般都收取订金，就等于酒店和客人订立了合同。
任何非不可抗拒的情况引起的变更都等于违反合同，应负法律责任。
二则在订婚宴客人看来，同样是接待任务，而且是他先预订的，没有任何理由可以说人就不重要。
况且要在两天之内找一家可以摆20桌婚宴的同档次酒店也非易事，更麻烦的是客人还要逐一通知来宾朋友。
由此给酒店造成的经济赔偿还在其次，在社会上造成的不良影响却是难以挽回的。
2、若有可能，将婚宴临时安排到其他餐厅举办。
一般酒店具备两个20桌以上的大型餐厅是不多见的；若将婚宴分到两个场地举行，一般也不会在同一楼层，势必影响整个婚宴的气氛，客人不是在“走投无路”的情况下是不可能同意的。
这样安排也会给酒店内部操作带来诸多不便，所以此法也非万全之策。
3、说服客人延迟婚宴举行时间1小时。
一般来说，婚宴请帖上都注明时间。
延迟1小时，肯定造成宾客在大堂，甚至餐厅外等候，而酒店也无法安排这么多人集中休息，会使新婚夫妇尴尬。
政府会议后餐厅的重新布置也需一段时间。
因此，这样并未从根本上解决问题。
世界著名饭店经典管理案例
2023-11-07•洲际酒店集团•万豪酒店集团•希尔顿酒店集团目录•香格里拉酒店集团•法国雅高酒店集团01洲际酒店集团公司简介洲际酒店集团是一家全球知名的酒店管理集团，成立于1777年，总部位于英国伦敦。
洲际酒店集团旗下拥有洲际、皇冠、假日、快捷假日、智选假日等品牌，覆盖全球五大洲，拥有超过65万间客房和度假村。
洲际酒店集团是世界上最大的酒店管理公司之一，拥有强大的品牌影响力和市场占有率。
发展历程18世纪中叶，英国人杰姆斯·斯图亚特在英国伦敦开设了一家名为“洲际”的酒店，成为洲际酒店集团的雏形。
20世纪中叶，洲际酒店集团开始向全球扩张，陆续在美国纽约、日本东京、澳大利亚悉尼等地开设了分店。
19世纪末，洲际酒店集团开始在欧洲大陆扩张，陆续在法国巴黎、意大利罗马、西班牙巴塞罗那等地开设了分店。
近年来，洲际酒店集团不断进行品牌升级和拓展，致力于提高服务质量和管理水平，成为全球领先的酒店管理集团之一。
精细化管理策略洲际酒店集团注重精细化管理，通过制定严格的管理制度和流程，提高管理效率和执行力，实现酒店的稳定和可持续发展。
经营管理策略多元化品牌战略洲际酒店集团旗下拥有多个品牌，覆盖不同消费群体和市场需求，提高了市场占有率和盈利能力。
优质服务策略洲际酒店集团注重提供优质的服务体验，通过培训和激励员工，提高员工的服务意识和能力，为客人创造舒适、愉悦的住宿体验。
创新营销策略洲际酒店集团不断探索新的营销手段和渠道，通过与旅游网站、社交媒体等合作，提高品牌知名度和影响力，吸引更多客户。
02万豪酒店集团万豪酒店集团成立于1927年，总部位于美国华盛顿。
公司简介成立时间与地点自成立之初，万豪便开始在全球范围内建立酒店品牌，包括万豪酒店、万豪度假村、万豪酒店公寓等。
品牌发展万豪酒店集团的业务覆盖全球，包括北美、欧洲、亚洲等地区。
业务范围1927年公司由J. Willard Marriott和Alice Sheets Marriott夫妇在美国华盛顿创立。
酒店管理案例分析
酒店管理案例分析一、案例分析：在某市的凯宾斯基酒店中，前台服务员Cherry 遇到了这样一位客人—- 王先生，四天前入住于本酒店一商务客房，房租为686元/夜•间，预计入住的天数为两天，入住时缴纳了1400元的预付款.根据宾客的相关信息,在王先生入住于酒店两天后的上午,Cherry 打电话到王先生的房间询问其具体离店时间，可王先生告诉Cherry，他的事情没有办完,因此要延迟离店。
于是，Cherry要求王先生方便时到酒店前台续缴费以保证他能够继续顺利的住在该房间，王先生很痛快的答应了。
然而，两天过去了，尽管Cherry又催了王先生两次,但仍未见其前来续费。
Cherry很担心会出现宾客逃帐的现象，但又不能过于生硬与直白的催王先生缴费.请查询相关资料后回到：1)如果你是Cherry,你会怎么办？2）这一案例在酒店的软、硬件管理上给了你怎样的启示？1.首先把王先生的房间挂账，通知客房部至王先生的房间查看王先生是否已经离开酒店，如已经离开，证明客户已经逃账,账目问题交至上一级领导处理;如未离开,则可由前台委婉的向王先生提出账目仍未处理的问题（挑选时机不要让客户难堪）请客户至前台处理账目；2。
不是启示不启示的问题,我觉得酒店有几点问题应该注意：（1）在客户入住时收取预付款时要考虑到相应的问题，比较普遍的做法是按照（一日房费＊入住天数+一日房费）来收取,这样可以让酒店有更充裕的时间来处理类似的问题,也不会让客户感到反感；（2)在客户预付房费已经用完（已达到开房时客户告知的入住天数）后，将客户房间房卡清除,这样客户在超出时间后必须至前台完成续住手续后才能进入房间，在无法找到客户的情况下可将客户的账目先挂账，默认客户退房，通知客房部和酒店保安一起查房，将客房内客户的物品列出清单妥善保管，等待客户返回酒店完成续住手续再进房。
我觉得应该在对前台的前期培训中多多提出这样的事例教给他们在遇到这样的问题应该如何处理，另外现在的很多酒店管理系统都对这种类似的问题做出了相应的处理方案，应该好好的学习学习对电脑软件的应用2、于先生因工作需要常年出差在外,有一次，他入住在某星级饭店.进房后，他往床上一躺，便习惯性地把手伸向床头柜，想拿电视机的遥控器。
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酒店管理案例篇【案例17】在某会员制俱乐部健身房的各种康体设施旁边都标识有英文说明。
审核员问健身房主管：“这些英文说明是什么内容？”主管回答：都是关于如何使用设施的安全注意事项等。
”审核员问：到这里健身的都是外国人吗？”主管说：也不都是，尤其近年来国内有钱的人多了，来得很多都是中国人。
”审核员：他们懂英文吗？”主管：不知道。
”案例分析：对于健身房的管理主要是安全，因此有关安全防范的措施必须完全。
本案中的安全说明都是英文的，必知存在大的漏洞，对于不懂英文的人来说等于没有说明。
既然是会员制的俱乐部，来的都是有钱人，有钱的人不一定就有文化，因此这种标识对于不懂英文的人来说形同虚设。
应该将标识写成中、英文两份。
【案例18】餐厅承诺定菜后20分钟，饭菜均应上齐。
但李先生定菜后一小时还没有上主食，服务员也不向顾客作歉。
案例分析:如果有客观原因造成不能实现时顾客的承诺，应该向顾客及时解释【案例19】在餐厅冷冻柜中各种冷冻食品杂乱地堆放着，审核员问厨房主管：怎样保证这些食品能够不存放过长的时间？”主管：“我们一般都知道哪些是放的时间比较久的了，食用时先把它拿出来。
”审核员看到靠里面的几包生肉都冻在柜壁上了，只有靠柜门的几包肉是活动的，便问“那几包冻在板壁上的肉是什么时候放的？”主管不好意思地回答：“大概好久了吧。
”案例分析：首先这是产品防护问题，肉在柜里乱放着，没有措施保证贮存时间不能过长，为了防止食品储存过久，应该将不同时间存入的食品分别包装好，并注明贮存日期，这样可以避免发生贮存过久的问题。
案例21 】宾馆在向客人介绍住宿条件时，说每天24 小时有热水供应。
客人入住后才发现，只是每晚8 点到10 点有热水供应。
客人向宾馆提出投诉，要求降低房费。
前台主管解释说：“最近供热系统检修，因此热水不能正常供应。
”对于降低房费的意见，主管说：“没有先例。
”结果客人大为不满。
案例分析：既然只能8 到10 点供应热水，就不能宣称24 小时供应热水，否则对顾容是欺诈行为。
【案例22】一位客人在咖啡厅用早餐，其中点了一只煎蛋。
在这家咖啡厅的电脑计费系统中，煎蛋是以客为单位的，每客煎蛋两只，收费14 元。
餐厅服务员按客人要求接受了定餐，并在定单中写明一只煎蛋。
当班收款员没有看清客人订的是一只煎蛋，结果按一客收费，客人接到帐单后发现了多收费，立即向餐厅服务员反映。
服务员立即转告了收款员。
收款员因忙于接待其他客人没有立即更改账单。
过了一会儿，服务员以为账单已经更改，取回后又送还客人，并向客人致歉。
客人一会儿又返回，生气地质问服务员为什么账单还是错的，原来多收的钱没有被减掉。
案例分析：对顾客的定单、收费单据都是重要的记录，餐厅服务员和收款员都应该认真对待，电脑系统对煎蛋的计量单位是“客”，而服务员对煎蛋的计量单位却是“只”，如果把1 只煎蛋写阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根为彳2客煎蛋”就可以避免发生计算错误，这是计量单位不统一造成的错误。
收款员对收费错误的账单没有立即更改，而服务员在第二次取回账单时又没有认真核对后再交还用客，造成一错再错，这是服务意识不强的表现。
【案例23 】某旅游饭店服务人员的胸牌，只有人员的姓名，不能反映服务岗位。
案例分析：胸牌是服务标识，应该把服务人员的姓名及服务岗位都列出来，这样便于顾客对服务质量进行监督。
【案例25 】饭店销售部对销售人员管理是采用承包制，给予销售人员很大的自主权，开发什么客户、如何管理客户都是销售人员自己负责。
经理只需控制他们应达到的销售指标，而对他们手中的客户情况却不甚了解，没有相关的资料留存。
结果最近许多销售人员被别的饭店挖走，其中许多客户也流失了。
新来的员工，又得重新开辟客源，对饭店造成很大的损失。
案例分析：这是饭店销售部管理上的缺陷，对于销售人员只有定额管理，没有其他管理和激励措施，以至业务骨干流失。
而且又没有必要的工作程序对销售工作进行控制，建立必要的顾容档案，尤其是重要的顾客信息。
【案例30】饭店为了提高服务质量建立了质检部，但是发现它的工作对于提高服务质量效果不大。
由于质检时间受营业时间限制，只能在餐厅营业前或营业后进行检查。
此时餐厅几乎没有顾客，因此质检的内容主要限于员工纪律、仪表仪客、礼貌及餐厅清洁等项目。
案例分析：服务过程在某种意义上属于“特殊过程 '，因为服务的质量在服务提供过程中已经由顾客检验出来，如果发生问题，事后的检验或补救已经于事无补。
因此质检的重点应是对服务过程的检验。
而这时又是营业时间，如果检验的对象只是服务人员，显然不方便。
应该把营业时间检验的重点放在对顾客意见的征询上面，让顾客开口。
根据专家的统计，一个正常运营的餐厅，发生3％的投诉率是正常的。
而通常在100 个顾客中仅有10％的人会主动提出投诉。
因此3％的投诉率，相当于在100 个顾容中可能就会有30 个人不满意。
这对餐厅来说无疑是一个非常重要的信息，必须寻求解决办法。
组织应采用适宜的方法对质量管理体系过程进行监视，并在适当时进行测量。
监视和测量应依据策划的安排，在产品实现的适当阶段进行。
”的规定。
【案例32】餐厅营业时间是到晚上10 点。
这天晚上就餐的客人不多，到9 点45 时餐厅内只有两位客人就餐。
这时服务员开始忙碌起来准备打烊。
只见服务员擦桌的、拖地的，一片忙乱。
为了擦桌方便还把凳子倒放到桌子上。
这时两位就餐的客人非常生气，质问餐厅经理：“还没到下班时间，为什么赶我们走？”案例分析：餐厅打烊应该在客人都走完后进行，否则就是对客人的不尊重。
【案例35 】某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。
客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通报了采购部经理。
但是过了三个月，这个问题仍没有解决。
饭店经理知道了这件事，他找来客房部经理和采购部经理了解情况。
客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。
” 采购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。
” 类似的问题在这家饭店发生多次。
案例分析：饭店相关部门应该针对顾客的抱怨，对存在的问题进行原因分析，并及时采取纠正措施。
正确的做法应该是采购部经理在接到情况反馈后，应立即检查新改装的茶叶库存情况，根据日消耗量计算库存使用时间，在重新订购和货运时间允许的情况下，将定货要求告诉供货商，以保证为容人提供的茶叶满足要求。
而客房部经理也不应该仅仅将情况反馈给采购部就不再管了，而应积极与采购部沟通，及早解决问题。
【案例38 】人事部经理经常把招聘来的最佳人选提供给客房部，这两个部门和两个经理之间关系很融洽。
但是前厅经理却抱怨道：“人事部提供的人选总是不尽如人意。
”但是人事部经理矢口否认有偏心，他解释道：“客房部经理知道部门间如何配合，而前厅经理却办不到，他似乎总想凌驾于人，只想别人给他方便。
当然他们都是为了工作，可处理问题的方式却不同。
”案例分析：在任何一个组织中，同级管理人员之间的矛盾与竞争都是存在的。
每个部门都要努力完成各自的目标，又需得到其他部门的支持与合作。
组织内部的沟通，不仅需要在质量目标、职责权限等组织结构的方面的沟通，而且也需要人际关系的沟通。
作为组织的领导者，应给员工创造一种良好的企业文化氛围，培养员工之间良好的人际关系，从而对组织也会带来效、人益。
【案例39 】在餐厅就餐时，客人根据菜谱点“清蒸鲸鱼”，服务员回答没有；客人又点“甲鱼汤”还是没有。
客人很不高兴地说：“既然这个菜没有，那个菜也没有，那你们的菜谱是干什么用的？服务员说：“我们的菜谱基本上是一个季节换一次，难免有些菜缺货。
”案例分析：菜谱可以一个季度换一次，但是对于一些经常缺货的时菜应该在菜谱上予以说明。
否则文件所写与实际情况不符，引起顾客不满。
餐厅负责人可以每天对菜谱进行一次核实，对于没有的菜可以采用张榜公布的方式。
o【案例40】宾馆免费供应早餐。
11 月5 日中午客人张某等三人人住，前台给他们发了6 张早餐票，供两天的早餐用。
餐票上面盖章的日期都是11 月6日。
11 月7日早上当客人去进早餐时，早餐服务员说：“餐票上面的日期不对，应该是11月7日的，按规定应该每天早上到前台取当日的早餐票，请你们到前台更换一下。
”客人大为恼怒道：“我不管，这是你们自己的事情，前台图省事，为什么让我去跑腿？”案例分析：既然宾馆有规定应该每日早上发当日的餐票，前台却图省事而不执行，而餐厅服务员的回答也不正确，此事是由于宾馆内部部门之间没有很好沟通引起的，本应由宾馆内部解决，服务员却让客人去跑腿，显然是不对的。
【案例41】餐厅8 号桌和10 号桌同时要求打包，一个打包的是石斑鱼和粽子，另一个打包是松鼠鱼和虾饺。
服务员把菜拿到工作台上打包。
这时12 号桌的汤洒了一桌，紧急要求服务。
服务员只好暂时把包放下，去为12 号擦桌子。
回来后继续把包打完，分别交给了8 号和10 号桌。
结果把包给错了，引起客人投诉。
案例分析：不管发生什么情况，打的包都是顾客财产，应该注意识别。
服务员在忙乱之中忽略了对顾客财产的识别。
【案例45】某二星级饭店由于旅游业的发展需要，决定改造成三星级饭店。
在升级过程中，拟增加一些必要的功能，使得布局更合理。
工程部经理在实施改造前，查找有关技术资料时却发现许多原来的技术资料已经丢失。
这给升星级工作带来了很大的困难。
案例分析：一般情况下，饭店工程技术资料应由以下几方面组成：（1）饭店建筑工程技术资料；（2）饭店设备技术资料；（3 ）国家及地方政府颁布的法律、法规、标准等；（4）新技术、新设备、新材料的信息资料及书籍；（5）饭店内部各部门之间、工程部内的规章制度等。
主管部门应对上述资料予以保管，便于检索和使用。
【案例48】住在宾馆401 房间的王先生早上起来想洗个热水澡放松一下。
但洗至一半时，水突然变凉。
王先生非常懊恼，匆匆洗完澡后给总台打电话抱怨。
接到电话的服务员正忙碌着为前来退房的客人结账，一听客人说没有热水，一边工作一边回答：“对不起，请您向客房中心查询，电话号码是58。
” 本来一肚子气的王先生一听就来气，嚷道：“你们饭店怎么搞的，我洗不成澡向你们反映，你竟然让我再拨其他电话！”，说完，“啪”的一声，就把电话挂上了。
案例分析：宾馆的每一位服务员都应树立以顾客为关注焦点的服务意识，不管是谁，只要接到顾客的抱怨，都应主动地向主管部门反映，而不能让顾客再找别的部门反映。
本案对客人抱怨的正确回答应该是：“对不起，先生，我马上通知工程部来检修。
”然后迅速通知主管部门处理，这样王先生就不会发怒。
【案例49 】马来西亚人林先生工作之余常到康乐中心来健身。
他喜欢打台球，与服务员都很熟悉。
在这里他不仅能与熟人聊聊天，而且台球技艺也在不断长进。
每回与对手打球都不相上下，这使得他没有约束感，能体会到不相上下的竞技魅力。